A LOS ASISTENTES A LOS CURSOS - PDF Descargar libre (2024)

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1 .. FACULTAD DE INGEN-IEAIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA A LOS ASISTENTES A LOS CURSOS las autoridades de la Facultad de Ingeniería, por conducto del jefe de la División de Educación Continua, otorgan una constancia de asistencia a quienes cumplan con los requisitos establecidos para cada curso. El control de asistencia se llevará a cabo a través de la persona que le entregó las notes. Las inasistencias serán computadas por las autoridades de la División, con el fin de entregarle constancia solamente a los alumnos que tengan un mínimo de 80% de asistencias. -,'.. Pedimos a los asistentes recoger su constancia el día de la clausura. Estas se. ' retendrán por el periodo de un afio, pasado este tiempo la DECFI no se hará responsable de aste documento. Se recomienda a los.. asistente~.- participar _acti~añ'iente con sus ideas y., experiencias, pues los cursos que ofrece la División' están planeados para que los profesores expongan u!'la tesis, p~ro sobre todo, p}trá qul!. cg_ordinen las. ':. ~ \,.r:: ~~;,., opiniones de todos los interesados, c_onstituyendo verdaderos seminarios. f ' ' 1 1 \l ~- ' ~.,. 1 ':1 1 l, ' " 1 - ;! '. :..:.., Es muy importante que todos los asistentes llenen,.y ;entreguen su hoja de ' ',;. ' ') inscripción al inicio; del curso, 'información que se..virli 'para. -integrar un directorio de asistentes, qua se entregará oportunamente. Con el objeto de mejorar los servicios que la División de Educación Continua ofrece, al final del curso "deberán entregar la evaluación a través de un cuestionario disefiado para emitir juicios anónimos. Se recomienda llenar dicha evaluación conforme los profesores impartan sus clases, a efecto de no llenar en la última sesión las evaluaciones y con esto sean más fehacientes sus apreciaciones. l Palacio de Mineria Calle de T acuba 5 Teléfonos: 512~955 Atentamente División de Educación Continua. Primer piso Deleg. Cuauhtémoc México, D.F. APDO. Postal M Fax AL 26

2 PALACIO DE MINERIA ' e!,! ll 'ii ' f~-/ ' 1 '< ' <. 1 / ' en w <.... o z o ~ () o z w ~...J : w ~ 5 z <) \ 1 '( ü ; o 1\ \ "' w li_' "' / \ 1 \ 1 " / \ 1 0 \ 1 / \ " 1 \ / " PATIO PRINCIPAL / " AUDITORIO :5 BQ ' " " / ;, /" 1 1 / ' w o z..., o w / ~...J ""' t 1...J <. () CALLE TACUBA PLANTA BAJA MEZZANINNE

3 . PALACIO DE MINERIA C-11 C-10 C-9 GUÍA DE LOCALIZACIÓN l. ACCESO 2. BIBLIOTECA HISTÓRICA 3. LIBRERíA UNAM "- /. "- / C-1 //"- / ' / ' // / ' CENTRO DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN "ING. BRUNO MASCANZONI" S. PROGRAMA DE APOYO A LA TITULACIÓN 6. OFICINAS GENERALES 7. ENTREGA DE MATERIAL Y CONTROL DE ASISTENCIA 8. SALA DE DESCANSO SANITARIOS * AULAS ler. PISO CALLE TACUBA DMSIÓN DE EDUCACIÓN, CONTINUA FACULTAD DE INGENIERIA U.N.A.M. CURSOS ABIERTOS DIVISIÓN DE EDUCACIÓN CONTINUA

4 UNIVERSIDAD NACIO _AUTÓNOMA DE MÉXICO FACUL TAO DE INGENIERÍA' DIVISIÓN DE EDUCACIÓN CONTI~UA c,q-/55 CURSO: MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN FECHA: DEL 3 AL 13 DE NOVIEMBRE DE 1998 DÍA HORA TEMA EXPOSITOR OBJETIVO DEL TEMA 3 17:00 a 21:00 Misión de la Logística M. l. Antonio Gutiérrez Aguilar Introductir al concepto de logística como un sistema de Actividades clave y de apoyo gestión de flujos en la emprersa y discutir los conceptos de logística, circulación logística. 4 17:00 a 21:00 Interrelación de logística producción y M.!. Antonio Gutiérrez Aguilar Presentar una síntesis de la evolución de la logística y mercadotecnia establecer objetivos lógicos: 5 17:00 a 2!:00 Pian estratégico de logística M. l. Antonio Gutiérrez AguiJar Conceptualizar a la logística como tecnología de con-!rol de flujo y revelar como componente esencial para las estrategias de una empresa. 6 17:00 a 21:QO Principios y conceptos fundamentales M.I. Antonio Gutiérrez Aguilar en el diseño de la red logística 7 9:00 a 13:00 Concepto e importancia de los sistemas M. l. Antonio Gutiérrez AguiJar de información y la logística 9 17:00 a 21:00 Optimización de sistemas de distribu- pendiente ción 10 17:00 a 21:00 Canales de distribución y ventas!ng. Orlando Lebeque Conocer el grado de aceptación del producto y su demanda potencial así como dar los elementos básicos y determinar estrategias de ventas 11 17:00 a 21:00 Planeación estratégica de la mercado- pendiente tecnia. Función mercadológica :00 a 21:00 Benchmarking Ing. Orlando Lebeque Conocer las técnicas de comparación con la competencia para el uso de la comercialización 13 17:00 a 21:00 Visión de negocios lng: Mauricio Migliano

5 FACUL TAO DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN TEMA: CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS EXPOSITOR: M. EN l. ORLANDO LEBEQUE SÁNCHEZ PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palacio de Minen a Calle de T acutia 5 Primer piso Deleg. Cuauhtemoc MexJCO, D.F APDO. Postal M-2285 Teléfonos : ? Fe> 510: AL 26

6 ,DJPWMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION DIVISION DE EDUCACION CONTINUA FACULTAD DE INGENIERIA DIPLOMADO EN INGENIERA DE PRODUCCION CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTAS M. EN l. ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA. _1

7 ---~DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTAS La orientación primitiva de las empresas era hacia la producción, pero pasando el tiempo las empresas empezaron a orientarse hacia la venta. Cuando hablamos de ventas lo hacemos en sentido amplio: se vende lo que el cliente necesita; por tanto, hay que ir a buscar las necesidades del cliente. El siguiente gráfico trata de aclarar la distinción entre el concepto de ventas y el de mercadotecnia o comercialización: ENFOQUE MEDIOS FIN Productos Venta utilidad por volumen Necesidades Del cliente Mercadotecnia Utilidad por Satisfacción del cliente El proceso de comercialización añade valor al producto, y es justo que por ello se le pague. V amos a definir la comercialización como: "El conjunto de todas las actividades empresariales relacionadas con el flujo de bienes y servicios desde el punto de la producción inicial hasta el consumidor último". En cuanto al valor del producto, tenemos que: Los economistas han definido la producción como la creación de utilidad, que es el fabricar bienes y servicios útiles. Las utilidades creadas en el proceso productivo son: de forma (un pan no es un saco de trigo) M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA. 2

8 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION de lugar (el pan debe estar en la tienda y no en el horno) de tiempo (el pan debe estar temprano y no por la noche) de posesión (el pan debe pasar a manos del consumidor). El conjunto de actividades encaminadas a conseguir estas utilidades conforman el valor añadido del producto final. Las funciones que los canales de Comercialización cumplen son varias, en general consiguen añadir Valor al producto desde el campo hasta la cesta del ama de casa. En términos generales se puede señalar que existen canales de comercialización para: Productos de consumo popular Productos industriales Servicios Los canales de comercialización, a partir del número de intemediarios, se pueden clasificar en: Nivel cero. Fabricante ==============-+Consumidor Un nivel Fabricante ~====== -+ Minorista =-+ Consumidor Dos niveles Fabricante =~ Mayorista =-+ Minonsta =-+ Consumidor Tres niveles: Fabricante =~ Mayorista =-+ Distribuidor. =-+ Minonsta =-+ Consumtdor Las funciones de los canales son: A) Intercambio: Compra y agrupación. M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA 3

9 ,DIPLOMADO EN!NGENIERIA DE PRODUCCION Venta. B) Funciones Físicas: Almacenamiento. Transporte. Manipulaciónffransformación, en su caso. C) Funciones comerciales: Clasificación. Tornar una serie de productos heterogéneos y convertirlos en grupos hom*ogéneos separados. Acumulación. Agrupar los productos ya clasificados y formar una oferta hom*ogénea. Colocación. Distribución de esta oferta hom*ogénea en diferentes puntos geográficos y, en grupos más pequeños. Combinación. Agrupar diferentes artículos de uso complementario. D) Funciones Accesorias Normalización. Financiación. 8. Asunción de riesgo. 9. Planificación y coordinación del proceso. Los eslabones de cada canal de comercialización mantienen una serie de flujos, entre los cuales se distinguen: Flujo Físico Describe el movimiento real físico desde la materia rpima hasta la propia transportación del producto terminado. M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRJBUCION Y VENTA. 4

10 DIPWMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION Flujo de propiedad la transferencia de propiedad de cada uno de los eslabones del canal de comercialización. Flujo de pagos. A partir del flujo de propiedad se mnanifiesta el flujo de pagos, pero en sentido inverso.. Flujo de Información. Describe.Ja forma, calidad y oportunidad de la información que intercambian cada uno de los elementos del canal de comercialización. Flujo de Promoción. Agrupa todas las actividades de promoción (promoción de venta, relaciones públicas, publicidad, etc.) que se deben realizar para el éxito del canal de comercialización. Otro aspecto importante es la Organización de los canales de comercialización. La organización de los canales no es espontánea sino que surge de. muchas ~ fuerzas. Una de ellas es la tendencia a la concentración. Hay dos tipos fundamentales: Concentración Vertical cuando una empresa agrupa varios niveles de los canales. Por ejemplo, una bodega que decida tener viñas y una distribuidora en puntos de venta. Concentración Horizontal cuando una empresa crece comprando otras similares. DECISIONES SOBRE CANALES DE COMERCIALIZACION Los parámetros significativos para elegir un canal de comercialización son: M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA. 5

11 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION A) Características de los Consumidores: Número Dispersión geográfica Hábitos de compra y de consumo Sensibilidad a diferentes métodos o prácticas de venta. B) Características del producto o servicio: Perecibilidad Tamaño Normas de mantenimiento. Valor/precio C) Características de cada intermediario: Régimen legal y fiscal Capital contable Antigüedad Experiencia Relaciones Comerciales Referencias Comerciales Referencias crediticias. Capacidad de almacenamiento. Capacidad de distribución. Margen de comercialización M. EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE D!STRIBUCION Y VENTA. 6

12 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION Número de vendedores. Oiganización de mercadotenia y venta Monto de las comisiones a vendedores Incentivos a vendedores. Conflictos legales entre canales de comercialización. FUBSIDIARIA rldeventas M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA. 7

13 ---~DIPLOMAOO EN INGENIERJA DE PRODUCCION METODOS DE EXPORTACION Y CANALES DE DISTRIBUCION Los métodos más comunes de exportación son la venta indirecta y directa. En la venta indirecta, normalmente un intermediario asume la responsabilidad de encontrar compradores extranjeros, embarcar los productos y conseguir el pago. En la venta directa, el productor trata directamente con un comprador extranjero. La consideración de determinar si se comercia directa o indirectamente, se basa en el nivel; de recursos que la compañía está esperando utilizar en su esfuerzo de comercio internacional. Estos son algunos otros factores a tener en cuenta cuando se va a decidir si se hará comercio indirecto o directo: * El tamaño de la empresa. * La naturaleza de sus productos. * Experiencia previa de exportador y conocimientos. * Condiciones comerciales en los mercados extranjeros seleccionados. CONSIDERACIONES PARA LA DISTRIBUCION * Qué canales de distribución deberia usar la empresa para comerciar sus producios en el exterior? M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRJBUCION Y VENTA. 8

14 DIPWMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION * Dónde debería la empresa producir sus productos y cómo debería distribuirlos en el mercado extranjero? * Qué tipo de representantes, agentes comerciales, mayoristas, intermediarios, distribuidores, revendedores, y demás debería usar la empresa? * Cuáles son las características y capacidades de los intermediarios disponibles? * Se debería obtener la asistencia de un intermediario? EXPORTACION INDIRECTA La ventaja principal del comercio indirecto para una empresa pequeña, es que provee una manera de penetrar en los mercados extranjeros sin las complejidades y riesgos de la exportación directa. V arios tipos de empresas intermediarias proveen una variedad de servicios de exportación. Cada tipo de empresa ofrece ventajas distintivas para una compañía, según se aprecia a continuación. COMISIONISTAS Los comisionistas son buscadores de empresas extranjeras que desean comerciar productos. Buscan obtener los artículos deseados en el menor precio posible y se les paga una comisión por sus clientes extranjeros. En algunos casos, pueden ser agencias de gobierno extranjeras o empresa casi gubernamentales con capacidad de localizar y comerciar la mercadería deseada. Un ejemplo de estos son las misiones comerciales de gobiernos extranjeros. M. EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA. 9

15 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION AGENTES EXPORTADORES Los agentes, comerciantes y revendedores compran productos directamente de Jos fabricantes, embalando y marcando sus productos de acuerdo as sus propias especificaciones. Recién ahí los venden al exterior a través de sus contactos con sus propios nombres y asumen todos Jos riesgos con relación a esto. EXPORTACION DIRECTA Las ventajas de exportar directamente para una empresa, incluyen más control sobre el proceso de exportación, mayores beneficios potenciales, y una relación más cercana con el comprador y el mercado extranjero. Estas ventajas no vienen fácilmente, ya que la empresa argentina necesita depositar más tiempo, personal, y recursos que Jos que se necesitan con la exportación indirecta. Cuando una empresa elige exportar directamente a mercados extranjeros, usualmente hace cambios organizacionales internos para apoyar funciones más complejas. Normalmente un exportador directo selecciona el mercado que desea penetrar, elige los mejores canales de distribución para cada mercado, y luego realiza conexiones comerciales específicas para vender sus productos. Los canales incluyen: REPRESENTANTE DE VENTAS Un representante de ventas en el extranjero, es el equivalente a un representante del fabricante en nuestro país. M EN 1 ORLANOO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA. J Ü

16 ,DIPWMADO EN INGENIERJA DE PRODUCCION. El representante usa la literatura del producto de la empresa y las muestras para presentar el producto a compradores potenciales. Un representante generalmente maneja muchas líneas complementarias que no compiten. El representante de ventas generalmente trabaja en base a una comisión, no asume riesgos o responsabilidades, y está bajo contrato por un determinado periodo de tiempo.(renovable por acuerdo mutuo). El contrato define territorio, términos de la venta, métodos de compensación, razones y procedimientos para terminar el contrato, y otros detalles. El representante de ventas puede operar en bases exclusivas o no exclusivas. AGENTES El término "agente", que suele ser tan malentendido, significa un representante que normalmente tiene autoridad, quizás también poder notarial, para realizar compromisos en representación de la empresa que el o ella representa. Las empresas en Estados Unidos y otros países desarrollados han dejado de usar este término y e su lugar utilizan el de representante, ya que el de agente puede implicar más de lo que se pretende. Cualquier contrato debe especificar si el representante o agente tiene o no autoridad legal para obligar a la empresa. DISTRIBUIDORES El distribuidor extranjero es un comerciante que compra mercaderia de un exportador, generalmente con un descuento sustancial, y la revende con un beneficio. Generalmente el distribuidor extranjero brinda apoyo y servicio por el producto, liberando a la compañía de estas responsabilidades M EN 1 ORLANDO L.EBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRJBUCION Y VENTA!1

17 ---~DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION El distribuidor generalmente lleva un inventario de los productos y una provisión suficiente de repuestos y tiene instalaciones y personal adecuado para. operaciones de servicio normales. El distribuidor lleva una variedad de productos no competitivos pero complementarios, los consumidores finales generalmente no compran de un distribuidor; compran de revendedores o intermediario. Los términos de pago y la duración de la asociación entre la empresa y el distribuidor extranjero, son establecidos por contrato. Algunas compañías prefieren comenzar con un período relativamente corto y luego extender el contrato si la relación muestra ser satisfactoria para ambas partes. REVENDEDORES EXTRANJEROS Una compaftía también puede vender directamente a un revendedor extranjero, a pesar de que en tales instrucciones, los productos generalmente están limitados a líneas de consumidores. El crecimiento de cada vez más revendedores mayores en mercados como el de Canadá y Japón ha creado nuevas oportunidades para este tipo de venta directa. El método se apoya principalmente en representantes de venta que viajan y que se contactan directamente con los revendedores extranjeros de que los resultados pueden estar acompañados de catálogos, folletos, y otra literatura. El acercamiento directo tiene los beneficios de eliminar comisiones, reduciendo los gastos de viajes, y alcanzando una audiencia mayor. M EN 1 ORLANOO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA.!2

18 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION Para obtener mejores resultados, una empresa que usa correo directo para llegar a los revendedores extranjeros, igualmente deberían apoyar esto con otras actividades de mercado. Los fabricantes con ataduras a revendedores nacionales de importancia, también deben ser capaces de usarlos para vender en el exterior. Muchos grandes revendedores tienen oficinas de compras en el extranjero y usan estas oficinas para vender en el exterior cuando es posible. VENTAS DIRECTAS A CONSUMIDRORES FINALES Un negocio puede vender sus productos o servicios directamente a consumidores finales en países extranjeros. Estos compradores pueden ser gobiernos extranjeros; instituciones como hospitales, bancos y colegios; o negocios. Los compradores pueden ser identificados en ferias, a través de publicaciones internacionales, o a través de programas de contacto gubernamentales, como el propio Banco de Comercio Exterior. La empresa debería ser consciente de que si un producto es vendido de una manera tan directa, el exportador es responsable del embarque, del cobro, y de los servicios del producto salvo que se hagan otros arreglos. Salvo que el costo de brindar estos servicios esté incluido en el precio de la exportación, una empresa podría terminar con ingresos mucho menores que lo que originalmente intentó realizar. M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA. )3

19 ,DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION BIBLIOGRAFIA MARTINEZ TERCERO, M.: "Canales y Redes de Distribución Comercial". Edit. Paraninfo. Madrid, WROE ANDERSON, "Factorrs Governing the Development ofmarketing Channels" LOUIS P. BUCKLIN, "A theory of distribution Channel Structures M EN 1 ORLANOO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA. 14

20 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA. 15

21 i FACULTAD DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN... ~~ ~ _: --~ "' -' TEMA :'> ~-~-'...., _ - t - - INTERRELACIÓN DE MARKETING, PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA... - EX'POSITOR: M. EN l. ANTONIO GUTIÉRREZ AGUILAR PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palacio de Minería Calle de Tacuba 5 Primer piso Deleg. Cuauhtémoc México, D.F. APDO. Postal M-2285 Teléfonos: 512.S Fax AL 26

22 Interrelación de marketing, producción y logística ' ~ ~,r~. 'l:i;~:lqlif; ;s~:~;itfiii\lta.~wntfí.v;f:awritrrriitt\ftat!tii1f1td1mut\uin1m,~~\ii+v::r;; ~"At 1.

23 Actividades principales...;...::,.., < : ~.. : ; 1 Mercadotecnia 1 Plan de desarrollo de productos (potencial) 1 Comercializar productos 1 Crear imágenes alrededor de los productos 1 Identificar necesidades de los consumidores. 1 Introducir nuevos productos 1 Portafolio de productos 1 Segmentación de mercados 1 Servicio al cliente requerido Antonio Gutiérrez A. 11 2

24 1 Producción 1 Manufacturar productos 1 Administrar capacidades de producción 1 Control de Calidad 1 Optimizar recursos en la producción 1 Planeación y programación de producción 1 Planes maestros de producción 1 Planeación estratégica de capacidades de producción Antonio Gutiérrez A. 11 3

25 Actividades ~rincieales 1 Logística 1 Planear inventarios 1 Realizar requerimientos de materiales 1 Realizar pronósticos 1 Planear la distribución de productos 1 Almacenar productos 1 Administrar ventas 1 Optimizar recursos económicos, humanos y materiales Antonio Gutiérrez A. 11 4

26 1 nterrelación,_.. -.:: Producción/ operacciones Logística Comercialización Actividades Actividades Actividades Actividades ejemplo: Comunes: ejemplo: Comunes: Actividades ejemplo: Control de calidad Planificación Transporte Nivel estándar Promoción Planificación detallada de de productos Mantenimiento.de servicio al Investigación de la producción Ubicación de de inventarios cliente mercados Mantenimiento de equipo fábricas Procesamiento de Precios Lista de productos Planificación de calidad Compras pedidos Empaque Gestión del presonal Tareas de diseño Almacenamiento Ubicación de de ventas Medidas de trabajo y Manejo de puntos de venta niveles estándar mercancías Fuente: Logística empresarial ~ Flujo de información ~ '---" Antonio Gutiérrez A. 11 5

27 Mercadotecnia 1 Producto 1 Cuales son los productos o servicios que ofrece la IN, compan1a 1 La persona compra un paquete de beneficos, no un producto o servicio. 1 El paquete puede comprender: Características técnicas, empaque, diseño, imagen, funcionalidad, calidad, disponibilidad, reputación, servicio postventa, colores, características del mantenimiento, capacitación... Antonio Gutiérrez A. 11 6

28 Mercadotecnia 1 Precio 1 Cuanto esta dispuesto a pagar el consumidor por el bien o servicio ofrecido 1 Los paquetes de beneficios varian para cada persona 1 Segmentación de mercados 1 Servicio a cliente 1 Ciclo de vida del producto Antonio Gutiérrez A. 11 7

29 Mercadotecnia :. ;:.''... 1 Promoción 1 Forma en que se da a conocer el producto o serv1c1o 1 Promoción personal 1 Comunicación bidireccional Se negocia precio, volumen, entrega y requerimientos especiales Antonio Gutiérrez A. 11 8

30 Mercadotecnia 1 Promoción 1 Promoción impersonal 1 Anuncios 1 Promociones de ventas Antonio Gutiérrez A. 11 9

31 Mercadotecnia 1 Lugar (place) 1 Donde comercializar el producto 1 Cual es el costo de distribución 1 Canal de distribución 1 Tiendas departamentales. 1 Servicio a domicilio 1 Entrega en fábrica Antonio Gutiérrez A

32 Mercadotecnia 1 Segmentación del mercado 1 Tipo de cliente 1 Producto 1 Precio 1 Las estrategias de comercialización de cada producto es diferente Antonio Gutiérrez A

33 Mercadotecnia ~81~ rtm~ Antonio Gutiérrez A. 11 ~ ~~@ ou ~ 12

34 Mercadotecnia...:.:,...,... Portafolio de _productos Dinero utilizado -- - Dinero utilizado --- Dinero Generado +++ Dinero Generado o + -- Dinero utilizado - Dinero utilizado - Dinero Generado Dinero Generado + ++ o JJjJ(1@ ~ [p@~d D~@ D üu üu ~ [fl]l) Antonio Gutiérrez A

35 Logística - mercadotecnia 1 Nivel de servicio al cliente 1 Segmentación por importancia de clientes 1 Unidad de manejo de carga o venta 1 Pronósticos de ventas 1 Definición de rutas de distribución 1 Definición de la red de distribución 1 Definición de estrategia para promociones 1 Definición de esquemas de trabajo Antonio Gutiérrez A

36 Logística , --~-.., _: :'. ;:::: s:::~ ~...-t~ ~:~:!T:.~::~~ :~~~;.r~ ~ ; ~: ;;~;t~h:j ;[~~~tiii~~1t;mffjl~tttf~!~t~~tf~t~j!fft5tt;itt~~~~tf.tt1itt~!~t~~t~~~1:1t?j±fi~~n;g~~~~ 1 Diseño del almacén acorde a las necesidades 1 Esquema de manejo y administración de materiales 1 1 Estándares de operación (procesamiento de información, carga y descarga, tiempos de entrega) 1 Procesamiento de pedidos y facturación 1 Administración de los inventarios 1 Planeación de equipo de distribución 1 Planeación estratégica de la red logística global Antonio Gutiérrez A

37 Logística - producción 1 Planeación de requerimientos de materiales 1 Programación de producción _ 1 Plan maestro de producción 1 Integración de proveedores 1 Plan estratégico para localización de fábricas 1 Capacidades de producción por región 1 Productos a producir por planta Antonio Gutiérrez A

38 FACUL TAO DE INGENIEAIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN " < "... "... \.' -~~-- TEMk':'.. '. '..., INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA. ' EXPOSITOR: M. EN l. ANTONIO GUTIÉRREZ AGUILAR. PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palacio de Mineria Calle de Tacuba S Primer piso Deleg. Cuauhtémoc México, D.F. APDO. Postal M-2285 Telefonos: 512<! Fax AL 26

39 Introducción a la logística

40 Qué es logística? i ;r, :. L 1 ]';iffi; :;; ; 'l:t:;~; ;~ 1tifi.t!tiir~ifh{tl11tl{irlü~1~t~~~Í~tiW&i~i,{1tfiÍif1.lli~;t;ti:\'iih'!.i2ü;U 1 La organización del flujo de materiales desde el proveedor hasta el cliente final, incluyendo todas las funciones desde abastecimientos y control de la producción e inventarios hasta distribución y demanda de un efectivo flujo de información, con estricto cumplimiento de las necesidades del cliente. APICS ;Li?ilt;, 1 La logística industrial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado y almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los de consumo. Ronald Ballou Antonio Gutiérrez A. 1 2

41 Qué es logística?.... ' - 1 El término logística integra todas aquellas actividades encaminadas a la planeación, implementación y control de un flujo eficiente de materias primas, recursos de producción y productos finales desde el punto de origen hasta el consumo Council of Logisticas Management Antonio Gutiérrez A. 1 3

42 Qué es logística? _:. _ : :~--- >.~::-~_,,~~-,.,. -~-,,,, -~ ~-,' ~...- -~ -~ -:-~_:: :;;- ~~-: ~Ei:.~>.t.-~;-:::.;1~f.~:-.)h~~~;;;;r;;;;~»#.;~r::..~:::.:..~... -~-<--~.Á'...,, - - ~ ~ ~ " ~-- ~- tij~-=:~f:~ ;;il~s*-"s~>é~~ 0fiiY~{ttttitW%1KttrlitHi:;1J~?&.~Y.. :~:~<~s:4-="' 6* Objetivo Coordinación Flujos Satisfacer demanda al menor costo. Transporte, admon. Inventarios, procesamiento de pedidos, almacenamiento, embalaje, planeación, mercadotecnia, manejo de materiales, suministro Productos e información Localización productos Tan importante como su transformación Antonio Gutiérrez A. 1 4

43 Alcanc.e de la logística Materia prima Producto Producto pre-ensamblado Proceso de Empaque terminado producción Empaque ~ r l Productos fuentes V ~ubensamble Unidad de Material importado Producto en carga proceso Compra de partes Inventario Almacén Almacenes Centros de ~istribución Cent. Dist. regionales Cent. Dist. Locales Consumidor Usuario final Manejo de materiales Distribución e::) Transporte Logística Flujo de información O Producción/almacenamiento Adaptado de Cranfield Univ. Antonio Gutiérrez A. 1 5

44 Logística y su entorno " ~tonio Gutiérrez A. 1,..

45 Logística dentro de las e111presas Presión de mejorar Cambio de jugcwo~res y de canales de distribución finanzas "- Presión competitiva ~ Nuevos productos Corta vida del producto JI' Incremento de requerimiento de los consumidores Presión para 1( reducir inventarios y costos 1 ~ Legislación ' Mejoramiento de comunicaciones y de Mejoras tecnológicas tecnología de información Necesidad para rediseñar y mejorar la eficiencia del Antonio Gutiérrez A. 1 7 sistema logístico Adaptado de CSOM

46 El porqué de las presiones. " Ventas - Utilidad,-- Costos de.. operac10n - Retomo sobre la - - Inventarios inversión Anton io Gutiérrez A. 1 Capital empleado + Cuentas por cobrar + Dinero en Efectivo + Activos fijos Nivel de servicio al cliente Eficiencia logística Localización y utilización de activos Fuente:Logistics and SCM 8

47 Visi.ón tradicional de procesos 1..,. -: ~.. ' ,. Antonio Gutiérrez A. 1 9

48 Visión horizontal de procesos : ~ :...,.-..;;: ~ Antonio Gutiérrez A. 1

49 Importancia de la logística. - _,. ~ Mejora el servicio a clientes. 1 Soporta actividades de otras áreas. 1 Logra disminuciones de costos. 1 Proporciona ventajas estratégicas.!ajx? llli(j}~~ ~ (Jj]!m) J(] Jw i) Antonio Gutiérrez A. 1 11

50 Logística - Servicio a clientes 1 Disminuir el tiempo de respuesta hacia el cliente. 1 Disminuir la incertidumbre de la demanda al integrar los nodos y aumentar la visibilidad. 1 Aumenta la flexibilidad ante cambios imprevistos ,... Proveedor Visibilidad extendida Cliente Antonio Gutiérrez A. 1 12

51 Logística - Ventajas estratégicas y ventas ~;; ;;;;]:t; :~ r j:!~};k;~; ~\.ti~l ;'ii)s~t~l}ff;iffii@.t!flf:lftn!itufihüi;,;;;;;':i'il'vp\ii 1 Ubicar las instalaciones en los lugares más convenientes según la estrategia de la empresa. 1 Anticiparse a la competencia y percibir cambios en las necesidades y gustos del cliente final de manera inmediata. 1 Proporcionar valor al producto, aumentando el valor percibido por el cliente a través del servicio y diferenciandose de productos similares. 1 Disminuyendo costos de oportunidad y ventas perdidas. Antonio Gutiérrez A. 1 13

52 Dis111inución de Logísticacostos 1 Sus actividades influyen en un gran procentaje de los costos totales. Administrativos Compras.1 Transporte Mantener el inventario 1 Embalaje y empaque 1 Integra los nodos y aumenta la visibilidad. La incertidumbre de la demanda disminuye. Se requieren menores inventarios para absorver variaciones manteniente niveles de servicio. Disminución de costos de inventarios Antonio Gutiérrez A 1 14

53 Concepto de costo total o -+-' en o u Costo total Elemento B :.>f _.jelemento A Optimo Abscisa Elemento A Costo del inventario Nivel de servicio Costo de transporte Nivel de servicio Costo de producción Antonio Gutiérrez A. 1 Elemento B Costo transporte Costo operativo Costo inventario Costo mantener inv. Costo mantener inv. Abscisa Tipo transporte Tipo transporte Número almacenes Nivel inventario Secuencia produccción 15

54 Variables de la logística 1 Flujos.... '" ':. ".... ~--..,., 1 Entre los nodos de la red: almacenamiento y transporte, diseño de la red de distribución, formas de conexción, concepto de "push" o "pull". 1 Decisión en base a: Factores de tiempo, tarifas, costo total y servicio. Niveles de servicio requerídos y factores estratégicos. Tipo de cliente, mercado y localización. Condiciones de la competencia. Antonio Gutiérrez A. 1 16

55 <' Variables de la logística 1 Proceso 1 Formas de operación y procedimientos. 1 Procesamiento y seguimiento de ordenes. 1 Programación de embarques y asignación de equipo. 1 Selección operativa de servicio de tranporte. 1 Determinar cantidades a almacenar y a pedir. 1 Trámites legales. 1 Recursos humanos 1 Asignación de personal en función de perfiles, monitoreo y., promoc1on. 1 Multihabilidades Antonio Gutiérrez A. 1 17

56 Variables de la logística...,. :. 1 Sistemas de información 1 Hilo conductor hacia la integración logística. 1 Centralizados, descentralizados, en linea, etc. 1 Decisión en base a: 1 Jerarquización de sistemas. 1 Flujos de información y soporte informático. Cobertura deseada y tiempo de respuesta. Antonio Gutiérrez A. 1 18

57 Variables de la logística 1 Planeación de la demanda 1 Proporciona los datos basicos de entrada para planificar. 1 Su incertidumbre disminuye al integrar los nodos de la red. 1 Basada en el análisis de datos históricos y resulta indispensable considerar. 1 Tipo de producto. Objetivo de la planeación: operativa o estratégica. Nivel de exactitud requerido. Estacionalidad y ciclicidad. Dependencia o independencia de la demanda. 1 A mayor exactitud en la previsión o a menor incertidumbre entre los nodos, los costos de los inventarios disminuyen. Antonio Gutiérrez A. 1 19

58 Qué es el servicio al cliente? 1 Servicio es cumplir con las expectativas del cliente en: 1 Tiempo. 1 Lugar.. 1 Cantidad. 1 Calidad. 1 Mezcla requerida. 1 Alto nivel de servicio se traduce en: 1 Una herramienta para incrementar las ventas. 1 Una ventaja competitiva. 1 y un requisito necesario para sobrevivir. Antonio Gutiérrez A. 1 20

59 Elección del nivel de serv1c1o 1 El objetivo es buscar el máximo nivel de servicio posible, balanceando: 1 Beneficio obtenido o esperado en ventas. 1 Costos para lograrlo. Aumento en ventas Costos logísticos.s m o u ~ontribución de beneficio Nivel de servicio Antonio Gutiérrez A. 1 21

60 Elección del nivel de serv1c1o 1 Para lograr altos niveles de servicio hay 2 opciones: Aumentar inventarios de materiales, producto terminado o capacidad D Aumenta costos D No mejora el servicio permanentemente Optimizar la cadena donde hay un mayor beneficio según la empresa D Baja tiempo y costo D Aumento del servicio autosostenible Antonio Gutiérrez A. 1 22

61 FACUL TAO DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE. EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN.:: ,..._-... _,. -, TEMA: :_ >,.~ -., - ~. ~,..... ',.. ' ' "'t"". -. BENCHMARKING ~ l ~ ~.;:;....,. :~~ ::: :. :. EXPOSITOR: M. EN l. ORLANDO LEBEQUE SÁNCHEZ PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palacio de Mmeria Calle de Tacuba 5 Primer piso. Deleg. Cuauhtémoc México, D.F. APDO. Postal M-2285 Teléfonos Fax AL 26

62 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION DIVISION DE EDUCACION CONTINUA FACULTAD DE INGENIERIA DIPLOMADO EN INGENIERA DE PRODUCCION BENCHMARKING - COMO APRENDER DE LOS MEJORES - M. EN l. ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKlNG. 1

63 DIPLOMADO EN!NGENJERIA DE PRODUCCJON BENCHMARKING - COMO APRENDER DE LOS MEJORES - INTRODUCCION Definir el Benchmarking en la actualidad parece una alternativa un tanto sin sentido, porque el vocablo en sí, ha sido adaptado a la realidad de muchas organizaciones y por lo tanto cada una de ellas cuenta con su propia definición, esto es debido a que ellas han estado o están intentando trabajar adecuadamente con este proceso a pesar que las diferentes definiciones no puedan estar de acuerdo las unas con las otras, además de saber que estas varían también según el tamaño de las organizaciones y la actividad que realizan ya sea producción de bienes ó prestación de servicios. Definitivamente en cualquier área de un tema nuevo los conceptos y la terminología deben ser expuestas de una manera clara con el fin que sean entendidas, para que las ideas puedan ser expresadas. El Benchmarking según el criterio de los especialistas puede tener diferentes definiciones y formas de aplicación dentro de las organizaciones. A continuación trataremos los conceptos desarrollados por algunos de ellos: Robert J. Boxwell, en su libro "BENCHMARKING" - COMPETIR CON VENTAJA, nos hace un recuento histórico de como el benchmarking apoya los procesos estratégicos llevándolo al grado de detalle. M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 2

64 ,DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION Este autor nos dice que el benchmarking es dos cosas: "Proponerse metas utilizando normas externas y Óbjetivas, y aprendiendo de los otros: aprendiendo "Cuánto" y, tal vez lo que es más importante, aprendiendo "cómo". En esta primera parte introduce un mensaje que luego lo ha de reiterar de manera consistente: el benchmarking es mucho más importante para descubrir, analizar e implementar el "cómo", las empresas que son líderes hacen sus procesos exitosos para determinar o fijarse metas cuantitativas. Determinada literatura sobre benchmarking se apega mucho a los indicadores o numerales ( los cuánto ), y este autor nos propone que usemos los "cuánto" para poder luego introducimos en los "cómo" que es en definitiva la causa subyacente de los "cuánto". También en el concepto del benchmarking se divulga el concepto de que "existe un enorme fondo común de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y los trabajadores del mundo"; y que procurando compartir el mismo, puede significar un incremento en la productividád de la sociedad en su conjunto, evitando los posibles desperdicios de los recursos invertidos en el aprendizaje. De hecho, cada uno de los varios autores de trabajos, estudios y publicaciones, tiene siempre una historia que contar con respecto al surgimiento, aplicaciones y bondades del benchmarking, por ejemplo: Cuenta la leyenda que los managers estadounidenses de los 50 se permitían una sonrisa condescendiente cuando veían a los ingenieros japoneses, cámaras M EN 1 ORLANOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING 3

65 DIPLOMADO EN!NGENIERIA DE PRODUCCION fotográficas al cuello, registrar hasta el más mínimo detalle de cualquier producto en todas las ferias y exposiciones internacionales. Dos décadas más tarde, la sonrisa comprensiva se esfumó con los primeros productos world-class provenientes de Japón, resultado del trabajo de inteligencia cuyo punto de partida fueron aquellas fotos. Líder indiscutida después de la Segunda Guerra Mundial, la industria de los Estados Unidos no acusó el golpe de inmediato y se limitó a atribuir la mejor calidad y los menores precios de los productos importados a prácticas desleales de la competencia extranjera. Hasta que en 1979, Xerox reaccionó. La japonesa Canon Inc. acababa de presentar una fotocopiadora mediana a un precio revolucionario: menos de U$ S ; el costo de fabricación de una similar en Xerox. Sus ejecutivos cayeron -' en la tentación de justificar el precio irrisorio de la oferta nipona en cuestiones de marketing: compraban market share a precios de dumping. Sin embargo, en la intimidad de los despachos debieron admitir la realidad: los japoneses habían logrado ser más eficientes. Xerox se lanzó entonces a una carrera que ya no se detuvo. Sin complejos y con idéntico criterio al usado por los madrugadores del Sol Naciente, analizó primero e implementó después las diversas técnicas japonesas de calidad. La estrategia resultó. Los costos operativos por unidad se redujeron a la mitad y los de inventario en dos tercios. Logró duplicar su market share, pero decidió ir más allá. Desarrolló una receta de 1 O pasos para lograr mejoras sustanciales en la performance de todos sus departamentos y líneas de proceso, cuya clave era primero buscar y luego emular a las mejores prácticas de la competencia, la industria, o el mercado en general. Se embarcó en una competencia sin línea de llegada como la M EN 1 ORLANOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 4

66 ----~DIPLOMADO EN lngenieria DE PRODUCCION definiría en su momento Robert Camp, especialista en el tema de Xerox, que hoy constituye un proceso prototípico en la historia del benchmarking, una de las armas más usadas en la cruzada para mejorar la calidad y, por ende, la competitividad. QUEESBENCHN.UUUUNG Gregmy H. Watson; en su libro Strategic Benchmarking, explica los pasos de este proceso que, según él, ayudó a Xerox y Hewlett Packard a recuperar el liderazgo que habían perdido. Watson comienza por explicar lo que benchmarking no es: no es espionaje y no es copia. Para ayudarse a definir este concepto que ahora está en boca de todos, cita al gurú de la calidad, W. Edwards Deming, cuando aconsejaba: "Adapte, no adopte". En Xerox, Michael Spendolini, postgrado en Psicología Organizacional de la Universidad de California, alimentó su especialización en benchmarking. Después de ocupar varias posiciones gerenciales criticas en la empresa, en 1988 armó MJS Associates, una consultora. en capacitación y desarrollo organizacional que capitalizaría su experiencia corporativa. Pero ya en 1982 había percibido la falta de difusión de esa estrategia en el mercado. Fue precisamente en un meeting de los especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de Xerox donde corroboró que el recientemente acufiado benchmarking competitivo sonaba por primera vez en muchos oídos. En realidad, durante la década de los 80 apenas se hablaba de él en los medios especializados. Pero dos hitos lo pusieron en el centro de la escena M EN 1 ORLANOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING 5

67 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION empresana estadounidense: en 1987, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y en 1989 la aparición del libro de Robert Camp sobre los siete años de benchmarking en Xerox, en cierta forma corolario del trabajo formal en entrenamiento interno y externo que había liderado en la empresa. Excelente sentido de la oportunidad, ya que ese mismo año Xerox resultó una de las dos únicas compañías que logró el premio Baldrige. En 1991, Spendolini se propuso evaluar las conclusiones de los asistentes a uno de los primeros congresos sobre el tema a gran escala, abierto en dos jornadas y con disertantes de Xerox, Cadillac, Abbott Labs, NCR. Al fin del primer día compartían, entusiasmados, la información expuesta en los distintos casos, así como las recomendaciones para quienes decidieran iniciarse en la práctica. No pasó lo mismo el segundo día: aunque carecían de reglas comunes, los modelos empezaron a repetirse sin mayores contribuciones en las pequeñas diferencias, se parecían, pero no había dos iguales, en consecuencia, los asistentes reconocieron que dejaban el congreso con mucho anecdotario pero ninguna receta, más allá de una cierta consistencia en el concepto madre. Esa experiencia, repetida más tarde en otras oportunidades similares, dio el momenturn necesario para desarrollar un modelo genérico de benchmarking aplicable a cualquier organización, grande o pequeña, productora de bienes o servicios, privada o pública, local o. multinacional, señala Spendolini en The Benchmarking Book. Tan consumido por las organizaciones que lo usan, el benchmarking se había expandido casi huérfano de definición en sentido estricto. Al iniciar su trabajo, Spendolini prefirió no sustraerse de ese componente empírico dominante y, después de armar un poli de empresas M EN 1 ORLANOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 6

68 ----~DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION destacadas en la práctica.57 firmas del más variado perfil, les pidió una definición de benchmarking. Y con ellas en su poder, preparó una combinación. Para Spendolini, menú de conceptos mediante, el benchmarking es un (1) proceso (2) sistemático y (3) continuo de (4) evaluación de los (5) productos, servicios y procesos empleados o producidos en (6) organizaciones (7) consideradas las (8) best practices, con el objeto de (9) mejorar la propia organización.. De allí que uno de los objetivos tradicionales cuando se decide hacer benchmarking sea identificar la brecha que separa a la empresa de las best-class o world-class. Obviamente, el alcance varia según el target del benchmarker, aunque la metodología aplicable al proceso es la misma. Tal vez el proyecto más simple procure identificar la mejor práctica dentro de la propia organización. El benchmarking interno asume que existen diferencias entre los procesos desarrollados en distintas plantas, departamentos o unidades operativas. Empresas como AT&T, DEC y Du Pont creen en el benchmarking interno como requisito previo a la salida al exterior. El primer paso out of the box puede ser el benchmarking competitivo, que reduce los benchmarks a los competidores directos que comparten la base de clientes: Cannon, Ricoh, Kodak, Sharp. Ese espectro se extiende en el benchmarking funcional: el objetivo es identificar las mejores prácticas en cualquier tipo de organización reputada como excelente en el área que se investiga. Por ejemplo: American Express en servicio al cliente, o L.L. Bean en depósitos y distribución. En cualquiera de los casos, la atención se centra en los parámetros bajo cero ; es decir, aquellos aspectos de la performance, productos, procesos o servicios M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING 7

69 DIPWMADO EN INGENIERJA DE PRODUCCION que no califican si se los compara con los de las organizaciones elegidas como referencia. No obstante, a semejanza de cualquier evaluación, para ser saludable debe relacionar extremos comparables. Resultaría contraproducente para una benchmarker debutante, por caso, tratar de emular a una world-class con años de Total Quality Management. Si bien la motivación para iniciar un proceso de investigación como el benchmarking es, justamente, estimular el cambio, no es recomendable llevar el trabajo demasiado rápido ó demasiado lejos. En muchos casos, los novatos prefieren incorporarlo como una herramienta con objetivos más específicos dentro de la reingeniería de la organización. De hecho, la filosofia del benchmarking es instrumental: funciona mejor si la empresa que lo utiliza ya está embarcada en un proceso de calidad, y si está en condiciones de responder cuando le toca jugar del otro lado del campo. EL CIRCULO La mayoría de los esquemas de benchmarking incluyen como broche ineludible de las etapas operativas, al reciclaje o retroalimentación. Hay dos razones fundamentales. Por un lado, permite ajustar el proceso de benchmarking durante y después de cada ciclo para optimizar los resultados. Por el otro, nó hace sino subrayar la perspectiva de mantener a la empresa a tono con el state-of-the art, mediante un trabajo ininterrumpido de nivelación. Al mismo tiempo, M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 8

70 .DIPWMADO EN!NGENIERIA DE PRODUCCION pensar en un modelo de mejora continua y reciclaje sugiere, casi inevitablemente, la imagen del círculo, que parece darle continuidad. ETAPASDELBENCHNUUUUNG El círculo de Spendolini cierra el núcleo del proceso de cmco etapas, identificadas después de analizar 24 modelos de benchmarking: los 1 O pasos de Xerox, los nueve de AT&T, los seis de Alcoa y los 14 pasos en cinco fases de ffim, entre otros. Identificar a los clientes o consumidores, sus necesidades y los temas específicos a investigar configura la primera etapa del proceso. De allí surgirá la respuesta a una de las preguntas más delicadas para el éxito del benchmarking: qué factores tendrán mayor impacto en el rendimiento de la organización? Se trata, en última instancia, de los factores críticos de éxito (critica! success factor, CSF). Para los novatos, la selección más saludable es incorporar el benchmarking como una técnica complementaria para la resolución de problemas. Al principio, los CSF con alto grado de especificidad ayudan al feedback: trabajar en la facturación, por ejemplo, es un buen comienzo. Y a medida que la organización madure en el desarrollo del benchmarking, podrá ampliar el alcance de sus investigaciones a factores más abarcadores: recursos humanos, capacitación o contrataciones. ~ La segunda etapa es la formación del equipo, con asignación de roles y responsabilidades: puede optarse por un team completo que reporta a un único M EN 1 ORLANOO LEBEQLJE SANCHEZ BENCH MARKING 9

71 ,DIPLOMADO EN lngenieria DE PRODUCCION manager; un cross-functional team que reúne gente en función de sus especializaciones, a cargo de un project leader; o por un equipo ad hoc, flexible, integrado por un número variable de empleados que comparten la responsabilidad de llevar adelante la investigación, y que generalmente se arma y trabaja por proyecto. Con el equipo listo se abre la tercera etapa: la de los benchmark partners, (socios de benchamarking), que deben identificar las fuentes de donde se obtendrá la información, desde la individualización de las mejores prácticas en la industria o el mercado, hasta las personas a ser contactadas y la bibliografia adicional a consultar. Después llega la etapa que los recién iniciados en benchmarking enfrentan lo que consideran un momento cumbre: el trabajo de investigación, durante el cual visitan otras organizaciones e interactuan, personal o telefónicamente, con sus miembros. La historia es diferente para un veterano del benchmarking, ya que la clave del ' éxito del proceso no radica en la investigación sino en las etapas previas, a menudo, los resultados de campo sacan a la luz errores o descuidos en la planificación. Si ésta fue pobre en su desarrollo o subestimada en su importancia, el proceso de recolección y análisis de información seguramente resultará improductivo. Una falla imperdonable si se tiene en cuenta que ya existen códigos de ética aplicables al benchmarking, a fin de evitar, además de males mayores, pérdida de tiempo del benchmark que debe atender a quien no sabe muy bien para que lo consulta. M EN 1 ORLANOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 10

72 DIPLOMAOO EN INGENIERIA DE PRODUCCION En realidad, a medida que el benchmarking se fue popularizando surgió una serie de reglas de buenas maneras para evitar que los teams inexpertos o ansiosos se lancen a la etapa de recolección de información en pleno estado de efervescencia o desorden. Aunque tengan una vaga noción de objetivos, métodos y misión, si no están en condiciones de presentarlos con la seriedad y el profesionalismo que ex.igen las empresas a consultar, la inversión en tiempo y dinero en el proceso habrá sido en vano. Asegura Spendolini que un manager de Xerox, indignado después de una entrevista mal preparada, exclamó: Parece que nos estuvieran haciendo un favor al incluirnos en su análisis! Gregory.H. Watson sugiere que para lograr los objetivos de mejorar el proceso del negocio, comparándolo con el proceso y las técnicas de mejoramiento, se deben cubrir las siguientes etapas: * En la primera, deberá planificar. Los gerentes de división deberán comenzar por elegir los procesos que desean mejorar (por ejemplo, el sistema de distribución), seleccionar la empresa que más se destaque en eso (distribución) y decidir cómo van a medir las diferencias entre los dos procesos. * Luego viene la etapa de hacer, en la que se mide el proceso de los otros y luego el propio. * La siguiente es la etapa de comparar, en el ejemplo de los dos sistemas de distribución, buscando los detalles en los que se es más eficiente. Luego se procura M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 11

73 ,DIPLOMADO EN lngenieria DE PRODUCCION encontrar facilitadores, herramientas, políticas o prácticas de trabajo que conduzcan a una calidad superior. * Finalmente, surge la etapa de actuar. Los gerentes adaptan, y en algunos casos mejoran, los procesos del socio observado. PUERTAS ADENTRO. Algunas de las mejores lecciones se aprenden en casa. Empresas hermanas, divisiones y unidades operativas pueden compartir información sin preocuparse por los secretos comerciales y otros obstáculos a la cooperación. Sin embargo, hacer benchmarking interno tiene una desventaja. es el que menor posibilidad tiene de insertar importantes mejoras en el proceso, las distintas unidades de una empresa tienden a ser más iguales que diferentes. Por lo general comparten la misma cultura, puntos de vista y prácticas de trabajo, y sin embargo, esta técnica algunas veces produce notables mejoras. Hewlett Packard usó este procedimiento con éxito. En 1983, la firma consultora McKinsey estudió la incidencia que tienen en el costo las demoras en el desarrollo de un producto, concluyó que cuando los productos de alta tecnología son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias potenciales en los primeros cinco años. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales. John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendió el significado del informe McKinsey, sabía que las ganancias de su compañía dependían de la M EN 1 ORU.NDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 12

74 ,DIPLOMADO EN INGENIERJA DE PRODUCCION introducción regular de nuevos productos. sabía también que en su empresa a menudo no se cumplían los cronogramas de producción. si era posible determinar las causas de las demoras, también se podrían obtener ganancias adicionales. En 1986, Y oung puso ante sus empleados el desafio de recortar los plazos a la mitad para 1994, el departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que las reducen. Como resultado del experimento,. los técnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por. ejemplo: cuantas más personas integran la línea de aprobación, más cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayoría de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones. PUERTAS AFUERA. Hay distintos tipos de estudio externo. Se puede investigar a otra compañía que pertenece al mismo negocio, o a una empresa que venda un producto similar. Pero los mayores beneficios se obtienen con un estudio genérico, que no esté limitado por las fronteras del propio negocio de quien investiga, lo que se busca, al elegir la compañía, es quién hace algo de la manera más eficiente. En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 13

75 ---~DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION inferiores al costo de producción de Xerox. En 1981, David Deams, director ejecutivo, lanzó un programa que tenía por objetivo resucitar el espíritu innovador y el poder en el mercado a través de la participación de los empleados y del benchmarking. La empresa decidió que su depósito era un área para mejorar, porque esa unidád era la responsable de recibir materias primas, mantener el control de las existencias, atender con rapidez a los departamentos de manufactura y cumplir con las órdenes de los clientes. Robert Camp, gerente de distribución, dio máxima prioridad al proceso de seleccionar los artículos pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que ése era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de Xerox. Los sistemas de almacenamiento y recuperación automáticos no le parecían apropiados, primero porque eran muy caros y luego porque parecían diseñados para manejar grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos grandes eran la excepción. La mayoría de los clientes encargaban artículos pequeños, como una resma de papel copia o una caja de transparencias.) Cuando Camp aceptó el desafio de Keams, decidió que hacer benchmarking interno o competitivo seria poco efectivo, quería encontrar modos de operar que volvieran a poner a Xerox en la vanguardia, y eso signíficaba salir fuera de su propio negocio, se dispuso entonces a buscar una compañía, de cualquier sector, que fuera excelente en almacenamiento, se enteró de que una firma llamada L. L. Bean había aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo dos meses. La empresa había introducido un programa de computación que permitía a los 60 M EN 1 ORLANOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 14

76 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION empleados del depósito despachar órdenes por día, la visita guiada que organizó Camp permitió a la gente de Xerox descubrir métodos simples, pero eficientes y fascinantes, la computadora minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar, hasta seleccionaba las cajas más apropiadas para cada despacho. Los miembros del equipo investigador no perdieron un minuto en organizar y analizar lo que habían aprendido. En cuanto regresaron a sus oficinas centrales de Rochester, Nueva York, comenzaron a comparar esos métodos con los propios. Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operación de su depósito, adquirió un sistema computarizado propio e hizo del benchmarking una práctica común en su nueva cultura. Entre 1989 y 1992, solamente la división de producción realizó unos 200 estudios de bencjnnarking. A través de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox recuperó su original fortaleza. La satisfacción de los clientes aumentó 38%, el costo laboral se redujo a la mitad y el costo de materiales disminuyó en 40%. En 1989 la compañía obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge. M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARK!NG. 15

77 ,DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION EJEMPLOS LA HISTORIA DE SUNBEAM. En 1982, la compafiía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del mercado de las planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compafiía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el núinero de piezas que utilizaban y su costo probable. Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras _74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada línea, también encontraron una relación lineal entre el número de piezas y el costo por materiales y mano de obra, por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje. Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam. LA INDUSTRIA NACIONAL El "benchmarking", herramienta de mejoramiento continuo que permite incrementar la competitividad de una empresa a través del establecimiento de procesos clave, indicadores de productividad y mejoresprácticas. El "benchmarking" ha sido M EN 1 ORLANDO LEBE.QUE SANCHEZ BENCH MARKING 16

78 ,DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION reconocido corno una herramienta de calidad por el éxito obtenido en la empresa Xerox; a través del "benchrnarking" se identifican y evalúan los principales indicadores de una empresa en diversas áreas, tales corno recursos humanos, sistemas de producción y procesos productivos y/o de servicio. estos indicadores pueden compararse con los de otras empresas similares que se hayan distinguido como de clase mundial por su calidad y alta productividad (2). Así, pues, el "benchrnarking" es una búsqueda de mejores prácticas que permitirán a una empresa alcanzar la tan anhelada competitividad a nivel mundial. El presente ejemplo narra el trabajo sobre becnhrnarking, cuyo objetivo fue evaluar, el grado de excelencia en las prácticas de manufactura de las plantas de las empresas participantes contra las mejores prácticas a nivel mundial y local. El estudio consistió en las siguientes etapas: => l. Planeación => 2. Realización => 3. Análisis de la información recolectada => 4. Presentación de resultados Durante la etapa de planeación se organizaron dos grupos de trabajo, uno enfocado al sector metal-mecánico y el otro al automotriz. De estos dos sectores se identificaron aquellas empresas que cumplieran con los requerimientos de acuerdo con sus ventas y número de empleados. El número total de empresas que participaron en el estudio fue de 23, de las cuales 15 pertenecían al sector metal-mecánico y 8 al automotriz. M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARK.ING 17

79 ---~DIPLOMADO EN!NGENIERIA DE PRODUCCION Para realizar el estudio se utilizó la metodología de las etapas de Excelencia de A.T. Kearney, que consiste en la aplicación de un cuestionario conformado por 57 preguntas que engloban alrededor de 150 indicadores de productividad en áreas clave de la empresa como producto, empleados, costos, calidad, proveedores, manufactura, mantenimiento y sistemas de información. Para el análisis de los datos recolectados fue necesario establecer una base o criterio que permitiera hacer una comparación entre empresas que no implicara dividirlas de acuerdo con su tamaño, volumen de ventas o sector, por lo tanto, se investigó la forma en que las empresas pueden ser clasificadas según su enfoque hacia sus procesos productivos. Para esto se recurrió a la metodología conocida como European Network for Advanced Performance Studies (ENAPS), la cual hace una clasificación de empresas de acuerdo con su tipo de proceso: Manufacturing To Order- MTO, MakeTo Stock-MTS, Assemble To Order-ATO, Engineering To Order-ETO. Con base en esta clasificación, el grupo de investigación determinó las características de cada tipo de empresa para que pudieran evaluarse por parámetros genéricos y parámetros específicos por tipo de empresa. Entre los parámetros genéricos para todo tipo de empresa se tienen: los niveles organizacionales, la tasa de rotación de empleados, tasa de ausentismo, nivel de educación de obreros, nivel de incremento de la productividad, nivel de supervisión de la calidad realizado por obreros, nivel de reducción del número de proveedores, nivel de mantenimiento preventivo, nivel de edad de la maquinaria, grado de cumplimiento de entregas, entre otros. M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 18

80 ,DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION INDICADORES Organización Rptación de empleados Ausentismo Educación de los obreros Entrenamiento de obreros Incremento de la productividad GENERALES Supervisión de la calidad Reducción del número de proveedores Mantenimiento preventivo Edad de la maquinaria Cumplimiento de entregas MEJORES PRACTICAS MTS MTO ATO ETO MAKETO MANUF ACTIRING ASSEMBLE ENGINEERING STOCK TO TO ro ORDER ORDER ORDER Las características específicas de cada tipo de empresa son: Las empresas MTS llevan a cabo su producción basándose en pronósticos de venta. Algunos parámetros críticos son: el cumplimiento de entregas, los costos de producción, el nivel de inventarios, el control estadístico de procesos, la eficiencia de producción, el nivel de calidad y el nivel de automatización. Las empresas MTO producen bajo pedidos específicos de los clientes. Los parámetros críticos de este tipo de empresas son: el nivel de calidad, los tiempos de entrega, el nivel de automatización, los costos de producción, el nivel de eficiencia, la utilización del espacio, el servicio y la asesoría al cliente. Las empresas ATO son empresas que ensamblan productos bajo pedidos específicos. La flexibilidad, el costo de producción, el nivel de calidad y el nivel de eficiencia son puntos clave dentro de este tipo de empresas manufactureras. M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 19

81 ,DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION Las empresas ETO realizan diseños y construcciones bajo pedidos específicos. Como su nombre lo indica, estas empresas llevan a cabo productos que requieren conocimientos elevados de ingeniería, por lo que el servicio y la asesoría al cliente, el nivel de aútomatización de su proceso de ingeniería, el control de calidad, los tiempos de diseño y construcción y el grado de.certificación de su recurso humano y proceso clave, representan variables críticas de medición. Esta metodología permite hacer el análisis de una forma más cuantitativa que cualitativa, lo cual favorece el entendimiento de la información recolectada del cuestionario y a la interpretación de los datos, para así facilitar la generación de los reportes personalizados para las empresas en donde se identifican las áreas de oportunidad de mejora. Finalmente, para la presentación de resultados a las empresas participantes y para llevar a cabo una evaluación y determinar las tres empresas con mejores prácticas, se asignaron valores cuantitativos a los indicadores, donde aquéllos considerados de mayor prioridad por las empresas tenían un mayor peso en la evaluación. Las mejores empresas fueron John Deere, (tractores); Nemak, (cabezas de aluminio para motor, monoblocks); y Dirona, (ejes, frenos, para transporte pesado). Entre los resultados más significativos fueron: Q El nivel de educación y nivel de capacitación de los obreros se encuentra por debajo del nivel internacional., es decir, benchmark internacional en cuanto a nivel de educación es de 93%, contra un promedio de la muestra de 41.7%, en tanto qe el benchmark internacional M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKJNG 20

82 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION para capacitación es de 12 días anuales, en tanto que para el estudio resultó de 9.7 días. e:> La productividad de los obreros se incrementa en promedio un 1 O% anualmente, inferior al nivel internacional (15%), por lo que las empresas pierden competitividad cada afio y esta pérdída es acumulable. e:> Es baja la participación de los obreros en el control de calidad /supervisión lo cual limita la capacidad de la empresa de buscar nuevas formas organizacionales basadas en grupos autónomos, autodirigidos y autocontrolables. En el caso del trabajo resultó 42%, contra 98% de la marca al nivel internacional. CONSEJOS Planear con tiempo, preparar un resumen (briefing), de no más de dos páginas para presentar el proyecto, no complicar el contacto inicial con agresividad y exceso de energía en lugar de motivar, irrita, el lider de proyecto identificará los temas operativos delicados y abrirá más puertas que las previstas. Terminadas las entrevistas, antes del ataque final sobre la información y las conclusiones, es el momento de depurar los datos. La tarea incluye verificar incorrecciones, omisiones y anomalías esas respuestas que no encajan, e identificar los patrones y desvíos que muestran las matrices de resultados. Parte del proceso de evaluación de datos implica la eliminación de aquellos que resulten poco confiables, inexactos o irrelevantes, señala Spendolini, después de M EN 1 ORLANOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 21

83 ,DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION esa limpieza podrán inferirse, válidamente, las relaciones entre acciones, estrategias, planes y resultados, así como las esperadas conclusiones. Con todos esos datos en su poder, el empresario está listo para implementar los cambios necesarios, última etapa del proceso. Y para que el círculo se cierre hay que elaborar el plan de trabajo y pasar a la acción. Recomendaciones. En primer lugar, pasión por el cambio y la acción como objetivo. De este primer consejo se deduce que el benchmarking no es un ejercicio pasivo, ni está indicado para quienes no estén convencidos de la necesidad de nuevas ideas o, ante cada propuesta, racionalicen, justifiquen o nieguen sus ventajas y diferencias. Diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, éste último incluye comparar un producto del competidor contra el tuyo. Compara las características y el precio del producto. El benchmarking va más allá, comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero sí en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo. Es de suma ayuda el conócete a ti mismo, tanto a la hora de definir los puntos a investigar como a la hora de comparar. Y una recomendación más: olvidarse de los números, ratios, rankings, porcentajes, porque lo importante no es mejorar las medidas sino los procesos. Cómo? A través de un plan bien desarrollado por un benchmark team disciplinado, M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 22

84 DIPLOMADO EN INGENIERJA DE PRODUCC!ON en el que los recursos ocupan el lugar que deben: gerentes generales involucrados, la gente más brillante comprometida en el proyecto y fondos garantizados en el presupuesto del próximo año, Porque sm fondos que asegure la continuidad del proceso, el benchmarking de hoy es inútil para la actividad de mañana. BIBLIOGRAFIA "BENCHMARKING BOOK", Spendollini, Michae1; 1992 "BENCHMARKING"- COMPETIR CON VENTAJA, Robert J. Boxwell "STRA TEGIC BENCHMARKING", Gregory H. Watson "PERFORMANCE MEASUREMENT FOR WORLD CLASS MANUFACfURING A MODEL FOR AMERICAN COMPANIES", Productivity Press, 1991, "GLOBAL PERFORMANCE MEASURES", CIMRO, 1996 M EN 1 ORU.NOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING 23

85 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 24

86 '' FACUL TAO DE INGENIERIA U. N.A. M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN TEMA: PLAN ESTRATÉGICO DE LOGÍSTICA EXPOSITOR: M. EN l. ANTONIO GUTIÉRREZ AGUILAR PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palac1o de M1neria Calle de Tacuba 5 Primer piso Oéleg. Cuauhtérñoc México. D.F. APDO. Postal M-2285 Teléfonos 512~ Fax AL 26

87 Plan estratégico de logística

88 Planeación Estratégica. ' ; ::. ::.:Kr: r: ~ t::; t (}?:.:.: ::;:: = ~- :: ~ ~,~, = : ~..., ~ '! En qué tipo de negocio estamos? ' ' ~ 1 1 Como alcanzar ventaja compettttva dado el producto y mercado ' ' ' ~ ' Puesta en marcha de la estrategia competitiva ' Antonio Gutiérrez A

89 ,, Criterios de evaluación de una estrategia 1 Consistencia. Debe estar alineada con las metas y políticas de la compañía. 1 Consonancia. Debe de adaptarse al ambiente externo e interno. 1 Continuidad. Debe desarrollarse acorde a las etapas de la vida del producto. 1 Ventaja. Debe de mantener o proveer ventaja competitiva. 1 Factibilidad. Debe de estar al alcance de los recursos existentes. Antonio Gutiérrez A

90 Factores externos Económicos Regulaciones Tecnológicos Competitivos Objetivos corporativos Factores internos Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Plan estrategico Mercadotecnia Produccción Finanzas Distribución Antonio Gutiérrez A

91 Estrategia logística Antonio Gutiérrez A 1111 Corporate objectives Volume and prohtlevels Volume and profll growlh Marg1ns. cash flow Return on capital employed Aeturn on equity _t i Corporale stralegy 1 Consolidation & productivity 1 Markel penelration Operat1onal repos1tioning Prcduct development Marketing objecllves Volume. market & segment share Volume, markel & segmenl growlh Markel & segmenl profllablllly Market & segment profit growth ProducVproduct group margins Cusloner volumes & profllablllly Customer service(s) perlonnance Marketing slralegy Producl policy (range,pricing, ele.) l Ma \el developmenl 01stnbut1on rntermed1aries ~ Sirateg1c repositioning Customer serv1ce 1 D:verslfiC8110n CommunicatJOns (creativa, media) 1 Logislics strategy statement: lssues Objectives Strategies Resources Budgets 1 -. Transactlon channels 1 Pl!ysical dlslrfbulfon slralegy ' Strategy & resources Oislnbut1on densily 1 Fao1111es (number, localion) - (lypes of outlels) lnventory managemenl (number of outlels) Transportation management Channellength!n~orrnatiOn management Channel breadlh t J [ Physical dislrlbutlon - Transacllon channelt S.rvice objecllves: objecllves 1 Cuslomer order cycle lengths Channel volume } Segmenls De!Nery reliabilily ~ Channel marg~ns 1 lnvontory rehabilily -~-. Olslnbullon penetraban (channel) Markel development Channel member salisfaction Channel member loyally 5

92 Proceso estratégico f\"'tonio Gutiérrez A Customer(s) 1 expectations 1,----,, Order process1ng lnventory & informahon costs. carryin~transporta!ion costs I Order size cost Operational ]/ service l Customer servlce characteristics Order cytle profile (and consistency) lnventory avallability Order size constraints Ordenng process and progress de!aji Dehvery times and llexibdity lnvoicing Returns Company representation i.1 Corporate logistics strategy costs I Operational declsio ns Facilily (logistic S COSIS trade-off s).j l t i Supply Facilit1es: Transportation: Alliances and cham number modes partnerships considerat1ons localion flexibirity: size capacily Channels technology considerations ~ 1 L...-- ""-.l 1 lnventory: stock Logislics Sira locations inlormation decl stock levels system (logi invest.

93 Corno ganar ventaja competitiva con logística Canales de distribución Información Relaciones con el cliente Servicio personalizado ~ UWD D o o M@M@l ~Wm ~ ~ [fi]i)~o~o ~ [1o(Q]@[J Utilización de las capacidades Utilización de activos Bajos inventarios Bajos niveles de desperdicio Antonio Gutiérrez A ~

94 Costo de mantener el serv1c1o $ In.. In o ~ Gl :S e! a: Avallablllly + Cosls of losl sales Sales response 2 ' + Salea response 1 Avallablllty response 2 Avallablllly response 1 100% Avallablllty (sarvlca leve!) Antonio Gutiérrez A. 1111

95 Costo óptimo '.... < ' :;: : '..:J.~:~ ';',t;1[;: ({,~!!i:j{j'i:'~[;(fl'i!ti1/tt~itf){ff1!$tlftx ;{tílií!jtl%1tn;\ ;g~?b21;;/t>.s ijj o u Costo total Elemento B Elemento A Costo del inventario Nivel de servicio Costo de transporte Nivel de servicio Costo de producción Antonio Gutiérrez A ~~=---:... JElemento A Optimo Elemento B Costo transporte Costo operativo Costo inventario Costo mantener inv. Costo mantener inv. Abscisa Abscisa. Tipo transporte Tipo transporte Número almacenes Nivel inventario Secuencia produccción / 9

96 Costos total de la red de distribución. ~-.. " ' n - _:.:: :~- :=-,, ; :-~-;~.. ::;. _:~~:-:: r::... _::~~ :~ ~~:_= '-~ ~-::~~:t;;-~};~:~ :::~-lft;--jr~il~it:t:ji1~'~;:f;t~fi~i:i:%jf~if ltt~f.~~~%frt~gr.if!.~~t~tf~ti-#á!.~~r~i~b~~~rtttf/xrr ::~:~~ ; }' Total d1stnbution costs Cost Trunk1ng costs tnventory costs local delnery costs Number of outlets Order processing costs Antonio Gutiérrez A. llll 10 '.

97 1 r fiaurel Approach For. logistics Strategy. Planning f Externa! ~ Factors Corporale Interna! Objectives & ~. Factors B~siness Strategy \ ' ' ~ ~ ' lf Logistics Objectives ' Product Profiles Sourdng Constr~ints ;i :v 1~: ::: ff,'~ ' Costs Servlce Elements ') Sourcing Oemand, ~.. OperoJing Costs Model ~ Forecasts ' ';' Cost Relationships Market Segmentation Determine Aows ~ " Resource Costs ~ ~ '1 + 1;: -... Determine logistics.; :,_., Options 1 Develop logistics S!ralegy Model _.. _.. ~ 1 1 -~ / ' Validale Model 1 ~ h Analyse, Cost & Compare Options ~ Evaluare logistics Strategy Against Preferred Business Strategy and Practica! Considerations - _W: 1 1 Recommend Way Forward _.. -

98 Metodología '-.; 1 Factores externos 1 Disponibilidad de tipos de transporte (Priv. Ferr) 1 Cambios en la infraestructura 1 Regulaciones 1 Sistemas de información (EDI,... ) 1 Tecnología 1 Impactos ambientales - Ecología 1 Tendencias de la industria específica Antonio Gutiérrez A

99 Metodología 1 Factores Internos 1 Grupo de productos 1 Número y tipo de almacenes, plantas, etc.. 1 Sistema de producción 1 Transporte utilizado 1 Sistemas de manejo de materiales 1 Unidades de manejo 1 Organización 1 Operaciones in-house Vs. outsource Antonio Gutiérrez A

100 Metodología 1 Factores Internos 1 Principales clientes 1 Servicio al cliente 1 Sistemas de información 1 Datos cuantitativos 1 Producto de mayor desplazamiento 1 Tipos de transporte (participación) 1 Demanda (región, producto) 1 Segmentación del mercado 1 Costos de almacenaje y transprote Antonio Gutiérrez A

101 \i Metodología 1 Origen de los productos 1 Plantas dedicadas 1 Plantas multiproductos 1 Variables 1 Costos de transporte 1 Costos de mantener inventario 1 Patrón de demanda del producto Antonio Gutiérrez A

102 Metodología '.' '.. ~.. I;,. r, Jr+t> 1 Determinar los flujos de materiales 1 lcuál es la planta proveedora? 1 la que almacén o centro de distribución va? 1 lqué región cubre cada centro de distribución? 1 ldemanda a cubrir por cada centro de distribución Antonio Gutiérrez A

103 Metodología : ~, :::....,: ~ ':: : :::.: :: : : :.. ~ :;.~: ~...:. ~... :'.. ~., i; ~- -~-~:-~;~~~:;;:?~~~~~~;;~;~~~~~I;Ji~~~H~H:t~{f~t~tftfff~iiif~H1;trtrttMBWt::~fttlit1~ l~jl~:üt~t~1ü:r~.. ffai::ieü:~~~~~~ ~ -r: L/ 1 Opciones de la Red de distribución primaria y secundaria 1 Red de distribución primaria y secundaria 1 Número de Centros de distribución 1 Localización 1 Tecnología 1 Tipos de transporte 1 Inventarios Antonio Gutiérrez A

104 Metodología.. <. ~ - ',,,.,,..,.,,,,. ;; ~',;;,,:,; Li'~;:;:;;;t{J.J:;! :;~ft\l}1;i;1i!:int1~~l~fillft!i!ijfili1i.\tl\t;~m1rniuhitt&üt#i~0 1 Análisis de los resultados 1 Costo del capital a utilizar 1 Es necesario invertir en nuevas plantas, centros de distribución, equipo de transporte o equipo para operar? 1 Costos de operación 1 Cuál es el costo-beneficio? 1 Servcio al cliente 1 Niveles de inventario 1 Confiabilidad y disponibilidad de producto 1 Impacto en los costos totales Antonio Gutiérrez A

105 Metodología 1 Desarrollo de modelo y validación 1 Obtención de varios escenarios en base a la información 1 Solución de opciones 1 Uso de técnicas como 1 Simulación Centro de gravedad Programación lineal. Antonio Gutíérrez A

106 .. ez A 1111 Antonio Gutlerr., 19

107 FACUL TAO DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN. TEMA:. DISEÑO DE RED LOGÍSTICA '.~ - EXPOSITOR: M. EN l. ANTONIO GUTIÉRREZ AGUILAR PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palacio de M~nena Calle de Tacuba 5 Primer piso Óeleg Cuauhtémoc Mexico, D.F. APDO. Postal M-2285 Teléfonos: Fax 510-Q AL 26

108 Diseño de la red logística 1..

109 Red Logística La función de distribución abarca todos los aspectos del movimiento de material tanto interno como externo de la compañía La cadena de distribución comienza con el proceso de las ordenes del cliente hasta la entrega del producto al cliente e incluye todo el movimiento de entradas y salidas de materiales y provisiones Antonio Gutiérrez A. IV 2

110 Conformación de la red ' : < /': ::,, "" 1 Los elementos que conforman una red logística son: 1 Plantas 1 Almacenes 1 Centros de distribución Puntos de venta Medios de transporte Antonio Gutiérrez A. IV 3

111 1 El punto de partida para el diseño de una red logística es el nivel de servicio al cliente a ofrecer. 1 Este se toma como base para ubicar fábricas, centros de distribución y puntos de venta. 1 El servicio al cliente determina el nivel de inventario en los almacenes. 1 Tiempo del ciclo del pedido Antonio Gutiérrez A. IV 4

112 Ciclo del pedido _, - ; ;-:..:: : ;.-: ;::: : ::_::_::-:;:::_:::: _:~::: ::: :: }:){~ ::: ~n:~t:t~~:~~:~:;1~~~m~:u:~th~arif:i: ;t::~1~:~~~;::~~~~r~r~~~1f~~t*trrr~rt:itt~~t~tnátt~x~~4tülar~e1~:rr-* r."i?f.~ - 1 Tiempo desde que el cliente da su pedido y la recepción del producto. 1 Comprende 1 Transmisión del pedido 1 Procesamiento del pedido 1 Recolección, embalaje y salida del pedido 1 Transito hacia el destino 1 Entrega de la mercancía. Antonio Gutiérrez A. IV 5

113 Tipos de operación " -..,, : :.'f:;?~;;; ;;1g[i{i{h!i!itE!11Jlr!;;:;r.i ~~~\ 'fi1.trtfttr!4'@\\11t~ittffi#1tffttríth:1i:f!#sfnfii* 1 Convenciona 1 1 Almacenamiento de producto dentro de los almacenes. 1 Cruce de anden 1 Las mercancias son descargadas de un lado del anden y cargadas del otro lado para su entrega. 1 Transhipment 1 La mercancía se descarga y se pasa inmediatamente al vehículo de reparto.. Antonio Gutiérrez A. IV 6

114 Niveles de la red ALMACÉN 1 DISTRIBUIDOR 1 STOCK DE LA FÁBRICA DISTRIBUIDOR 2 DISTRIBUIDOR 3 ALMACÉN 2 DISTRIBUIDOR 4 Antonio Gutiérrez A. IV CLIENTES 7

115 Conflictos interdepartamentales Su h... ~,t~.. m-. ~oal Pun:ha<itng Producti(m Fin.m~ l!' Bun. pun.:ha'c' ul lll.li!.'ri.lh..-\~,hantage. J.u~er dl~couois Dt,,t~h.tntag~: nt r\..mg c.tpll.!l u~. d up l>t,;t~h.lnl.t~._. \\,trdhlli'io~ l''"b tm:rc.l'l'd itlll~ projul'iltlo Hlll' BrnaJ prmjuct rangc- Ttghh:r credit CtlOirOJ Di,.JJvantage; dtscouois Snl:l!J on low volume purchases Advant<~gl' Jow cmt<. Dtsadvanta~e: short. hi,!!:h cosl runs Di,ath Jntag~. \h t\..rng capll.d ti~, J up 0Lo;;ad\JOtagc: lim.. hej good... :o-h'-.'\..' high AdvantJ~c gro::u.. r u,,,. ''' \\t>r._ing capll.ll Dt... u.h:lntagl.' n..rnh\ pn,ju.. t rang~. r\r.hantag~,. Dt~aJ,, nt.ll!l'' mtlrc ~ak.. thruul!h htl!h~ r \\ idr:r ru,ttlffil'r ~ app~o..tl Di.. ad\'antal!c: possil'lk ~ to-.s,,r!~ak:. 1 )t,.td\.11\(.t~l' \\.Ut'hllU,IOI! l'tl''' m~ rc..t:l't.j l.~,..b th~,,u~h m,1rc ajmi~l,tration and nhlrl' ''"rchúusm!= sracl'. -1 J:t~ Jdiver~ ( from 7 Ja~.q Unit lnads Di.. :uh.tnt.lgc: h1ghcr opcratin~ (ll~b Ad,antagc: l~.mer opcr.ttmg (ll~b Athanta~c:; more: ~sak~ 1"1l'C,IU\C: {1f bcth:r St'n ice Disad,antae.e: los~ of s'aks to small cu~tomcr~ 0h.td\ant.lgl : ~\ ~11!-lll Ctl~t~ Krca~ct.J in orjcr ltl mc:c:t ~l n ll"l' rcquircmcnt~ t\j,anta~t : '~"tc:m co... t!' can he Jo,H:rt>d l:ly diminating unc:c'\lllllmic calh P "'tonio Gutiérrez A. IV

116 Costo total de distribución CTD = CT + CF + CC + Cl + CMM +CE+ CA 1 CTD: Costo Total de Distribución 1 CT: Costo de Transporte 1 CF: Costo de Facilidades 1 CC: Costo de Comunicaciones 1 CI: Costo del Inventario 1 CMM: Costo de Manejo de Materiales 1 CE: Costo de Embalaje 1 CA: Costos Administrativos de la distribución Antonio Gutiérrez A. IV 9

117 Costo total de distribución..... ~..:::;:, : ::. : ' > :...,. Total distribution costs Cost Trunking costs lnventory costs local delivery ctists Order processing costs Number of ouucts.antonio Gutiérrez A. IV 1"

118 Costos La Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (CANACAR) suguiere la siguiente estructura de costos de tonelada a la distancia 1 Costos fijos 1 Costos variables 1 Costo adicional del operador 1 M.O. De mantenimiento 1 Depreciación 1 Seguros y licencias 1 Impuestos 1 Otros Gastos Estos costos se dan en $/ton Paga operador Combustible y aceite Mantenimiento Llantas Gastos de camino Gastos menores 1 km Casetas Costos $/ton a la distancia Antonio Gutiérrez A. IV 11

119 <' Costos. 1 Costos de facilidades (almacene, CD) 1 Depreciación o renta 1 Utilities (luz, agua, gas... ) 1 Personal operativo 1 Mantenimiento 1 Equipamiento 1 Costo de comunicaciones 1 Procesamiento de ordenes 1 Facturación Antonio Gutiérrez A. IV 12

120 Costos 1 Costos por mantener el inventario 1 Costos de oportunidad 1 Operación del almacén 1 Costo del equipo de manejo de materiales 1 Montacargas, traspaletas, transportadores Costo del embalaje 1 Costo del material de protección para el embarque y cuidado del producto 1 Costos del personal de administración Antonio Gutiérrez A. IV 13

121 Variables para distribución 1 El número de entregas por día depende de: 1 Capacidad de los vehículos 1 Ventana de recepción ' 1 Número de almacenes ' 1 Tiempos de carga y descarga 1 Distancias 1 Velocidad promedio de desplazamiento 1 Localización del lugar de entrega Antonio Gutiérrez A. IV 14

122 Almacén o CD 1 Diseño 1 Capacidad 1 Andenes de carga 1 Horarios de trabajo 1 Equipo de manejo de materiales 1 Tipo de operación Antonio Gutiérrez A. IV 15

123 Datos necesarios 1 Datos a obtener: 1 Demanda (región, producto) 1 Localización de clientes y demanda de cada uno 1 Patrón de la demanda por cliente 1 Frecuencias 1 Tamaño del pedido 1 Producto 1 Características de peso y dimensiones 1 Características propias del producto 1 Unidad de manejo Antonio Gutiérrez A. IV 16

124 Datos necesarios 1 Datos a obtener: 1 Costos de transporte 1 Troncal 1 Local" 1 Costos de producción 1 Costo por mantener inventario 1 Costo de proceso de ordenes 1 Costos fijos por almacén o centro de distribución Antonio Gutiérrez A" IV 17

125 ,, Toma de decisiones 1 cuántos almacenes? 1 oónde localizar los almacenes? 1 Entrega directa o vía CD? 1 oónde guardar el inventario? 1 cómo nivelar los flujos de materiales? Antonio Gutiérrez A. IV 18

126 Modelos y métodos..,..,...,..,, :, ~...: - -, : ~ ~--~~+ >~~:r-;~~1~::* ~ :~~~ ~i5~r~~1-~r~tftt{~~?::rf~r:~gt?u.~tst:~~:t~~;i,~~:~:~~hi~~ / ~.:~ : ~-~ ~ A? 1 Modelos de ubicación de un nodo 1 Método Weber (gráfico) 1 Trazado de líneas costos de transporte 1 Método de la cuadrícula 1 Centro de gravedad 1 Estos métodos solo consideran costos variables 1 Tener cuidado en los costos de transporte 1 Consideran distancias lineales 1 No son dinámicos Antonio Gutiérrez A. IV 19

127 Modelos y 111étodos. ' 'L-.-. ::::;: :~ - ~ ' : -- : -:~--~~~-.- :.:~,-:-~~-~ -~-~ ::t~;::~ ::_::~:r~j;~:~~ ff.t;..~~:~~nff~i-:1~;~~~~f!7~tff.ñ~~tf~~i~i~~wi?ft!?~tfrltf~%1t1~~jx{ij;~jf:~i:~i0~j-:;:e}:~-,t0a}??;f~:~i 1 Modelos de ubicación de varios almacenes 1 cuántos almacenes debe haber? 1 Tamaño de los almacenes y su ubicación? 1 clientes asignados por almacén? 1 Quíen surte el almacén? 1 Qué productos almacenar? Antonio Gutiérrez A. IV 20

128 Modelos y métodos..., -. :. ::... ~ ::... ~.~:J:.:~.; \f~r:~~::;t;~~:~:~(i~t1.;.:.;.t?!~}~i:i~~~1t\t:~jti~tf:.~~~i~1~f!~~~rtrr;.rri:trz~1t~;t~trittt~:~~itit4~:t~~tl;~~t.~~h~~:~:!t/t;;:;:r.~:~t::fi$ 1 Modelos de ubicación de varios almacenes 1 Método de agrupación 1 Comenzar con un almacén en cada mercado o zona de demanda. Calcular el costo de esta solución que implica situar el máximo número de almacenes.. Reducir el número de almacenes en uno, agrupando dos mercados o zonas de demanda que estén cerca. Este paso genera una nueva ubicación potencial para un almacén. Antonio Gutiérrez A. IV 21

129 Modelos y métodos ~ '"'"': ". -~_,;:;.::-... :.. :. 1 Modelos de ubicación de varios almacenes 1 Método de agrupación 1 Determinar el centro de gravedad o ubicación del nuevo núcleo de demanda, asignando un almacén a dicha ubicación. Determinar el costo total de la configuración reducida. Repetir el proceso hasta obtener el número óptimo de almacenes. Antonio Gutiérrez A. IV 22

130 Modelos y métodos 1 Modelos de ubicación de varios almacenes 1 Métodos heurísticos 1 Es cualquier principio o dispositivo que contribuye a reducir el promedio de búsqueda de una solución. Antonio Gutiérrez A. IV 23

131 ,, Model_os y métodos ' -- - h : -_,. -: _: -~--~< : /t. < ::,.:--:, ~(-~ ::r -~ _:'j_~( r t :~ :t:~r;~:~~f:~n;_j_ta~~~~t~:.~:~~~r~~~~f{ia:i{tk~~~tff:i;~rr tirf.1~~f~fti[fiffft4l~~~uf#f~:tt~~i!f~si~iüir~;~r~~:efe~jntr~(i~~ 1 Modelo Kuehn-Hamber Las ubicaciones más probables son aquellas en las que se concentra la demanda, o que están cerca de dichas concentraciones. Es posible desarrollar sistemas de distribución muy cercanos al óptimo, si en cada paso se añade el almacén que ofrezca el mayor ahorro de costos. Para determinar qué almacén hay que añadir solo es necesario evaluar una pequeña parte de todas las posibles ubicaciones. Antonio Gutiérrez A. IV 24

132 1. lectura de: a) La ub1cación de lils fábricas. b) Las M ub1caciones potencmles para los almacenes. e) El número de ub1caciones (N) a evaluar con detalle en cada iteración. d) Los costes de envio entre las fábricas, los posibles almacenes y los clientes. e) Volumen esperado de ventas paro cada chente. /).Costes de operación asociados con cada almacén. g) Costes asociados con los retrasos en los envíos. o el efecto de dichos retrasos sobre la demanda. l Determinar las ubicaciones de los N almacenes potencmles que, considerando sólo su demanda local, produciri<ln el mayor ahorro de costes si fueran ellos los suministradores locales en vez de los octuilles. t Evaluar los ahorros de coste que se producirían en el s1stema de forma global paro cada uno de los modelos de distribución resultantes de oñad1r el siguiente almacén en cada una de las N ub1cac1ones consideradas. t Eliminar de toda consideración postenor cualquiera de las N ubicvc1ones que no produzc<1n ahorro de coste que sobrepasen los costes fijos. t Alguna de las N ubicilciones produce ahorros de coste por encima de los costes fijos? ~6 Ubicar un almacén en el punto que produzca el mayor ahorro de costes. ~7. ' Se han activado o elimmado todas las M ub1caciones potencwles:> tsi 8. Rutina de depuración 1 Eliminar vquellos almacenes que yu no sean económicos como resultado de la introducción de nuevos almacenes. Todos aquellos clientes que fueran servidos por algún almacén de este t1po ahora rec1birán sus productos de aquel almacén que quede en funcionamiento y que pueda realizar el.servicio al coste más bajo. b) Evaluar económicamente el desplazamiento de cada almacén a Jos puntos cuyu demanda local sirve ahora según el punto (a). J l 9. Final 1 f-- - r- f'i~ura Diagram:1 de nujo del procedimiento de solución par:1 la ubicación de alnmcenes Vtún el método heurh.tico de Kuchn-llamlmrg:er. Fuente: Redra\VIl from Alfred A. Kuchn and Mid1acl J. llamburg.:!r, HA llcuristi<.: Program for Locating \V.u c:houscs)), Mmwgcmellt S cien " 9 üulio 1963),

133 Ejemplo. El almacén de la empresa Limited Distributors, lnc., sirve tres centros de demanda. A su vez, recibe suministros de dos fábricas. La figura ' 11.3 muestra la dispqsición geográfica de las plantas y de los mercados. El objetivo es encontrar la ubicación del almacén que minimice los costes de transporte. Para establecer la posición relativa de cada punto, se superpone una cuadricula al mapa geográfico, lo cual permite expresar dichas posiciones a través de sus coordenadas. Aunque emplear un sistema de coordenadas de este tipo parece atractivo, debe tenerse cuidado en los casos de trabajar con una red de distribución extensa, ya que se pueden producir algunas distorsiones y errores en los cálculos de las distancias. La razón es que estamos superponiendo un plano sobre una superficie esférica, con lo que el error depende de la proyección concreta que se realice de la cuadricula 7 El medio de transporte empleado, tanto en envíos hacia al almacén como desde el mismo, es el camión. Aunque lo.s envíos de llegada se hacen en cantidades que completan la capacidad de un vehículo (menores tarifas), los de salida lo hacen en cantidades menores, transportándose los productos juntos y con la misma clase de tarifa. La venta de cantidades diferentes del mismo producto (A y B) se hace en base al peso. La tabla 11.1 recoge los datos de la demanda, tarifas de transporte y coordenadas de cada punto. El centro de gravedad de la red se determina resolviendo las expresiones siguientes para las coordenadas del almacén (X, Y) que hay que ubicar: [11.1] y y = l:; V R;Y l:; V R, [11.2] 1 Para ver diversas técnicas de proyección sobre mapas y los problemas asociados, consultar Edwin Raisz, General Carrography (Nueva York: McGTaw-Hill, 1948).

134 . - ' y ; ; u.m, e 5 -r 1 > 1., m 4 m M, ~., o 3 y o u 2 1 P,f\ 1\. V ' / / M, Almacén de la Umited Oistributors ' "\ 1 ""' P, o X Escala: 1 "" 1 O miles Coordenada horizontal Figura Mapa de ubicación de las fábricas P, y P, y de los mercados M, y M, rorres- 1 i pondientes a la Limiled Dislributors. La X representa la ubicación resultado del mftodo de~lo ruadrtrula.., donde ,-;_;=_volumen transportado desde (a) el punto i; 1 R 1 = tarifa-de. transporté para enviar--v -desde (a).elpl!!l!_o i; X ; 1 Y, = coordenadas del punto i; ; X, Y = coordenadas del punto donde se va a ubicar el almacén. Resolviendo en el eje de las x para X, se obtiene: ~ 2.000(0,05)(3) (0,05)(8) (0,075)(2) + X = (0,075)(6) (0,075)(8) 2.000(0,05) (0,05) (0,075) (0,075) (0,075) + = 5,16 Resolviendo para la otra coordenada:. 2.0!J<l(0,05j(8). + 3,000(0,05)(2) (0,075)(5) 7 X = (0,075)(4) (0,075)(8) =, (0,05) (0,05) (0,075) (0,075) (0,075)

135 Tabf 11.1, [)atql 50brc t'diurnen, rostes de lransporte y coordenadas rorrespondienres a lo! mertados y rabricas del ejemplo de la Limiled Distriburors Coordenadas en la Volumen total Coste del cuadricula (i) Punto (i) Producto(s) transportado transporte V. ( Qm! (S/Qmjmi/1) X Y, 1 P, A ,05 S P, B , M, AyO , M, AyO , M, AyO , De este modo, la ubicación sugerida por el método tiene como coordena- das (5,16, 5,18) (véase Fig ). El coste total de transporte para esta ubicación se puede calcular a través de: [11.3] donde K es el factor de escala del mapa que permite convertir las coordenadas en millas. En la tabla se calculan todos los costes de transporte. Este problema no satisfacía todas las condiciones que el método plantea para conseguir la ubicación óptima. La razón para todo esto es que el modelo trata las distancias horizontales y verticales como si fueran indepen-. diente entre sí, cuando en realidad la hipotenusa del triángulo de distancias, es la distancia-relevante en la que basar el análisis de ubicación. Este defecto puede resolverse formulando un modelo más exacto, aunque el precio a Tabla CAlculo de los costes de transporte para la solución ofrecida por el mftodo de la cuadrlcul1 Col. (6) Col. (4) Cosu ($) Col. (3) Co.s.tt dl' Col. {5) Col. (3) Col. (/) Col. ( 2) Volumen V, rran.rporte R 1 Distancia x Col. (4) Punto (i) (Qm) (S/Qm(milla) d,(milla)' x Col. (5) 1 1 P, ,05 35,6' 3 560$ 2 P, ,05 42, M, ,075 ~ 31, M, ,075 14, M o,cm 40, Total coste clé :ran;port~ $ 2.? 'd1 ~ K[(X 1 -.1'1' + (Y, - Yt'J "' 11 Lu dislancias se han redondeado.

136 FACUL TAO DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA '1 CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO: EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN ~~..: ,... SISTEMAS DE INFORMACIÓN.. '......, "' _ ~~-~ ; EXPOSITOR: M. EN l. ANTONIO GUTIÉRREZ AGUILAR PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palac1o de Mtneria Calle de 1 acuba 5 Primer piso Deleg. Cuauhtémoc México, D.F. APDO. Postal M-2285 Telefonos: Fax 510-() AL 16

137 Sistemas de información ~. ".'' í

138 Características de un SI..'. '"':,. 1 El sistema de información debe ser paralelo al movimiento de producto. 1 Debe dar información en tiempo y relevante, para soportar la toma de decisiones. 1 El sistema tiene multiples datos de entradas y genera información específica. Antonio Gutiérrez A. V 2

139 Sistema de información 1 lcuál es la información que se necesita para tomar deciones? 1 lqué tan disponible se encuentra esa información? 1 lcon qué frecuencia necesito la información? 1. lnecesito información en línea o en batch? Antonio Gutiérrez A. V 3

140 Sistema de información Alta gerencia y dirección Información estratégica y para toma de decisiones Gerencia media Información gerencial para planeación y toma de decisiones -(1) ;;. z Nivel de supervisión Información par planeación y control de la operación Nivel operativo Procesamiento de transacciones Respuestas a solicitudes Cantidad de información utilizada Antonio Gutiérrez A. V Fuente:SDM 4

141 .. ' Ele111entos del SI r j ::~~,:~ l 1 Decisiones J ' Entrada de : : información : : 1 1 ' 1 ' 1 ' : Actividades internas : : a. Almacenamiento de datos ' l. Almacenamiento l 11. Recuperación : 111. Mantenimiento de ficheros : b. Transformación de datos : l. Operaciones básicas de, procesamiento de datos : 11. Análisis de datos empleando l técnicas matemáticas : y estadlsticas C ,!, ' 1 1 Salida de 1 información 1 l t j e- 1 1 Director logístico 1 ~toma de decisiones~ Limites del sistema dé información Antonio Gutiérrez A. V 5

142 Funciones del SI,.;.-... ;.:.< " Planning function Co-o~d1nation function e Production scheduling Materials requirements planning e Sales!rnarketing planning ~.. e Stock management e By product/customer e By location e Oemand forecasting e Strategic planning Data base Externa! data Customer orders e lnbound shipments Interna! data e Production e lnventory Customer service/ communications function. Customer arder status lnventory availability e By product By stock location lnbound shipment status \ 1 ' 1 ~,,. Control function Customer service levels Vendar performance Carrier performance System performance Antonio Gutiérrez A. V

143 Funciones del SI 1 Servicio al cliente y comunicaciones 1 La eficiencia del proceso de los pedidos y la comunciación con el cliente depende de la efectividad del sistema de información. 1 El sistema debe ser capaz de procesar una amplia variedad de pedidos. 1 Frecuencia, cantidades, mezcla 1 Capaz de procesar "ordenes urgentes". 1 El sistema de información del proveedor es quien recibe el pedido y por eso es importante la flexibiliad y la rápida respuesta. Antonio Gutiérrez A. V 7

144 Funciones del SI '. ~ -::-,~.: ~:,: :.. <:~-.: :J :-~ -~~:~:: :~}:;:~}:---~~~:~~:~-\!:~;~~}!..;: ~-:~g~~:t~!~?:~;~u~1i!~w~~1~~~1h~~~iff$~~t[ff:~fftf:~ifi~jtrtñ rt!wttjill~~li~~~-thifnji~~é1-tiitfh~{~\) 1 Servicio al cliente y comunicaciones 1 Es importante la comunicación entre el proveedor y el cliente. 1 lqué tan bien informado esta el cliente del estatus de su pedido? 1 Es importante mejorar las relaciones entre el el iente y el proveedor. Antonio Gutiérrez A. V 8

145 Funciones del SI 1 PI a neación y control 1 El sistema debe ser capaz de anticipar a la demanda de los clientes, es decir, realizar planeación. 1 Debe de monitorear el desempeño del systema e identificar variaciones contra lo planeado. 1 Servicio al cliente, tiempos de entrega... 1 Debe de comprender un sistema de pronósticos en base a la información que se captura. 1 La combinación del pronóstico de demanda y el tiempo de reemplazo de inventario permite Antonio G~~antar una planeación de los inventarios y su 9

146 Funciones del SI 1 Planeación y control 1 La combinación del pronóstico de demanda y el tiempo de reemplazo de inventario permite realizar una planeación de los inventarios y su localización. 1 El sistema debe comprender estándares y objetivos en diversos aspectos. Antonio Gutiérrez A. V 10

147 Funciones del SI : :: : ''. - 1 La coordinación 1 Una de las misiones de la logística es la habilidad de organizar y manejar el flujo de información y producto a través de compañía. 1 La información de un subsistema debe ser accesible para otro subsistema. 1 La información debe de consolidarse en una base de datos donde todos los sistemas interrelacionado. tengan acceso. 1 Actividades ligadas a un proceso deben de ser consolidadas en un solo esquema. Antonio Gutiérrez A. V 11

148 Funciones del SI 1 La coordinación 1 El subsistema de información 1 El sistema de información logística contiene varios subsistemas unidos. Proveedores Manufactura Consumidores Cíclo de proveeduría Cíclo de consumidor Antonio Gutiérrez A. V 12

149 .... ~. ' Funciones del SI '" ",,,.,.,,,. :['H):;;.Jr:,i;)~(lt;H;'.t1irri~!ii&tHri;(t1(ff%~rjf.~H,l;tfff't~ttiWdtiÉ~1i1;\i;á1t\s~fWfFhiF:féi > l. Ciclo de proveduría! 1 El fin de este ciclo es de asegurar que la materia prima y los componentes esten en el lugar a tiempo y dentro del presupuesto / --..., / " "-. / "-. / 1'-... / Materials inventory file Vendar file '-... "-. / Open purchase order file ~,. Purchasing orders ) Antonio Gutiérrez A. V Materials Procurement r- requirements Decisions Vendor -. performance reports 13

150 Funciones del SI '. 1 Ciclo de consumidor 1 Los pedidos son checados contra la existencia en almacenes. Producl Cuslome lnventory file file file 1 f J order 1 Order processing 1nio Gutiérrez A. V 1

151 ; ' Funciones del SI 1 Control de producción 1 Producción debe cubrir los requerimientos del ciclo del consumidor con los programas de produccción e inventario basandose en el requerimiento de materiales. Antonio Gutiérrez A. V 15

152 Flujo de información Antonio Gutiérrez A. V MARKETING INFORMATION Sales analysis Salea forecasts..._ Market research - '""'""'? ' INFORMATION mater~al explos1on Engineering 1 drawings Tooling drawings MANUFACTURING INFORMATION ACCOUNTS RECEIV ABLE leogers fall customer- oriented data) Biltsof material Opera- _.. and DISTRIBUTION INFORMA TI ON lnvoices Bills of ladmg Sales orders + INVENTOR Y LEDGERS (al! product. orientad data) 1-i.ATERIAL CONTROL 1- Customer payments lcash receiptsl t FINANClAl CONTROL y ~~' FINANCIAL Schedules INFORMATION Traff1c PROCUREMENT tions requirements control INFORMATION sheets ~ 1 Accounts payable J ledger Purchase 1 Pmduct;on 1 orders Payroll orders ledgers i labour reports l 1 r Production 1 reports... ~ lnventory costing andlor 1...,... p1icinq.. ~ + Material requisitions 16

153 Toma de decisiones 1 Trade-off a realizar 1 Inventario 1 Transporte 1 Almacenes 1 Flujo de efectivo Antonio Gutiérrez A. V 17

154 Sistemas de información.. - ': Antonio Gutiérrez A. V 18

155 ;.--:.:.;'... CURSOS ABIERTOS M~D9;_E;~,I.NGENIERÍA DE PRODUCCIÓN,. :R?Y~h( ~~ >..., : ,-,. YSISTEMAS... DE COMERCIALIZACION. " ': : ~. '.. '.~::!.~ ' " :,. - 1,_ '.. ' ---'.., '.'1 \., : :.. :..,....; -~~~T:i~-c,''.. ;: '.... '''', ~-.".,;~.-'. ;; ". 1.,_.1-'-' ". : '. "..! ' ' 1 ~ ' ' ', :.,....,_ :. ~- :\' ;. ":.'.,,,....,',, :. ;.

156 Caso práctico para evaluar los conceptos de Logística Industrial del Diplomado en Ingeniería de Producción. Industrias AGA Industrias AGA se dedica a la fabricación de colorantes, fragancias y saborizantes para la industria textil y alimenticia. La empresa ha crecido constantemente siendo muy conocida en todo la República. Las ventas de la compañía ascienden a MN$200 M por año. La empresa es muy renuente a la apertura de nuevas fabricas por lo que realiza sus operaciones de manufactura y distribución desde los Estados Unidos. Industrias AGA se encuentra muy orgullosa de los éxitos que han tenido el desarrollo de sus nuevos productos. Desarrolla nuevos productos hasta la madurez del producto cuando empieza a perder ventas ante sus competidores. La gerencia esta preocupada por el. tiempo de ciclo, así como existe evidencia de que el departamento de ventas cada vez hace mayor utilización de transporte "premium" para acelerar los tiempos de entrega lo cual es muy costoso. Estudios realizados enseñan que el 30% de las ordenes que se despachan de esta forma. El costo de esta operación es el doble de lo que actualmente se paga al transportista ELA. La mayoría de las ventas de Ind. AGA se realizan en forma directa con un gran número de clientes a lo largo de toda la república. Algunos pequeños clientes se surten desde distribuidores locales. Por otro lado, el costo de mantener todo el portafolio de productos en inventario se ha vuelto muy carb (prohibitivo) y los distribuidores tienden a mantener solo los productos de alto desplazamiento y ordenar lo demás a la fábrica. La demanda semanal se presenta en la siguiente tabla: Zona Demanda (K!!) Gananci:tC$M) Norte Occidente 15, Zona Mctrooolitana 30, Centro 11, Sur Ind. AGA actualmente embarca del inventario de la fábrica a cada uno de los clientes por medio del Transportista ELA utilizando el servicio de consignación (m<.:nos de un camión completo). El tamaño de los embarque consolidados son normalmente distribuidos con una media de 1,100 Kg (± 400 Kg D.S.) con un valor promedio de $55/K.g. Transportes ELA provee un servicio de seguimiento y control de todos los embarque así como un seguro ante daño y pérdida de los embarques. Se cree que el servicio es costoso según la siguiente tabla.

157 :1 ' 'i Precio por 100 Kgs Occidente Centro Norte Zona Metropolitana 100 Kgs $49 $49 $ $47.5 $47.5 $ ,000 $43 $43 $70 1,001-2,000 $37 $37 $65 2,001-5,000 $34 $34 $55 Camión completo $21 $21 $50. El tiempo de entrega del producto al cliente es de 7 días en promedio (95% de los cargamentos se entregan en menos de 12 días) pero por la variabilidad dentro de este rango no se pueden realizar compromisos en los días de entrega. El gerente de logística de la compañía está re-evaluando varias alternativas de entrega de producto. Existen varias alternativas dentro de la compañia que varían desde: el uso de un centro nacional de distribución (opción dada por el departamento de ventas), un servicio de dedicado de transporte o posiblemente enviarlo por avión. La gente de ventas y de mercadotecnia de Ind. AGA están presionando a los directivos para que se utilicen un centro de distribución (CD) cercanos a los centros de gravedad de cada región. Esto requerirá de una considerable inversión, ya que el valor de los productos de lnd. AGA en promedio es de $55/Kg y el costo de oportunidad de los inventarios es del 20%. Los OC deberán tener un inventario mínimo de 3 semanas de ventas, volumen suficiente para cubrir el ciclo del pedido desde la fábrica hasta el CD. Desde el punto de vista de Jos gerentes de ventas y mercadotecnia el servicio al cliente mejorara y se podrá disminuir el costo de los embarques. Los costos de transporte desde la planta hasta las regiones mencionadas se encuentran en la siguie.ntc tabla. Monterrey Cd. de México Guadal a ara, Celaya $ Días $ Días $ Días Contenedor 40 ft m Trailcr , Swopbody Notas! Carga completa = 1 O toneladas. Tarifas con 2 conductores (si se utiliza solo un conductor el precio es $120 mas barato pero se adiciona un día mas de tránsíto) : 13.6m swopbody vía tren! En todas las entregas múltiples se cargan $25 por cada cnlrcga después de la primera. Una alternativa es la utilización de la red de distribución de alguna compañía que pudiera realizar la entrega hasta el cliente. Si se encontrara a la compañía, los costos de transporte troncal serían absorbidos por el transportista solo cargando la entrega local. Se menciona que el costo de la entrega local sería entre $21 y $38 por cada 100 Kg (incluyendo el costo de transporte troncal). -?-

158 El gerente de logística también ha considerado el uso de avión. La compañía de aviación GGA propone cargas de 500 Kg con entrega en 3 días al aeropuerto más cercano de la región a un costo de $35 por 100 Kg, incluyendo la entrega del producto al cliente. Requerimientos para evaluar Con base a las ideas manejadas dentro de la compañia, Industrias AGA piensa que es - necesario la ayuda de un externo. AGA ha pedido un reporte gerencial detallando: : Cuál debe ser el objetivo específico para la toma de decisión? : Cuál es la alternativa más factible con base en costo y servicio? : Qué otra información crees que sea relevante para Industrias AGA antes de tomar una decisión? El reporte debe contener las consideraciones y j ustilicaciones pertinentes para soportar las decisiones. El reporte no debe de exceder de 1,500 palabras pero puede ser soportadas por tablas. Entregar el rcp?rte el día 23 de Noviembre a A 11tnnin (";,,, it>rrp7 A - 1 -

159 CASO PRÁCTICO INTRODUCCIÓN La compañía produce productos alimenticios, teniendo su planta en el Distrito Federal. Los productos son distribuidos desde el almacén que se encuentra dentro de la planta de producción. La tarifa del transportista se basa en los metros cúbicos movidos y el número de envíos de acuerdo a la distancia recorrida. La demanda total de productos es de 12,150.4 metros cúbicos. EL l'roblema El esquema de distribución actual es ineficiente, por lo que es necesario desarrollar una nueva estrategia de distribución. Los puntos a cubrir son: : Cuántos ahnacenes debe tener la compañía? : Dónde deben estar localizados? : En cuánto se espera que se reduzcan los costos con la nueva estrategia? SITUACIÓN ACTUAL Todo el producto es distribuido desde el almacén en la ciudad de México a cada uno de los puntos de demanda. El costo de distribución actual se menciona a continuación. 1 DF 12, $463, $2, $2,757, El costo de la distribución troncal se da por la siguiente fórmula: Costo Troncal= $16 *Metros cúbicos+ $0.12 metros cúbicos* distancia El costo por operar un centro de distribución es: Costos fijos=$ 104,000 Costo variaplc = $ *metro cúbico El costo de distribución local es de : Costo distribución local=$ 1.05 *metros cúbicos (distancia * num entregas) La distribución de la demanda se muestra en la siguiente tabla.

160

161 Coordenadas Almacén Ciudad Metros Cu Entregas X y 1 Cd. De México Guadal ajara _lv1onterrey loo 4 Sal tillo !--cp - 5 Celaya e_~ León Cuerna vaca Jalapa Vcracruz Qucrétaro Toluca San Juan del Rio Tuxtla Gutiérrcz Oaxaca ~- 15 Merida Valladolid Villallermosa m Pachuca Puebla Cd. Obregón Hcrmosillo Tijuana Mcxicali La Paz Mazatlán Culiucán Cd. Juárcz Chihuahua Cancún Cd. Victoria Zacatccas Fresnillo r-----ss Durango San Luis Potosi Colima Tlaxcala Aguascalicntcs Morclia Nuevo Larcdo 240 1" Cuautla San Martín Tcx Córdoba , ; ~ 43 Tepic Zitácuaro 62 S ToiTeón Chctumal Campeche

162 Centro de distribución DF IDF Centro de Gravedad ICe laya I~DJ DF 1, ' , , , , $134, $338, $472, $433, $211, $1,966, $2,611, $567,!)51.84 $211, $2,304, $3,083, $279, $129, $992, $1,401 ' $287,6~60 $757, $1,045, $567, $129, $1,749, $2,446, Hermosillo Torreón Guadalajara Cd. México Villahermosa Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5 1, $151, $49, $187, $200, , :$179, $58, $209, $238, , , , $175, $238, $135, $53, $23, $49, $90, $58, $228, $238, $159,439:13 12, $879, $594, $185, $1,659, Tijuana Cd. Obregon Culiacán Chihuahua Mazatlán Saltillo Monterrey Aguascalientes Guadalajara Celaya 'Toluca DF Veracruz Oaxaca Mérida 22,23 21,22 24,26 27,28 25,33 45,4 3,39,30 32,31,37 43,2,35 34,6,5,11,12 38,44,7 1,8, 18,41,40, 9,10,42 14,13,17 47,15,16,29, , , , ,15040 $118, $17, $6, $136, $122, $17, $29, $140, $110, $6, $12, $116, $119, $14, $55, $133, $117, $10, $18, $127, $123, $14, $10, $138, $138, $26, $17, $165, $115,!)94.32 $7, $16, $123, $133, $20, $6, $153, $140,: $22, $39, $162, $130,' $14, $15, $145, $163, $12, $163, $131 ' $171, $21, $302, $126, $14, $62, $141, $127, $22, $29, $150, ,919, , , ,301,203.09

163 Centro de distribución X y IDC jdc Almacér Ciudad Metros Cu Entregas 1 Cd. De Méx1co Guadalajara Monterrey Saltillo Ce laya León Toluca Cuerna vaca Jalapa Vera cruz Querétaro san Juan del Rio Tuxtla Gutiérrez Oaxaca Mérida Valladolid Villahermosa Pachuca Puebla Cd. Obregón Hermosi!!o tijuana Mex1cali La Paz Mazatlán Culiacán , Cd. Juárez Chihuahua Cancún Cd. V1ctoria Zacatecas Fresnillo D'tlrango San Luis Potosi Colima Tlaxcala Aguascalientes More ha Nuevo Laredo Cuautla San Martín Tex Córdoba Te pie Zitácuaro Torreón Chetumal Campeche TOTAL Variable 0.12 Coordenadas Distancia 1 Trunking cost X y Centro DF $16, $16, $17, $12, $8, $5, $11, $5, S6, $8, $2, $1, $7, $3, $7, $2, $5, $2, $4, $10, $7, $14, $3, $2, $6, $3, $9, $6, $6, $3, $2, $1, $4, $4, $2, $ $4, $2, $5, $1, $2, $2, $1, $1, $2, $2, $3, $263, Distancia 1 Trunkinq cosl CD $20, $13, $17, $11, $8, $5, $13, $6, $7, $10, $2, $1, $9, $3, $8, $2, $6, $2, $5, $9, $6, $13, $2, $1, $5, $3, $8, $5, $7, $3, $1, $1, $3, $4, $2, $1, $3, $2, $5, $1, $3, $2, $ $1 ' $2, $2, o $3, $268, o 00 Mínima Distancia Surtir Desde DF GDJ GDJ GDJ DF GDJ DF DF DF DF DF DF DF DF DF DF DF DF DF GDJ GDJ GDJ GD. GDJ GDJ GDJ GDJ GDJ DF DF GDJ GDJ GDJ GDJ GDJ DF GDJ DF GDJ DF DF DF GDJ DF GDJ DF DF

164 Coordenadas Distanci~l Truncki('l_g Total Almacén Ciudad Metros Cu Entregas X y Centro DF Local ces! 1 Cluster $48, $199, $247, Cluster $46, $229, $275, Cluster $49, $187, $236, Cluster $60, $194, $255, Cluster $57, $216, $273, Cluster $58, $ $268, Cluster $52, $47, $99, Cluster $53, $49, $103, Cluster $51, $49, $101, Cluster $77, $91, $169, Cluster $72, $90, $162, Cluster $77, $105, $183, Cluster S $27, $75, S 102, Cluster $26, $66, $92, Cluster $23,79'3.73 $58, $81, Coordenadas Distancia! Truncking Total Almacén Ciudad Metros Cu Entregas X y Centro OF Local cost 1 22, $17, $6, $24, , $17, $29, $47, , $6, $12, $18, , $14,083,73 $55, $69, S 25, $10, $18, $28, , $ $10, $25, ,39, $26, $17, $44, ,31, $7, $16, $24, ,2, $20, $6, $27, ,6,5,11, $22, $39, $61, ,44, $14, $15, $30, ,8, 18,41,40, 19, $32, $12, $44, ,10, $171, s21,9oq.59 $193, ,13, $14, $62, $77, , 15,16,29, $22, $29, $51,593.68

165 X y Factor a la distl Coordenadas Distancia Trunking cost Cluster Almacén Ciudad Metros Cu Entregas X y AICD 1 22 Tijuana $141, Mexicali $27, Hermosillo $2, Cd. Obregón $4, Culiacán $5, Mazatlán $15, La Paz $3, $199, ? Coordenadas Distancia 1 Trunkin~ cost Cluster Almacén Ciudad Metros Cu Entregas X y Al CD 2 27 Cd. Juárez $110, Chihuahua $48, Durango $5, Torreón $1, Saltillo $5, Monterrey $13, Nuevo Laredo $4, Cd. VIctoria $5, $194, Coordenadas Distancia 1 Trunkin~ cost Cluster Almacén C1udad Metros Cu Entregas X y Al CD.3 43 Tepic $7, Fresnillo $14, Zacotocas $1, Aguascalientes $1, Guadalajara $8, Col1ma ~ $2, León $1, San Luis Potosi $3, Ce laya $6, $47,388.87

166 Centro de distnbución X y IDC IDC Transporte local Factor x m cul $1.05 Factor a la d1s!t 6.67 ' Coordenadas!Trunking cost Costo trans arte!oca! Local Un1co Almacér Ciudad Metros Cu Entregas X y GOJ DF GDJ DF 1 Cd. De Méx1co so.oo $0.00 $0.00 $338, Guada!ajara $13, $0.00 $0.00 $206, Monterrey $17, $0.00 $238, $238, Sal tillo $11, $0.00 $154, $154, Ce laya $0.00 $81, $0 00 $81, León $5, $0.00 $46,53111 $46, Toluca $0.00 $107, $0.00 $107, Cuernavaca $0.00 $41, $0.00 $41, Jalapa $0 00 $47, $0.00 $47, Vera cruz $0.00 $59, $0.00 $59, Querétaro $0.00 $11, $0.00 $11, San Juan del Río $0.00 $5, $0.00 $5, Tuxtla Gutiérrez $0.00 $87, $0.00 $87, Oaxaca $0.00 $22, $0.00 $22, Mérida $0.00 $53, $0.00 $53, Valladolid $0.00 $10, $0.00 $10, Vi!lahermosa $0.00 $46, $0.00 $46, Pachuca $0.00 $10, $0.00 $10, Puebla $0.00 $33, $0.00 $33, Cd. Obregón $9, $0.00 $74, $74, Hermos1l!o $6, $0.00 $48, $48, Tijuana $13, $0.00 $120, $120, Mex1cali $2, $0.00 $16, $16, La Paz $1, $0 00 $8, $8, $5, "$0.00 $36, $36, Mazatlan Cu!iacán Cd. Juárez Chihuahua $3, $0.00 $15, $15, $8, $0.00 $61 ' $61, $5, $0 00 $33, $33, Cancún $0.00 $55, $0.00 $55, Cd. V1ctoria $0.00 $15, $0.00 $15, Zacatecas $1, $0.00 $5, $5, Fresnillo $1, $0.00 $6, $6, Durango $3, $0.00 $17, $17, San Luis Potosí $4, $0.00 $34, $34, Colima $2, $0.00 $5, $5, Tlaxcala $0.00 $1, $0.00 $1, Aguasca!ientes $3, $0.00 $23, $23, More ha $0.00 $10, $0.00 $10, Nuevo Laredo $5, $0.00 $36, $36, Cuautla $0.00 $2, $0.00 $2, San Martín Tex $0.00 $11 ' $0.00 $11, Córdoba $0.00 $7, $0.00 $7, Tep1c $ $0.00 $1, $1, Zitacuaro $0.00 $2, $0.00 $2, Torreón $2, $0.00 $7, $7, Chetumal $0.00 $11, $0.00 $11, Camoeche $0 00 $18, $0 00 $18, TOTAL $129, $757, $992, $2,

167 .. Coordenadas ' Distancia 1 Trunkin : cost Cluster Almacén Ciudad Metros Cu Entregas X y AlCD 4 11 Querétaro $17, San Juan del Río $11, '4 38 More lía $3, Z1tácuaro $ Toluca $5, Cd. De México ? $5, Pachuca $ Jalapa $5, Vera cruz $9, Córdoba $1, Cuernavaca $2, Cuautla $ San Martín Tex $ Tlaxcala $ Oaxaca $4, Tuxtla Gutiérrez $20, Puebla $ $91, Coordenadas Distancia l. Trunkin : cost Cluster Almacén Ciudad Metros Cu Entreii'as X y Al CD 5 17 Villahermosa $57, Campeche $7, Mérida $5, Valladolid $ Cancún $3, Chetumal $1, $75, '. \... '

168 Coordenadas Distancia 1 Trunking cost Cluster Almacén Ciudad Metros Cu Entregas X y AICD Tijuana $172, Mexicali $34, Hermosillo $4, Cd. Obregón $ Culiacán $3, Mazatlán $12, La Paz $2, $229, Coordenadas Distancia T runkin : cost Cluster Almacén Ciudad Metros Cu Entre : as X y Al CD 2 27 Cd. Juárez $130, Chihuahua $61, Durango $5, Torreón $1, S altillo $ Monterrey $9, Nuevo Laredo $4, Cd. V1ctoria $4, $216, I2662.8J Coordenadas Distancia 1 Trunking cost Cluster Almacén Ciudad Metros Cu l:ntreaas X y Al CD 3 43 Tepic $5, Fresnillo $17, Zacatecas $1, Aguascalientes $2, Guadalajara $ Colima $1, León $4, San LUIS Potosí $5, Celava $10, $49, \

169 ' ~..._ Coordenadas Distancia Trunking cost Cluster Almacén Ciudad Metros Cu Entregas X.y AICD 4 11 Querétaro $18, San Juan del R1o $12, Morelia $2, Zitácuaro $ Toluca $2, Cd. De México $ Pachuca $1, Jalapa $7, Vera cruz $11, Córdoba $2, Cuernavaca $1, Cuautla $ San Martín Tex $ Tlaxcala $ Oaxaca $5, Tuxtla Gutiérrez $21, Puebla $2, $90, Coordenadas D1stancia Trunkinq cost Cluster Almacén Ciudad Metros Cu Entregas X y Al CD 5 17 Villahermosa $51, Campeche $ Mérida $7, Valladolid $1, Cancún $4, Chetumal $1, $66,668.72

170 ~/D_c_1 J 4_3_.o_o L ~ Cluster Almacén Ciudad Metros Cu Entregas Coordenadas Distancia 1 Trunking cost X y Al CD 1 22 Tijuana $129, Mexicali $23, Hermosillo $ Cd. Obregón $6, Culiacán $6, Mazatlán $16, La Paz o $3, $187, Coordenadas Distancia 1 Trunkin : cost Cluster Almacén C1udad Metros Cu Entregas X y AICD 2 27 Cd. Juárez $116, Chihuahua $46, Durango $2, Torreón $ Saltillo ' $8, Monterrey $21, Nuevo Laredo $7, Cd. V1ctona $6, $209, Coordenadas Distancia 1 Trunking cost Cluster Almacén Ciudad Metros Cu Entregas X y AICD 3 43 Tepic $9, Fresnillo $15, Zacatecas $1, Aguascalientes $1, Guadalajara $12, Colima $3, León $ San Luis Potosi $2, Ce laya $4, $49,940.70

171 Cluster Almacén Coordenadas Distancia Trunking cost Ciudad Metros Cu Entregas X y Al CD 4 11 Querétaro $24, San Juan del Río $16, Morelia $3, Zitácuaro $1, Toluca $8, Cd. De Méx1co $10, Pachuca $1, Jalapa $5, Vera cruz $7, Córdoba $1, Cuernavaca $2, Cuautla $ San Martín Tex $ Tlaxcala $ Oaxaca $3, Tuxtla Gutiérrez $18, Puebla $0.00 $105, Coordenadas Distancia J Trunkinq cost Cluster Almacén Ciudad Metros Cu Entregas X y Al CD 5 17 Vi!lahermosa $ Campeche $24, Mérida $14, Valladolid $3, Cancún $11, Chetumal $3, $58,166.79

172 FACULTAD DE INGENIEAIA U.N.A.M. DIVISION.DE EDUCACION CONTINUA. CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN TEMA EL TRATADO DE LIBRE COMERCIO MÉXICO ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMERICA:. IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA LOGÍSTICA. EXPOSITOR: M. en l. ANTONIO GUTIÉRREZ AGUILAR PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palacio de Mincna Calle de Tacuba 5 P11mcr p1so Deleg Cuauhtémoc Mex1co, D.F. APDO. Postal M-2285 Tclelonos: Fax AL26

173 The North American Free T rade Agreement: Strategic lmplications for logistics Management ~ David G. Waller Andersen Consulting Margare! A. Emmelhainz University of North Florida ( The passage of NAFTA created both opportunities and challenges for logistics managers. NAFTA not only created a trading block with over 350 mi Ilion potential consumers, it also allowed, for the first time, fully integrated and rationalized logistics management throughout North America. In recognition of the significan! logistics impact of NAFTA, the Council of Logistics Management sponsored a study performed by Andersen Consulting and the University of North Florida. Based upon that study, this article provides a framework for reevaluating and changing logistics strategies in order to take full advantage of the opportunities presentad by NAFTA. The complete study will be available from the Council of Logistics Management in Fall1995.,_--..,.,...::...,ó -~... -.".;,!.. ~ ( Not only does NAIT A create a poten tia/ market of over 350 mil/ion consumers, it also provides the potential for taking substantial costs out o( the supply chain.. The North American Free Trade Agreement (NAFTA) beca me effective on January 1, This act phases in the reduction and eventual elimination of tariffs between Canada, Mexico and the United States. Not only does NAFTA crea te a potential market of over 350 mi Ilion consumers, it also provides the potential for taking substantial costs out of the supplv chain, through both tariff reductions and improved efficiencies, thereby making North American companies more competit1ve on a worldwide basis. A recently concluded study for the Council of logistics Management found that "'leading edge" companies had already begun. to respond aggressively to the opportunitjes offered by NAFTA and are making substant1al changes in logistics strategy. Unfortunately, most other North American companies see NAFTA as a HnoneventH. These companies appear to be taking a uwait and see" approach and have made no major changes in their logistics strategy. This stance is likely to prove short-sighted. NAFTA provides U.S. and Canadian companies access to low-cost labor, and on this basis alone, it can not be ignored. Recent political and economic changes in Asia and the Pacific Rim will place on the world market nearly a billion workers with average daily incomes of less than two dollars. Likewise, the introduction of capitalism into the former Soviet Block and the opening of Latin American_markets could add an additional 200 million workers with average incomes of S 1 O per day. In comparison, the average daily incomes in-the U.S. and the European Economic Community are about $90 and $80, respectively 111. Whether viewed as a cost reduct1on opportunity or as a market opportunity, taking advantage of NAFTA will require a rethinking of strategies. Th1s anides provides a framework, as shown in Figure 1, for reevaluating logistics strategy in light of NAFTA. As depided in Figure 1, logistics strategy is influenced by a number of factors, referred to as logistics strategy drivers, which drive the process of change and determine the strategic options available to logistics managers. The strategy drivers are inf/uenced by global environmental forces, one of which is NAFTA. This article presents a brief introduction of Volume 6, Number Page 1 \

174 Figure t Strategy Oevelopment Framework "10_;- -~...,;.,. G/obiú Foras Slratq:y DriPen ( ( NAFTA and its impad on the logistics strategy drivers. Specific responses for each com ponent of logistics strategy are offered. NAFTA Provisions Political, business, and economic trends must be considered when developing strategy. The passage of the North American Free T rade Agreement was a majar force which cut across all of these trends. While NAFTA created numerous changes in trade amorig the North American countries, the following four provisions are the most significant to logistics strategy: The reduction/elimination of tariffs and non tariff barriers. The standardization of customs initiatives and local content rules: The llberalization of foreign investment in NAFTA countries. The relaxation of restricttons on crossborder carrier operating authority [2]. Logistics Strategy Drivers In arder to incorporare NAFTA into the1r logistics strategies. managers must f1rst assess the impact of NAFTA on the drivers o( strategy ln other words, what s NAFTA's 1mpact on corporate strategy, market requ1rements, competitor initiat1ves. and the logistics _operat1ng env1ronment? Corporate Strategy From an overall corporate strategy standpo nt. managers can look at NAFTA.1s e ther a consumer m.hket opportun tv. a ri1anuiacturing opportunlly, or both. Me~ico add<; dl1on potential consumcrs ro the :-...orth Amer1can market and thereíore provides significant opportunity for growth. This is tempered, however, by recent economic problems including the December 1994 devaluation of the peso, anda low per capita income. On the manufacturing side, NAFTA provides Canadian and U.S. companies with an opportunity to take advantage of relatively low cost, close-by labor. How a 'company chooses to leverage NAFTA, in light of these conditions, will establish the parameters of its!ogistics strategy. Market Requirements Market requirements also drive logistics strategy decisions. For companies interested in developing new markets across the three NAFTA countries, an understanding of service requirements is critica!. In Canada and the U.S. reliable consisten! service has essentially become the price of entry in most markets - it is assumed to ex1st. Mexican companies lag far behind their neighbors to the North in service requirements of both their industrial and consumer products channels. Since NAFTA, however. there has been a movement on the part oi Mexican manufacturers and retailers to become more efficient and to pufsue service standards and capabilities similar to those of their northern competitors. Competitive Factors The actions of competirors drive log stics strategy decis1ons as well. Even Ji management chooses not to.1c1 on the opportunities presented b~' NAFTA. it shoulcf be aware of how NAFTA could change the f1rm's compet1t1ve pos1tion within North America or perhaps even globally. Delaying enlry into an emerging market can provide... managers can /ook al NAFTA as either a consumer market opportunity, a manufacturing opportunity, or both. 1'. :.: _. Tht lntern.won, f /oum,ji o( LOf.:IStic..;

175 e e... over the longer term, managers shou/d be able to formulate logistics strategies with reasonable assurance that the infrastructure, across al/ three NAFTA countries, wi/1 be adequate to support their needs. competitors with an insurmountable competitive advantage in terms o{ early access lo rlistribution channpls, a head-~tart on building brand aw.ueness. and potential cost SJvings. For instance, w1th the elimmation o{ tanits under NAFTA, Kodak \\'hü had previou~ly established manufacturing plants in Mexico, gained an 1mmediate cost advantage over a compet1tor who was manuiacturing in Asi,l. logistics Operating Environment The environment in which a logistics manager operares often limits the strategies Jnd tactics which can be used. This is particularly true in Mexico. The United States and Canada have the basic transportation, information, and border crossing infrastructuces in place to accommodate the trade growth expected due to NAFTA. In Mexico, however, serious constraints exist. particularly with the transportation infrastrudure. More than. one-third of all roads are unpaved and most of the paved roads are twolane. Only 16,000 miles of roadway are "priority" highways which connect key cities and market areas as well as major ports and borders. Within this priority network are a relatively small segment of tolls roads. These are typically well-maintained, four-lane divided highways. However, the cost to use the toll roads is quite high. For example, a 730 mile trip between NuevQ..laredo and Mexico Ci!y costs approximately $ The rail system, as well as airj:x>rts and maritime JX)rts, in Mexico also reqwre extensive upgrading. In addition to these problems, availability and capacity constraints exist. Although a large number of carriers operate in Mexico, on/y a handful are capable oi providing the leve/ of service most Canadian and U.S. shippers need. Further, l Tl shipping and public warehouses are virtua/ly non~xistent. While these problems may seem daunting, the Mex1can government is making substantial headway in improving the inirastructure. In the short term, logistics managers need lo be prepared for long trans1t times, border delays, and more damaged prone shipments. However, over the longer term, managers should be able lo formulare Jogistics strategies with reasonable assurance that the mfrastructure, across all three NAFTA countries, will be adequate to support their needs. Thl~ ms1ghts,.:..uned by an.1lyzmg the impact oi NAFTA on logistics strategy rlnvers can no\'\' be used to reev.1lu.11e both the strategic tcustomer ~ervke ne-eds, ch.mnel design, m.muiacturing approaches. and distribut on network design),1nd operational (sourcin~. materials management. distribution and transportat1on, organizatwn. and systems activllles) components oi logistics strategy. Customer Service Customer service requirements throughout North America, but particularly in Mexico, are in the midst of rapid change. Because oi the differences in standards between Mexico and her northern neighbors, and beca use of the rapid pace of change, companies need to develop new strategies for serving North American customers.. Three factors should be considered when developing a North American customer service strategy. Less Developed Standards in Mexico In the U.S. and Canada, high levels of customer service are usual/y achieved through the inclusion o{ value-added activities and through the use of technology-intensive systems such as Electronic Data lnterchange (EDI), bar coding, and automatic inventory replenishment. These systems are extremely rare in Mexico. In fact, most Mexican companies do not use performance metrics such as fill _r~~!~s. product availability, and lead-times. While standards and performance measurement systems are not common in Mexico, there are sorne interesting service "norms". For example, delivery lead-úmes in Mexico City, Monterrey, and Guadalajara average between 24 and 48 hours. This is achieved by locating distribution in or near the city and by using small trucks for better access w1thin the city. Outside of those three cities, where transportation services and the physical infrastructure are typically less reliable, delivery lead-times deteriorare rapidly. While service levels are currently low, most companies in North America believe that Mexico is headed for dramatic improvements in service lncreased Exposure to Foreign Customer Service Standards The introduction of transportation partnerships, as well as mega-retailers, into Volume 6, Number PageJ \

176 '-.. the Mexican market has led to improvements in customer service. Joint ventures between U.S. transportation and third-party logistics providers and partners in Mexico have brought new services to the Mexican logistics arena. Companies such as Yellow, Roadway, Cfl, GATX Logistics, and USCO are attempting to export logistics practices and services levels to Mexico. The movement of companies such as Wai-Mart and K-Mart into Mexico has not only created higher Service expectations, it has also lead lo the concept of multi-national servlce levels. In other words, in the future, it is likely that suppliers will have one set of pan-north American service standards. This wi\1 require suppliers to realign sales, marketing, customer service, and distribution to achieve seamless, international service. Sorne of the specific requirements might include development of pan-north American key account service teains, arder fulfillment processes, planning systems, and pricing strategies. The 3M Company has already begun this process so that it can offer "one fa ce to the customer," regardless of the specific location of the customer. Formation of 11 Power Retailers" During the 1980s, U.S. and Canadian retailers grew in power and operating sophisticatton as a result of market consolidation, 1nvestment in technology, and innovations in distribution. The same is beginning to happen 1n Mexico as shown tn Figure 2. Fdty percent of Mexico's retailing market share is in the hand of 20 large retail operations' who Ílt into one of two distinct groups. Aggressive Players are those who are leading the field with the development ol their own advanced distributton capabilities Similar in many cases to those found in the U.S. and Canada Emergmg MaJors, while ahead oí the rest of the retail industry in Mextco, are not yet up the standards of CJnada and the U.S. Bl!t both oi these groups are mak1ng tnvestments tn new technology and reengineered processes to tmprove operating efficienctes. Mexican industry is moving in the dtrection of improved service levels and thcreíore supphns will need to be able to rcspond with bcttcr sen ice standards and new V.Jitu.,1(\dcd servic6 For the tmmecltale iuture, the changes tak1ng place due to NAFTA sugge!->1 the lollowing tor customer service "'rjtcgy Service standards can not be" au i~matically transferred from Canada or the U.S. to Mexico. The technology needed to support.those standards is often not yet in place In the short-term, suppliers should expect to have a wide range of customer service standards in order to meet the needs of their North America customers. Over time, suppliers will need to be able to provide one pan-north American service leve! to multinational retailers. Channel Design Channel design is also an impo1=tant strategic element which must be reevaluated in light of NAFTA. Mexican distribution channels, particularly in the retail industry, tend to be more complex than those in Canada and the U.S. due in a large part to the prevalence of informal markets operating in Mexico. A 1994 Nielsen study of a representative sample of 300,000 stores in the Mexican retail industry indicated that 86.9% of the outlets were... traditionaln stores, meaning family-owned and operated with jusi one check-out 141. While the power retailers in the three majar cities of Mexico use direct store delivery, the traditional outlets work through distributors. Therefore, channel design dec.isions r:nust take into account the large number of informal outlets. Within this market, there are a number of options available for establishing distribution channels as shown in the matrix in Table 1, which can be used to tdentify the company profile and to then select appropriate strategy. For instance, a company with strong Mexican acumen, limited risk tolerance, and a í\ght budget would be advised to partner. with a Mexican sales agent or distributor rather than initiate a joint venture. U.S. Exporter - Products are sold to an exporter in the U.S. who takes care of finding customers, arranging the sale, m.1naging the transportat1on and other lunctions. Mexican Sales Agent - A comnw:;sion based sales.1gent, located in Mexico, imds customers and negotiates the s.jie. The U.S. based compjny 1s responstble for.1rr.1nging the transportation, processmg export documents, and h.1ndling the administration ol the sale. Mexican Oistributor - Products.1re sold to a distrihutor who then rl:'!-ells them to Mexican CU!->tomers. The supplier is re~ponsible ior getling the producb to the border and then Mexican distribution channels, particular/y in the retail industry, lend lo be more comp/ex!han lhose in amada and the u.s_.. The /nlt rn.jiumal/nmn. / oi Lo :1~t1<, M.mageme

177 \ Figure 2 Mexican Aetailé'rs and Their Service Requirements Me:cicau Rttail Mil Sero1ce Reqmrements.. Aggressive Players" Sh1p to thl- r hstnbuhon ntl'rs (\Val-Mart, orra, K-~lart) Snmg... nt k- o.l-tonw,llll '""' fi'\iuif!'idfnis Ao.lortmg high h'ch snlut~o ru. nd mt~-gr tn d1o11n'ii.'l m.:'"oli!:<'11wnl rrra.chl"s "'Emerging Majors.. Larg~ly DSD from supph~rs (Commercial h.fex cana,!jt.v~lopmg b.uk' SO!rYI«st.lano.l.rds lllo.~ hll-rat~s.,n.j k-ad-hm~ Gigante, etc.) ~ No EDI, no mt~gr tl!'d d\iim~l rnill'lilgement "The Masses.. 05D fmm supph~ ~High touch~ rrqu~nrnmu for JlnSI~ outlet, Jow volumr storn No tn.jitlon.l &erv!c~ sl nd rds ~IStmg or pl ruvd '. l ' Table 1 Channel Deslgn Optlons the distributor rnanages all of the m-country logistics. Mexican Sales Office- The U.S. company establishes a sales offtee in Mexico, staffed by company employees. Mexican Subsidiary- A U.S. based company establishes a separate, independent business in Mexico. Manufacturing IS most likely done in Mexico, ahhough supponed by plants in the U.S. Distribu10rs within Mexico may still be used for local delivery and distribution. Mexican Joint Venture- In this case, a U.S. company legally aligns with a Mexican company. This provides access to loca'! market expertise and can build a significant presence in a short period of time. This is the approach taken by many retailers, for instance Wai-Mart with Cifra and K-Mart with Liverpool. lntegrated Cross~Border Organization - This usual! y 1s the result of the integral ton of a subsidiary into the U.S. based company. Cross border management 1s used lo create a truly muhi-national organizatton. Kodak is an example of th1s. Manufacturing Strategy A number of NAFTA related factors, including cost efficiencies, time savings, and ofume 6, Number Page5

178 ( access to markets, are compelling logistics mangers to reconsider their manufacturing strategy. A few companies, in fact, have already made substantial changes in the design of their manufacturing network. For example, immediately alter NAFTA took effect, Kodak shifted production of sorne products from a United Kingdom site to North America. Few companies have moved as fast as Kodak; however, many can benefit from that type of manufacturing rationalization. Cost Efficiencies Manufacturing cost efficiencies result from low cost labor in Mexico as well as from tariff reductions. Wages in Mexico have historically been considerably lower than those in the U 5, and Cana da, as shown in Table 2, These low wage rates, coupled with tariff reductions, provide a strong incentive or re\ocating manufacturing. Time Savings Another driving force is the time advantage that companies can gain by locating manufacturing within North America. In particular, firms who now rely on Asian operations for their low labor costs should considera move to Mexico to reduce the lead-times from manufacturing to market. Product from China may take between 15 and 20 days to reach inland U.S. distribution points while product from Mexico can be in U.S. markets within three to five days. The shortened lead-times can result in inventory reduct1ons and 1mproved customer responsiveness. Access to Other Markels The size and potential growth of the North American market is another reason to reevaluate manufacturing strategy. NAFTA has created a market of 350 potential consumers, Locating manufacturing in North America not only provides easy access to the entire North American market. it also allows for easy reach to other potentially significant emerging markets. ManufactUring in Mexico positions companies for reduced duty rates for exports to other latin American countries with whom Mexico has trade agreeffients. Manufacturing Slralegy Oplions In addition to the location decision, another key element of manufacturing strategy is determining lhe specific focus of each manufacturing plant within a network. Based upon lhe aclivities of leading edge firms, three alternative strategies for North American manufacturing networks appear appropriate. Product-specific plant strategies seek 10, determine the best location for entire products, often focusing all production of a given product into one plant. In using this approach, companies can choose to ignore -country boundaries and produce a product in one plant to serve markets in more than one country, NAFTA supports this by reducing duty rates and eliminating non-tariff trade barriers for shipments within North America. A second alternative is to centralize pr<iduction of 1he core of a given product and, through postponement, add market specific features at local plants, Caterpillar uses this strategy successfully on a global scale. The company manufactures the majar components of its construction equipment products at a few high-technology plants, located strategically throughout the world, The componenls are then shipped lo market localed plants for final assembly and l(),<:a,l market customization.,. firms who now rely on Asian operations for their low labor cosl5 should consider a move to Mexico to reduce the lead times from manufacturing to market. Table Hourly Compensation Costs lor Production Workers in Manulacturing (in U.S. dollars} Country 1993 Costs United States $16.73 Ca nada $16 30 MeK1co $2 59 Source Bureau o! labor StatiSIICS, U.S. Department of Labor

179 ( There is a significant opportunity for sorne companies to serve Canadian markets in Toronto and Montreal and U.S. markets in Michigan, Ohio, New York, and New England from a single distribution point. Because o{ the low labor rafes avai/able in Mexico, investments in automation are not like/y lo produce the same high leve/ of retums as int~estments in quality improv~m~n_ts,... Another alternative is to separate marrufactunng of a product into discrete processes and allocate the processes to appropriate sites. KodJk iollowed this strategy and separated iilm production into two distmctive processes - sensatizing and ilnishing. Since sensitizmg requires hightechnology processing, Kodak centralized thrs process in Rochester where it could leverage a pool of highly skilled engineers to ensure a smooth, efficient process. Finishing, wrth its vaned cutting and packaging requnements, is a more labor intensive process. Therefore, Kodak moved the iinrshing process to Mexico to capitalize on low wages and plentiiul semi-skilled labor. Manufacturing lnvestment Another importa!lt element in manufacturing strategy is determining where within the manufacturing process investments should be made. lri Mexico, technology and process improvement investments should be directed toward _improving the quality, consistency, and reliability of manufacturing more so than toward automating manual tasks. Because of the low labor rates available in Mexico, investments in automation are not likely to produce the same high level of returns as investments in quality improvements, at least over the next 1 O to 15 years. New Role for Maquiladoras Currently there are over 2000 Maquiladora operatioils in Mexico. In reevaluating manufacturing strategi~s, companies operating Maquiladoras need to consider whether such operations still make sense. Prior to NAFTA, the three principal benefits of Maquiladora operations were preferential duty treatment, no Mexican taxation on profits, and access to Mexico's low cost labor. However, all output from the Maquiladora operations had to be exported. Under NAFTA, new options are available mcluding shipping directly to the Mexican market or converting the Maquiladora to a full-line production facility. Distribution Network Design For companies who redesign their manufacturing networks in response to NAFTA, a related next step is to realign their North American distribution network. Such a redesign should complement the new manufacturing network as well as take advantage of <~dditional distribution opportunities opened by NAFTA. There is a signiiicant opportunity for sorne companies to serve Canadian markets in Toronto and Montreal and U.S. markets in Mach gan, Ohio, New York, and New England irom a single distribut1on pomt. This opportunaty exists because of the srze of the markets, the physical proximity, the abundance of transportation services avadable in the corridor, and the ease and automataon of processing amports in either direction. Vancouver, B.C. and the U.S. Pacific Northwest provide a similar opportunity only on a much smaller scale. There is little opportunity, on Íhe other hand, for cross-border distribution on the Mexican - U.S. border. With the exception of Tijuarla and Mexicali, with a combined population of approxamately two mi Ilion, border towns are not significan! enough in size or buying strength to warrant serving them from U.S. facilities. The r:r_ ajority,o( Mexican distribution takes place within the golden triangle, composed of Mexico City, Moriterrey, and Guadalajara and representing over 80% o{ Mexico's population and well over 95%. of the country's wealth [5]. In the triangle, the standard is for distribution centers to serve each city from within or slightly on the outskirts of each city. This all but precludes service from U.S. distribution points, at least in the short-term. In the future, as cross border movements become easier and new logistics options are developed in Mexico, cross~ock operations wit_h inventory held in the U.S. may become appropriate for serving the Mexican market. Sourcing NAFTA offers logisttcs managers with a number of new sourcing opportunities includmg moving sourcing from off-shore to within North America and relocating sourcing within North America. Shifting from Off Shore For companies who currently source off-shore, there may be significan! savings from shifting sorne sourcing back to one of the three countries. Kraft General Foods de Mexico, for example, has shifted sourcing of cheese from New Zealand lo the United States to support Mexican operations. This gives them the benefits o{ shorter cycle Volume 6, Number Pagel

180 ( times, reduced inbound logistics costs, reduced import duties for the cheese, and reduced tariffs foí- -moving the finished cheese product throughout North America. Relocating within North America Companies manu(acturing in Mexico have traditionally relied on vertically integrated supply networks to meet their production needs. With the dramatic reductions in and planned elim1nation of duties for North American product. Mexican manufacturers now have access to the reasonably low-cost, well-developed supply base of the United States. Over the long run, Mexican manufacturers will have access to even more supply options as sorne Maquiladoras are transitioned to meet local supply needs and as foreign and domestic companies invest to ~:uild a ~exican supply b~se. ~nvestment in ":>e Mextcan supply base 15 betng fueled by combined efforts of the Mexican government and various industry groups. For example, a U.S. textiles group and Mexican officials from Mexicali have joined forces to create a base of textiles suppliers to be located in Mexico. The group hopes to take advantage of the abundant, inexpensive labor available in Mexico and position the supply base closer to the U.S. marketplace. This type of "mdustry building"' initiative, if successful, will create a variety of suppliers in Mexico ior use by all North American manufacturers. Materials Management Following the _ rationalization of manufactunng and distribution networks, managers shou\d rethink their forecast1ng, inventory.. _,management, and production planning and scheduling processes. With longer supply chains and more SKUs, pan-north American supply chains will most likely require different processes than domestic supply chains. In a strategic sense, centralization versus decentralization is the most critica! materials management 1ssue. Manufc1cturers have often struggled with the balance oi power and respons1bility between plants and headquarters for matenals management acuvities and NAFTA complicares thic; isc;.ue by adding the variable oí muh1-n.11ion,,l planning.. lníormation technology dtrectly 1nfluences the centralization/decentralizat on 1ssue. For instance, matcr al.lvjilability is typically managed by centralized systems for forecasting, master scheduling, and distribution requirements planning. However, the lack of telecommunications infrastructure and technological sophistication in Mexico may make this difficult. Similarly, in the U.S. and Canada, most large firms use fairly sophisticated inventory replenishment logic. In Mexico, few companies have adopted such approaches. lnstead excessive inventory levels are maintained in order to achieve average fill rates. lt is expected, though, that as Mexican firms continue to work with foreign partners, their inventory management techniques will improve. Distribution and T ransportation In developing a targeted North American distribution and transportation strategy, logistics professionals should keep in mind certain overriding considerations that take on special significance in the NAFTA trading environment. Two key considerations include partnering and availability of new services. The ability to partner becomes critica! in cross-border shipping. When shipping in a foreign country, unforeseen problems and requirements often arise. An experienced carrier with operating savvy in that market often can anticipate and circumvent these problems in advance. In develop1ng strategy, it is also important to be aware of the new or expanded logistics services, such as L TL third-party logistics services, and public warehousing, which are becoming available in Mexico due to NAFTA. Modal Choice In any transportation deci~ion, two key quest1ons which must be answered include what mode, and what carrier.. The trade-offs in mode selection typically 1nvolve a combination of cost, transit times, and serv1ce levels which will vary from country to country. For example, 111ventory requirements and purchasing patterns oi customers in Mexico often allow a U.. S. company to ~hip product via inlermodal, thereby realizing the savin~s inherent m th.11 opt1on. By contrast, U.S.. or Canadian customers usu.1lly demand smaller and more frcquent clelivene~.. In thi" case, the mod,1l options m,ly be limited to thc more expen~ive l TL lruckinv,, surface packagt> dehvcry, or even overnight expres:..... Mexican manufacturers now have access to the reasonably low cost, we/1-developed supply base of rhe Uniled Sta les. Wilh longer supply chaiñs and more SKUs, pan North American supply chains wi/1 mosl likely require different processes than domestic supply chains.

181 Though Mexico's logistics infrastruclure has improved significantly in recenl years, majar impedimenls lo effective distribution remain. While not all companies need a solid-line, global organization to succeed, moving in that diredion can lead to better decision making and {aster responses to multi-nationalsituations... Carrier Selection Under NAFTA_ a number of factors are particularly import.1n1 in tlw carner selection decision. Though Mexico's logistics infrastructure has improved signdicantly in recent years, ma or 1mpediments to effective distribution remain. Experienced carriers, forwarders, and third-party Jogistics companies know the pittalls and can help their customers steer clear of them. In evaluating potential service providers, the key is to look for a proven track record 1n Mexico. Few U.S. or Canadian motor carriers now operate directly to or from Mexico with their own power units and drivers. lnstead, they rely on their Mexican partners to perform the pickup, delivery, linehaul and distribution iunctions in that country. So, in addition to assessing the carrier's capabilities, logistics managers must also mvestigate the Mexican partners' record and reputation. On crossborder freight in particular, companies must be able to track the sh1pment's progress from pickup at the dock to final delivery to the customer. Therefore u is critica! to make sure that the service provider under consideration 1s capable in this area. Organization As North America logistics managers move to take advantage of NAFTA and to integrate logistics activities across the three NAFTA countries, a reassessment of organizational structure is necessary. This research has identified.jhree distinct stages of orgamzational development for the management of internat1onal logistics activities, as shown in Figure 3. The stages vary in the ability afforded to managers to make effective, large-scale multi-national decisions. Stage 1 Many corporations, early in their global evolut1on, manage business within each country, rather than across country boundaries. A number of large, and generally successful, case study companies were organized in this way with fully developed, multi-departmental organ1zations in each of the NAFTA countries. Although the Stage 1 organizat1onal model is quite effective for managing domestic business, it is not particular/y effective in analyzing issues and opportunities that impact more than one country. Majar changes, su eh as those brought obout by NAFTA, cannot be handled umiormly across borders. Th1~ makes broad, multi Country decisions, such as mjnufacturing and distribution rat1onallzat1on choices, nearly tmpossible 10 make and often leads to national ''turf battles". Stage JI Stage 11 companies, while also char acterized by a country-based management structure, differ from, and are more effective than, Stage 1 organizations m their use of formal relaiionships between key managers in each of the NAFTA countries. These relationships can be developed m a number of ways including mult1-country task forces and cross-border teams. Many of the case study companies operated in this way, withrelationships developed at managerial and executive levels across manufacturing and distribution. The teams assess situations and - recommend actions for multi-country issues. An example of this is Mattel which does an excellent job of managing across borders. Much of their success is credited to the effort of individual distribution managers jn Mexico and the U.5., who meet regularly to monitor performance and discuss needed improvements. While Stage 11 organizations are better than Stage 1 in responding to crossborder issues, they too lack the ability to effectively make large-scale, cross-border._decisions. Stage 111 The r:d_q~~- integrated organization form for multi-country operations is the usolidline" global or multinational organization. In this arrangement, a worldwide executive is in charge of global operations, supported by executives in each country who ha ve local market knowledge and expertise. This organizational structure permits effective management of majar strategic initiatives such as manufacturing and distribution rationalization on a global basis and avoids nat10nal "turf battles" and similar problems. This Stage 111 approach is used at Eastman Kodak, where manufacturing and logistics each have a worldwide executive in charge of global operations. While not all companies need a solid-line, global organization to succeed, moving in that direction can lead to better decision-making and faster respjnses to multi-national situations such as NAFTA and GATI. Volume 6, Number l 1995 Page9

182 ( ; ' : ;!' e ~ :t ' St s~ 1 Country--Ba~d Manag~mtnt " 8. ' " ' ' ' '. ' /\! \/\ _ ~ Figure 3 Multinatlonal Organlzation Structure Stqell_ Cross Bor~r T tt~ming Stq.rlll Multmationallnttgrallon ~ Uruble to rflpond lo assues Handles blcbcal pronems Authonty lo act deasively U\ a wufonn. muliu\atiorw well lnkgratrd. cross-bord~r ' llw\i\n Littuted authority and d«ision-maldng Oifhculty malc.ing declsions responsibility Requ~ns miijot organiz.atkm throt imp ct more than your Uruble lo rnake "big'" change lo ach1ev~ ttus 1n ;. own country d«wons most caes..:,,l L,;;,:;. ~~======~~~~~:=:21' N:f.;.,;_..::;.'4;~, 1.~.: :.~,... -\ ""' -"-"""tl.~:;:-_,;>'1-:~ ~-r ~ ~ :....,,~.:--.. ~,~ :;:.."" ~~; ;; ~r..;,'-: In addition to organizational restructuring, there are sorne relatively simple changes that can help all companies respond to NAFTA and similar agreements. One strategy is the development of a NAFTA team. These teams, found in almost all of the case study companies, should have representatives from logistrcs, manufacturmg, marketing, sales, finance, engineering, and new product development, and should be responsible for assessing the impact ot NAFTA on al! aspects oí the business. Systems Any change in supply charn strategy ~ requires managers to review both the (.nformation and the transaction systems that support operations. Supply chain strategy changes wdl often impact many of the commonly u sed i ntormation systems. Further, companies beginning to operate rn Mexico wrll also need to assess and understand the state oí emergrng systems in _Mexico. In general, the information mfrastructure in Mexrco rs substantrally less developed than the inirastructure rn Cmada and the U.S. Another systems strategy deci~ion is whether companies should attempt to "rationalize" system-s across country boundaries in North Amerrca. Manager., should evaluate the benefits and costs of replicating supply chain planning systems, organizations, and processes in multiple countries. A number of systems, such as forecasting and demand planning, are best handled on a pan-north American basis rather than on an individual country basis. Summary Effective logistics management requires constant assessment of environmental and global forces and subsequent modifrcation of specrfic strategies. NAFTA has created a unified North American market, with bo~h vast potential and numerous challenges. For the frrst time, the three North American countrres are working together. This change should lead most managers to reexamine therr companres' roles and tú rethink strategies, form new partnerships, streamline drstribution, alrgn operations, and expand boundaries Many managers have alreadv made sorne difficult decrsions: ration.1\rzrng manufacturing, ~hifting production. and dosing plants. At the same time, U.S. exports oí industrral products to Mexico ha ve ~urged a~ Mexico burlds rts inir.htructure and est<1hlishes a m.muiacturrng ba~e. And rct<tilers, across.111 three countrrh. have found unt.1pped m.1rkets. Surprisingly, our, f',ji!t' 1 (1

183 (_ A complete rationalization of North American business operations is in order. The rewards for such a change are significant, while the pena/ties for not doing so are likely to be se ve re. resc.rrch mrf1c4ltes th.11 lcw comp.1nies h.rve embr.ked NAFTA enthu~i.lstic.rlly anrl iullv: thjt is, lew hjve cfeveloped J Norrh American logisiics strjtcgy that reflects the!-le changes anri maximizes the opportunities. Even thou.:h 90'Y., oi the Fortune 500 companies currently conrluct business across North AmencJ, most oi their activities result from subs1d1arv operat1ons estt~blished long ago, with onl~ marginc1l adjustments lo their curren! processes. NAFTA has removed barriers that necessitated duplication of business functions, prevented market entry, and discouraged growth, investment, and profit. The benefils oí NAFTA will not be realized, however, through incremental changes in manufacturing and distribution. A complete rationalizat10n of North American business operatlons is m arder. The rewards for such a change are significan!, whde the penalties for not doing so are likely to be severe. References 111 Jpn~en, M1chJel C., "Tht~ Moriern lndusarial Rl~\'olutHm, hit, Jnd the Fa dure oi Interna! Control Systems," The /ourn.ll oi Finance, Vol. XL VIII. No. 3 lfuly >p [2) U.S. Department oi Commerce, NAFTA Facrs Docvment No (February 1994), pp levin, Baron F., "Can Mex1co's Roads Carry rhe Load?," Global Production, (July/August 1993), PP A.C. Nielson Co., 1994 Nielson Study, (September 1994). 151 Waller, David G., 'Mexico Will Challenge Your Distnbut1on Expertise," Transportation and Distribution, {March 1994), pp :; r ~ ~ ~.. ~----~~- David G. Waller 1s Managing Partner with Andersen Consulting"s Central Region Logistics Practice. Mr. Waller has helped numerous companies to reengineer their supply cha1n to operate efficiently in today"s more demanding service environment. Mr. Waller's experience in Mexico predates NAFTA where he helped many companies redesign the1r logistics systems and as a result has studied NAFTA since its inception. He can be reached at Andersen Consulting, 1717 East Ninth Street, Cleveland, OH Phone: 216: Fax: ;~_... ~. }.;, ,, ::""".'>.,,,, Dr. Margare! A. Emmelhamz is an Associate Professor of Marketing and a Research " Associate of The lnternational Center for Competitive Exce/lence at the University of ~ ;: North Florida. Dr. Emmelhamz, who received her doctorate from The Ohio State University, has published in Journal of Business Logistics, Journal of Retailing,,' :~: Journal of Purchasing and Materials Management and numerous conference ~ proceed1ngs. She can be reached at the Department of Management. Marketing and,. Logistics, University of North Flonda, 4567 St. Johns Bluff Road South, Jacksonville, i' FL Phone: Fax: ;.:..';'.., ;:_

184 FACULTAD DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN TEMA MAGNITUD Y DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA PARA LAS OPERACIONES ENTRE MÉXICO Y ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMERICA BAJO EL TRATADO DE LIBRE COMERCIO..., EXPOSITOR: M. en l. ANTONIO GUTIÉRREZ AGUILAR PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 PJ!J:.t: :e Mmcr1z Cai!e ce i a:::o.::.a 5?rirne~ ;JI S:. Det~. Cuauntémoc Mex1co. D.F. APDO. Postal M-2285 ieleionos ~12-BSSS ~ 52' 73~:.- 52í Fax AL2ó

185 STANLEY E. FAWCETT SHELDON R. SMITH Logistics Measurement and Performance for United States Mexican Operations Under NAFTA Increasingly intense competition from worldwide manufacturers has led many U.S. firms to establish intemational production sharing operations to improve their cost competitiveness. The objective of these production sharing strategies is to uti1ize worldwide resourcesparticularly inexpensive labor-within the firrn' s integrated value-added system. Among the many locations used in these intemational division-of-labor strategies, Mexico has recently received much attention in both the academic and business press. Much of this attention emerged as Mexico became a favored location for low-cost production sharing operations during the!980s. By the end of!993 cumulative U.S. direct investment in Mexico exceeded $26.3 billion, and represented over 60 percent of all foreign direct investment in Mexico. Trade between the U.S. and Mexico more than doubled from!987 to 1993, with total trade equaling $81.5 billion in 1993.' It is interesting to note that this growth in trade has led to a U.S. trade surplus (see Figure 1). The trade data for the first six months of 1994 show continued strength in U.S.-Mexican trade with U.S. exports to Mexico growing by 16.4 percent and Mexican expons to the U.S. going up by 21 percent.' Most Fortune.500 companies a1so operate one or more production facilities in Mexico. Growth in Mexican production-sharing operations is expected to continue at 10 to 15 percent per year through the end of the decade. Mr. Fawcta is assistonj proftssor of logistics and itutltuitional bwintss, Michigan Slalt Univtrsiry, East Lansing, Michigan ; Mr. Smith is tjssisldnl professor of accounting, Brigham Young UnivtrsitrHawaü Campus, l., zu, Hawaii Figure l. Trade Between the U.S. and Mexico ~ e o 00 -" i so...;,; " ~ 20 e j " : o! 10 ~ / /_././ /./ L/ -/ ' a a M ~ u ~ ~ a a... Source: Barton-Aschman, "Transportation and Trade Expansion Between the United States and Mexico," Barton-Aschman Associates. lnc., The recent1y enacted Nonh American Free Trade Agreement (NAFTA) should facilitate this growth: even so, continued investment in Mexico will remain dependen! on how U.S. firrns view the impact of Mexican production on their manufacturing and marketing stracegies. That is, if U.S. firrns perceive Mexican production as beneficia! to their strategic position, they will continue to look to Mexico as an opporrunity for value-added investrnent. Many factors influence the competitive potential of Mexican production sharing operations; however, the success of Mex1can manufacturing strategies u1timate1y depends on the fit of the operations within the firms' overall strategy. A vital aspect of this concept of fit is the coordination that exists among the various units that comprise the value-added network. The respon-

186 26 TRANSPORTATION JOURNAL Spring sibility for providing this coordination among geographically dispersed production facilities rests Iargely with the management of logistics activities. From this perspective, logistics activities not only link geographically distant production facilities while providing for local materials and distribution suppon, but logistics excellence enhances the value-added nature of the entire global manúfacturing network. The objective of this anicle is to explore the state of logistics performance in the coordina tion and suppon of Mexican production strategies under the frarnework of a Nonh American competitive strategy. The following section briefly presents the research methodology. The anicle then turns to a discussion of the basic operating environment currentir found in Mexico. This discussion is followed by an evaluation of the value-added performance of logistics activities. The articlé concludes by considering imponant managerial and theoretical implications. Tm:Snrnv An empirical study utilizing a survey methodology was undertaken to explore the issues surrounding logistics performance under NAFTA competitive strategies. The methodology was performed in a manner consisten! with the guidelines suggested by Flynn et al.' The sample population consisted of senior leve! managers directly responsible for their.strategic business units' operations involving Mexican production sharing. The sarnple population was compiled from three directories: America's Corporate Families and lnternational Affiliates,' Directory of American Firms Operating in Foreign Countries,' and lnternational Directory of Corporate Affiliations. After eliminating duplicate listings and clearly incomplete addresses, 633 managers were included in the sample population. During the course of the survey administration, 109 surveys were returned as undeliverable because of incorrect address information. The adjusted sarnple size thus consisted of 524 managers. The survey was developed only after an extensive review of the literature and several interviews with managers involved in their firms' international value-added operations. This approach helped assure content validity. Existing constructs-typically consisting of seven poin~ interval scales-were used where possible to increase construct reliability. After initial survey development, severa! phases of pre-testing were perforrned to modify question content and survey structure. The objective was to increase both the survey response rate by making the survey as user-friendly as pnssible and the meaningfulness of the collected data. A modification of Dillman's Total Design Method' was then employed to assure the best possible response rate. A total of 131 usable surveys were returned, providing a response rate of just over 25 percent. Responden! managers were largely division and corporate managers from a variety of functional areas, with manufacturing and materials managers most frequently represented. Analysis of the responses indicated that no response bias was present. To understand the performance characteristics of logistics better under the North American Free Traile Agreement, 27 follow-up interviews were conducted. These interviews were on-site in Mexico and focused on five citíes: Aguascalientes, Guadalajara, Juarez, Mexico City, and Tiajuana. To gain a better understanding of the overall climate for logistics performance, both border and interior cities were selected. Firms from a variety of industries were also included in the sarnple. Specific industries included the automobile assembly and componen! parts. heavy transponation equipment. transportation service providers, plastics, metals, apparel; food products, electronic, and appliance industries. An interview guide was uséd to assure that similar information was gathered during the inte!views. THE NATURE or MEXJCAN PRooucnaN SHARING Initial effons to attract foreign direct investment to Mexico began in 1965 under the Border Industrialization Prograrn. From a modest beginning of only 12 production facilities in 1965, drarnatic growth has occurred such that over 2,000 facilities were in operation by This grnwth represents an average annual rate of 23.4 percent in terrns of number of plans and 23 percent in terms of number of employees. The more than 2,000 maquiladora facilities employ over 500,000 workers, technicians, and managers, contribute over $2 billion to Mexico's economy, and account for the second largest source of foreign exchange behind oil."

187 1995 US-MEXJCAN LOG/ST/CS 27 Severa! recent developments promise to irnpact the use of Mexican production by U.S. fmns in their quest for improved cornpetitiveness. One of these developments is the rnovement of production sharing into Mexico's interior. Curren! estirnates indicate that about 20 percent of al! production sharing facilities are located around interior Mexican cities. Locating a facil ity in the interior reduces both the congestion that is often found along the border and the competition for an increasingly constrained labor supply in border comrnunities. A second significan! development is the rise of a second generation of more technologically complex, capital intensivé production sharin'g operations. The electronics and automobile industries have been the fastest growth sectors during the past ten years. Emerging evidence suggests that, technology and low-cost labor can successfully' be combined in production sharing to enhance a firrn's competitiveness. A third change is the establishment of production sharing by non U.S. companies. Leading Japanese electronics cornpanies including Mitsubishi, Son y, and Toshiba have made the San DiegofTiajuana region the television production capital of the world. Sorne concern has thus been voiced that foreign competitors are using Mexico as a "backdoor" to the U.S. rnarket. While Mexico's operating environment has undergone substantial change in recent years, the perception persists that production sharing in Mexico is the domain of low-technology, labor-intensive assembly operations. The fact is that production sharing operations in Mexico have become quite diverse in the past decade. First, the current research revealed that production sharing encompasses a wide range of product and process technologies. Figure 2 shows that while most firms do operate assembly facilities in Mexico, over 50 percent of the responden! firrns ha ve more complex, integrated maoufacturing operations that combine design, fabrication, subassembly, and final assembly within a single facility. Second, as is shown in Figure 3, the leve! of technology has increased to include not only a majority of medium-technology operations but also a growing segment of high-technology firrns. Third, direct labor as a percent of total operating costs for the responden! firrns was only about 13 percent (the range was from 5 to 60 percent). Logistics costs averaged approximately 10 percent, marketing costs 1 O percent, and administrativo costs 16 percenl The on-site interviews confmned the increasing diversity of Mexican production sharing operations. Figure 2. Role in the Production Process -d ~ ~~--~~~~03 Figure 3. Technology Leve!. of Production Sharing Operations MediUm Tech 64.2%.. Another importan! point regards the target markets for the products produced in the Mexican production sharing facilities. Traditionally, most of the production from these facilities has been re-exported to the U.S. for final processing and sale. More recently, many companies have recognized that Mexico's population of close to 90 million represents an important emerging market. An added opportunity of using Mexico as a bridge to the rest of Latin America (a market of about 350 million people) is becoming increasingly visible. This trend of using production sharing to improve competitiveness in the U.S. market while building a market presence in Mexico is readily visible among the responden! firrns. While the U.S. remained the largest target

188 28 TRANSPORTATION JOURNAL Sprin Table l. Percent of Production Sold in U.S. and 1\fexican Markets Percent Sold in U.S. Percent of Finos no U.S. sales to to to to to Percent Sold in Mexico Percent of Finos no Mexican sales to to to to to market-receiving almost 51 percent of the total production-over 42 percent of the output was produced for sale in the domestic Mexican market. It should be noted that market strategies varied considerably among the responden! firms (see Table 1). About 31 percent of the respondents reponed that they have no Mexican sales. By contrast, over 22 percent indicated that they do not sell any of their outpul in the U.S. The nature of production sharing in Mexico is evolving to be an integral part of many firms' Nonh American and global _ competitive strategies. This evolution promises to enhance the visibility and imponance of logistics activities as logistics is called upon to coordinate increasingly complex and geographically expanding operations. THE NA TURE Of LOGISTICS PERFORMANCE Logistics performance is essential for firms to successfully operate efficien!_.and effective iihemational facility networks." In particular, logistics' role is to pro vide time and place utilities, which allow for both the movement of materials arnong geographically dispersed production facilities and the delivery of finished products to global consumers. Time and place utilities (coordination) facilitate the creation of global scale and scope economies while enhancing a firm' s ability to pro vide high levels of seamless customer satisfaction. The importance of coordination to global competitive advantage suggests that logistics should play a central role in decisions regarding the configuration and coordination of global operations." Despite logistics' position as the coordinating mechanism that ties global operations together, the respondents noted that logtstics issues receive relatively little up-front attention during the design of North American operations (see Table 2). An evaluation of the planning formalization for seven different P ' revealed that planning for the logistic: physical distribution system consistenuy received the lowest formalization ratings. Formalization was defined as "extensive analysis of risks and benefits, documentation of altematives, and comrnunication of the firm's objectives and siriitegy implementation process to all relevan! management levels." The planning formalization scores for the following four areas were significantly higher than the planning score for logistics: planning for ti"nancial performance evaluation, planning for produc- ' 1 \ ' Table 2. Planning Fonnalization Ratings Planning Activity Planning for financia! performance evaluation Leve! of Planning 5.45** Planning for production and manufacturing planning control system 5.26** OveraJI leve! of strategic planning 5.12* Planning for purchasing and materials management system 5.00' Planning for country choice-facility location 4.94 Planning for marketing system 4.79 Planning for logistics and physical distribution system 4.69 Usignificantly higher fonnalization rating compared to logistics at p=.ol level; p=.05; Ap=.lO

189 1995 US-MEXJCAN LOGJST!CS 29 tion control, overall strategic planning, and planning for purchasing management. This finding that logistics system planning is rela tively informal and reactive was supported dur ing the follow-up interviews, in which logistics was often described as a supporting rather than a strategic function. Actual logistics effectiveness in supporting an integrated North American strategy depends on the priorities or strategic objectives that are established for the logistics system. Shapiro and Heskett" identified three basic logistics strategies-low cost, customer service, and innovation-which suggest fundamental management priorities. While the low cost and innovation priorities are relatively straightfor ward and relatively unidimensional, customer service is often considered to consist of severa! dimensions, including flexibility, delive y,' and quality. These five priorities were therefore used to investigate various aspects of logistics performance. The respondents were asked to evaluate the importance of each. of the five logistics priorities by allocating 100 points arnong them. Figure 4 shows that quality is the most importan! logistics priority, followed by delivety and flexibility." Specific distributions for the importance levels of each of the five logistics-related priorities are shown in Table 3. Reducing production costs is cited as the most importan! rationale for establishing production sharing operations; yet, minimizing logistics costs does not appear to be a high priority. Meeting intemally set levels of service perfor mance-which are set to support production schedules and distribution requirementsemerged as the primary strategic priority. For many firms, additional logistics costs are considered as a necessary price to pay to take advantage of the productioa based cost benefits of rationalized manufacturing. An interesting Figure 4. Relative lmportance of Logistics Related Priorities Lowcost Flexlblllty Dellvo<y Cuallty o 10 1!i 20 2!i 30 3!i Rea.Uve lmporu nc:. observation emerged during the interviewslogistics costs and other issues related to logis tics performance are not tracked as extensively nor as aggressively as other costs such as direct labor and unit production costs. These findings are consisten! with the observation that logistics is often viewed strictly as a support activity. To gain a better understanding of the emphasis placed on each of these logistics related pri orities as they relate to the firm's integrated North American operations, the respondents were asked to indicate the usefulness of the information captured and reponed by the fmn' s information system for each priority. Useful information was defined as information that "enables managers to make operating decisions that will lead to long term competitivo success." This question was asked because the quality of information. available for decision making directly impacts the firm' s ability both to implement stéategic plans and to achieve desired performance levels. Lord Kelvin stated, "When you can measure what you are speaking. about, and express it in numbers, you know something. about it; but when you cannot measure it... your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind. "" Information not only Table3. Imp~rtance Distributions for Logistics-Related Priorities Percent of Firms Reporting lmportance Levels Priority 0-10 ll High-quality customer service Rapid and reliable delivety Flexible/responsive logistics _ Cost leadership Service innovation

190 30 TRANSPORTAT!ON JOURNAL Spring leads to a better understanding of the logistics issues that need to be managed but also influences behavior. Peters succinctly summarized this relationship when he noted, "What gets measured, gets done."" Most importantly, the availability of quality information has been shown to impact positively firm performance." - Data regarding information availability were collected for fifteen different items-three measurement items for each priority (see Table 4 ". Data for three separate items per priority were collected to assure that a reliable perception was obtained. Reliability was measured using Chronbach' s Alpha, which measures the interna! consistency of a set of measurement items. The alpha scores for the five priorities were quite large-especially for three-item measures-ranging from.86 to.91. These alpha scores indicate that a high degree of reliability was achieved. With an overall mean availability rating of 4.99, information related to delivery performance is definitely tbe most frequently collected and used to manage the logistics process as it relates to Mexican production sharing (p=.05 for the difference befween the means for delivery and the next highest-rated priority). Understanding the ability of tbe logistics system to deliver on schedule is particularly critica! in the management of longer, intemational supply lines where disruptions occur more frequently than in a domestic environment. Given the potential costs incident to supply disruptions, the high degree of emphasis on the monitoring of delivery performance is both logical and expected. Cost and flexibility information were collected at about the same leve! (availability scores were 4.62 and 4.60, respectively). Within these two areas, transportation costs and lead times are monitored most closely. The relatively low leve! of information availability for quality-related information suggests that a discrepancy exists between the importance indicated for quality and the actual measurement of quality logistics service. This discrepancy is largely a result of 1) an interna! focus of measurement systems and 2) the difficulty of.defining objective measures for quality logistics service. Table 4. The Collection of Useful Logistics Informa!ion lnformation Area Deüvery Delivery performance (viz. percent of orders delivered on time) Expediting performance (viz. length of time to deliver expedited items) Cost of rapid and reliable delivery Usefulness Rating ~ 4.99 Cost Transponation costs 4.84 Totallogistics cost informatian for items ta and from Mexica 4.57 Order system costs (viz. costs per arder~ arder costs as a percent af sales) Flexibility Quick response (viz. Iength oftime to respond to customer inquiries) 4.97 Logistics service customization (viz. number and type of special requests handled) 4.45 Cast af flexible and responsive logistics system ~ 4.60 Quality Logisucs-related customer complaints 4.70 Logistics impactan customer (information collected directly from the customer) 4.45 Cost af quabty logistics customer service ~ 4.50 Innovation Logistics cycle time anajysis (information used to reduce order cycle times) 4.37 Value anajysis (informatian used to increase the value added by lagistics services) 4.33 Cost of logistics service innovation ~ 4.29 Overall Logistics lnformation Chronbach 's Alpha.88 Jf"/

191 1995 US-MEXICAN LOGISTICS 31 Another point related to the collecting and use of logistics information merits brief discussion. To further gauge the strategic emphasis placed on logistics issues vis-a-vis production issues, comparable data were collected regarding the availability and usefulness of production-related inforrnation. Overall, statistically greater emphasis is placed on gathering production-oriented performance inforrnation. This greater emphasis is particularly apparent for the dimensions of éost and quality but is also evident for flexibility. Efforts to collect dependability/delivery information are about equal across production and logistics; however, dependability is the third most emphasized area in production, while it is clearly the most emphasized area in logistics. Also, no difference appeared for the collection of innovation information across the two functions-both neglected the measure of this competitive priority. The final issue explored was that of logistics performance along the five basic strategic priorities. Respondents were asked to indicate the leve! of their logistics system performance relative to leading competitors. Three items were used to measure performance for each priority (see Table 5). The Chronbach's Alpha scores for these performance measures are in general quite high. At.71, the reliability coefficient for cost is by far the lowest, but is still acceptable. The highest levels of performance are reponed for delivery. On-time delivery received the second highest performance rating of the fifteen items and was second only to the firm's ability to deliver expedited shipments (another measure of delivery performance). All three of the delivery measures were ranked in the top five with respect to performance. The emphasis placed on delivery as the most closely monitored competitive priority appears to be yielding favorable results. Logistics service quality received the second highest performance marlcs, followed closely by logistics flexibility. lndeed, the high leve! of delivery performance coupled with an ability to provide rapid response to customer requests should lead to high levels of customer satisfaction and a Table 5. Logistics Performance Performance Area Delivery Ability to deliver expedited shipments On-ume delivery ~rfonnance Delivery lead times for goods shipped to and from your Mexican operations Quality Customer satisfaction provided by logistics services Logistics system 's ability to enhance customer success Number of logistics-related complamts (lower is better) Flexibility Logistics system's ability to provide rapid response to customer requests Logistics system's ability to accomrnodate special or non-routme requests Logistics system's ability to handle unexpected events lnnovatioo Aggressiveness in increasing the value-added content of logistics services Aggressiveness in the reduction of arder cycle time (logistics cycle time) Logistics system's ability to provide new and better logistics services Cost Logistics labor productivity Transportation costs Inventory costs (raw materials, fmished goods. and pipeline) Performance Chronbacb's Leve! Alpha l..ll!i ~ w U

192 32 TRANSPORTATION JOURNAL Spring reduction in logistics-related complaints. While relatively little measurement of logistics innovation occurs, the responden! finns are working aggressively to increase the value-added content of the logistics services they provide. lntensive efforts are also being made to reduce logistics cycle times. Finally, the lowest leve! of performance occurred in the area of logistics costs, which are adversely impacted by higher transportation and inventory costs. MANAGERIAL AND 1'Hr.ORETICAL L\!PLICA TIONS The past decade has witnessed increased involvement by U.S. fmns in Mexican produc!jon sharing operations. With the recent ratifica! ion of the North American Free Trade Agreement, this growth is not ooly expected to continue but should evolve into the development of integrated North American operations. Logistics activities promise to play a vital role in this evolution. lndeed, if the scale economies and market penetration promised by NAFTA are to emerge as realities, logistics activities will have to be managed so that true coordination occurs. Without this coordination, the extensive benefits of free trade in North America will not be fully realized. Overall, the results of this study emphasize!he need to consider organizational structure, network configuration, and transportation arrangements to take advantage more fully of the potential of NAFTA's market opening and transportation liberalization. Sorne of the findings of this study suggest that a need exists to re evaluate current strategies to develop and integrate North American production and marketing activities. The fact that the design and development of logistics support systems is relegated to secondary positions suggests that many of!he benefits of true integration are being overlooked. This lack of proactive attention to logistics managemenr was evidenced in several of the interviews. Severa! managers cited that!he foremost challenges of operating in Mexico were 1) distribution issues and 2) indirect labor costs. These two factors were cited as!he primary reasons that firms withdraw from Mexican operations. This "de-emphasis" of logistics in the design of North American operating strategies is particularly disappointing given!he drarnatic advancements made in!he field of logistics management in recent years. Logistics managers frequently express frustration that while they are not involved in key strategic decisions that directly impact logistics, they must find ways to support logistically complex operations once location, production, and other decisions have been made. In one instance, a Fortune 100 firm with operations in Mexico as well as in other areas of!he world detennined that a review of its global operating strategy was needed. The ensuing investigation discovered thar while geographically dispersed operations were vital to continued competitiveness, the logistics costs of supporting these operations greatly exceeded previous expectations. The high logistics costs resulted from a strategic decision-making process that failed to incorporate logistics input into!he initial network design. decisions. Logistics' role had been to suppon operations once "strategic" decisions had been made. A majar initiative to rethink and redesign!he company's. logistics system was launched. Such initiatives directed toward the rethinking of logistics system design are becoming more and more common.ln today's globalizing competitive environment. excessive logistics costs such as those that result fróm reactive approaches to logistics management represen! a threat to future success. Specifically, the high costs and potential service reliability problems involved in North American-wide operations require that managemenr pay more attention to improving logistics service levels and cost structures. The passage of NAFTA has recast Mexico's position in!he competitive strategy of many finns as they evaluate!he potential of Mexico as a bridge to the rest of Latin America. M any of NAFTA' s transponation provisions are leading to a greater range of logistics operating alternatives that will make integrated strategies increasingly viable. As a result ofthese forces, new logistics solutions are being developed to enable higher levels of seamless logistics performance at acceptable cost levels. These solutions 1) question previously held assumptions regarding buffer, pipeline, and staging inventaries, 2) look to new transportation options based on greater efficiency and value-added capabilities, and 3) emphasize infonnation technology. The survey and interview results emphasize

193 /995 US-MEXICAN LOGISTJCS 33 the value of these new solutions being sought by companies manufacturing in Mexico and being offered by logistics service providers operating in Mexico. Of particular interest were the high le veis of performance reponed in the area of delivery. The ability to achieve high Ievels of delivery performance indicares that companies have been able to manage the border crossing and infrastructure challenges inherent in Mexican operations. Transportatlon and logistics executives noted that while border crossing and customs delays once represented substantial barriers to efficient logistics operations, they are no longer a significan! problem. Much of the improvement has come from the following changes in the operating environment: a new Mexican customs staff in 1990 the transfer of duty collection functions to the Treasury Department the addition of more U.S. customs and immigration personnel the streamlining of Mexican inspection procedures (use of green light-red light system) the deregulation of Mexican trucking and customs brokerage businesses. In addition, U.S. shippers have gained experience with the Mexican operating environment and especially with Mexican customs procedures. Much greater effons are now made to assure tha~ all 9ocuments are accurate. com- plete, and in conformity wnh markings on shipping boxes. Enhanced monitonng of the entire transportation movement has provided greater insight into the overall logistics cycle. That is. in the past, no single individual 'had knowledge or control over the entire rransportation flow. The shipper would assume responsibility to the border, with the consignee making arrangements for the other half of the move. Improvements in interfine agreements and other transponation services together with better information technology have greatly improved the ability of a company to make the entire move visible. Final! y, the high degree of management emphasis on delivery dependability, as suggested by the leve! of measurement of this competitive dimension, has promoted information technology development and the creation of alliances with transportation service providers that help achieve greater service reliability. While the srudy results show that many companies have by default opted for reactive logistics strategies, opportunities exist to utilize logistics and transponation solutions as strategic differentiators. Differentiation via logistics requires careful planning that incorporares 1ogistics information early in the decision-making process. For most firms, a formal North American-wide logistics organizational structure will be required to ensure control and "visibility" of the Iogistics process. Such formalization will increase Iogistics' opponunity to play a strategic role while also enhancing performance in the areas of cost, service quality and reliability, and flexibility-vital capabilities in today's global marketplace." This formalization will assist in making better decisions regarding network configuration as well as inventory and transportation management. That Iogistics is capable of helping achieve integrated North American operations and enhancing the competitive advantage available through integrated operations is evident. The question remains: When will companies begin to fully use logistics as the competitive too! that it could be? The study findings regarding an increased emphasis on logistics innovation is a hopeful indication that logistics is emerging from its role as a support function to become an imponant differentiator. ENDNOTES ' U.S. Department of Commerce. "áus1-riess Fact Sheet: Mex1co," U.S. Deparunent of Commerce, ~ Banon-Aschman. "Transportation and Trade E,;pansion Between the United S tates and Mex co," Banon-Aschman As.soc1ates, Inc., P.J. Lucey. ".. While NAFTA Speeds Right A long," Wall Srrur JournLJl August 30, 'J.C. Taylor and S.E. Fawceu... Develop A NAFTA Strategy," Transponarion &: Distnbulion }une 1993: B.B. Flynn. et al.. ''Empmcal Research Methods m Operauons Management," Journal of Opuarions Management 9.2 (1990): Dun's Marketing Service. Amuica 's Corporau Famriles and lnrunauonal Affiilates, Dun's Marketing Seévice,l 'Umworld Busmess Publications, Dirurory of American Firms Opuating in Forúgn Countnes.. Uniworld Business Publicauons, Inc 'National Reg1ster Publishing, lnlernanonal Directory of Corporate Afjiliations. National Reg1ster Publishing Company, 1991 SeplCmber. 'A. Dillman, Mail and Telephone Surveys: The Total Design Mt:hod, New York: John Wiley & Sons. 197b. 10 K. FalCmi, ed., The Maquiladora lndustry: Economic SolullOn or Problem?. (New York: Praeger Publishers. 1990).

194 FACUL TAO DE INGENIEAIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN TEMA TÓPICOS EN COSTOS DE CADENAS DE SUMINISTRO. EXPOSITOR: M. en l. ANTONIO GUTIÉRREZ AGUILAR PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 ;,;,;:;: :; :::!' Mu1r r:- Ca!ie :r: Ta:u:~a 5 Dnn~: ~ :ns:. De;~ C:..:avn:emo: 05()}} Mexrco. D F A:JOO Postal M-2285 l~reion-:-s ::2~9:3: 5~2-~12~ s,.;33: S2i Fax AL 26

195 lssues in Supply Chain Costi11g Bernard J. lalonde The Ohio State University Terrance l. Pohlen A ir Force lnstitute of Technology.. -.: :. ~.. "". '.. -. lntegration of the supply cham offers many opportumties to improve customer service and eliminate unnecessary costs. However, many firms lack the capability to determine the cost of moving product lo market and where potential,savings may exist. Supply chain costing provides an approach for measuring the cost of activities spannrng the entire channel. Using cost information to evaluate channel performance has strategic implications regarding the composition and structure, evaluation of performance, and the allocation of benefits wrthin the supply chain. Possessing the capability lo improve customer value while targeting opportunities for cost reductron opens new frontiers for supply chain management. The Wai-Marts, Targets, and Home Depots ha ve in a few short years, created retail juggernauts that force manufacturers to respond in a way that retailers dictate. There is ample evidence in the literature and in business practice, that the competitive playing field is changing very raprdly. The term "Supply Chain" describes a business process which is focused on relat1onships outside the enterprise, and on brrng1ng maximum value to the end consumer. This shift from a "zero- sum" mental1ty does not present an easy transition. Embedded 1nfrastructure, rap1dly changing technology, deeply rootedtulture, and uncertain return all converge to make a dramatically different "go-to-market" strategy' a high risk proposition. However, the tidal wave of cornpetition is forcing many companies to consider heroic rneasures to stay competitive in the rnarketplace. Sorne of the very factors that create risk in the transjtlon to a relational supply chain are those factors which are enabl1ng the change. For exarnple, technology has created the possibility of a low cost, efficient, electronic web between buyers, sellers, and third parties in the channel. This process, currently dubbed "Eiectron1c Cornrnerce," has allowed new cornpetitors to rapidly enter the arena and left old competitors strugglrng to defend their rnarket position. Technology, as well as merchand1sing innovation, have caused sorne rnassive shifts 1n power from the rnanufacturer to the retailer. The Wai-Marts, Targets, and Home Depots have in a few short years, created retail juggernauts that force manufacturers to respond in a way that retailers dictate. The net result of this sh1ft 1n power IS the rearrangement of players and powercenters. W1th the rap1d change in the competitive playing field; the tools or analysis ha ve not kept pace. There have been industry-wide efforts such as the "Efficient Consumer Response" 1n1t1ative, undertaken by the U.S, food 1ndustry, anda series or papers deal1ng with best practice and technology have been published out of th1s effort. Other associations of wholesalers. distributors, manuíacturers and retailers have focused a growing part of their agenda on this issue of supply chain, value chain, or supplier relationsh1ps. However, the tools to 1mplement effective supply chain management are sparse. Power of one of the partners frequently is the driving force in a set of supply chain relationships. The ability to assess the cost of difíerence in supply chain configurations is clearly lacking. The traditional general ledger rnanufacturing cost oriented systems will not yield precise enough cost results for effective decision making. Without a refined cost metric, decision making becomes an exercise in power and/or politics in the channel performance structure. The purpose of this paper is to respond to the following key questions. Volume 7, Number Page 1

196 o What tools are available for effectively costing an extended supply chain? o What is the most effective costing method. o How do these cost measures apply to profitability and performance over time? o How should benefits and burdens be shared within the supply chain? Available Tools and Their Shortcomings The problem of determining supply chain costs has been recognized s1nce the 1930s 11 ]. Firms even then faced the problem of selecting the combination of distribution channels and supply chain partners which would yield the most proí1table mix over the long run. As a result, logistics managers have repeatedly required the capability to isolate logist1cs costs by íunction, territory, commodity, channel, method of sale, class oí trade, order size, operating or product divisions, delivery method, terms of sale, etc. However, no methodology has proven entirely satisfactory 1n prov1dmg the requjred mformation. Newer cost1ng techniques such as direct product profitability, total cost oí ownership, and activ1tv-based costing have provided useful infor;,at1on but have not satisiactorily addressed the entire supply chain. The analysis oí distribution costs appears to have paralleled the evolution of the mtegrated logistics management concept. Oistr~bution costs remained largely a "dark continent" through the early 1960s 121. Distribut1on managers had visibility over the costs of individual functions such as warehousing or transportation; however, they had pract1cally no cost v1sibility over all the activities encompassed by distribution. The fragmentation of distribut1on activíties made it impossible to isolate costs or fix responsibility. This situation led to the decision in sorne firms to bring together all d1stnbution activities under a single indiv1dual with responsibility íor the identiflcatjon, control, and reduclion of d1stribution costs 13]. lndustry-based analyses of further cost reductíon opportunities within the distribution channel quickly íollowed 141. Creation of physical distríbution organizations 1n the 1950s and 1960s and rising distribution costs emphas1zed the need for more detailed cost informat1on to support contribution analyses and to make accurate cost trade-ofís 15, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13]. Page 2 Since the 1960s, accurate logistics costs and contribution analysis by customer, product. or supply chain i1ave increased in importance to the firm. "Tailored" logistics services and shifting power within the supply chain ha ve renewed an interest' in the accurate assignment of log1stics costs. Efforts undertaken to increase the visibility of logistics costs within the supply chain include direct product profitability, activitybased costing, total cost of ownership, and eff1c1ent consumer response. Direct Product Profitability (DPP) OPP represented the first significan! effort to determine the costs of moving products through an entire supply chain. The grocery trade initiated DPP as a pricing technique during the 1960s and 1970s 114, 15, 161. DPP identified the profit contribution of products by taking 1nto account the speclfic handl1ng and space costs incurred by an item Proponents of DPP suggested the approach would provide a better understanding of the profit 1mplications of various merchandising and product-handling decisions DPP provided a significan! advantage over traditional accounting practice for food retailers 114, 15]. Retailers had tradit1onally relied on gross profit and gross margin for measuring performance. However, these measures ignored how handling and storage costs can val)- among items and "... how this"' shortcoming can produce misleading 1ndications of profitability" 114]. DPP improved profitability measurements by taking into account those costs directly affected py a product decision. Studies performed in the mid-1960s by McKinsey and Company found several instances where products that seemed profitable on a gross profit basis turned out to be marginal producers or losers oh a DPP basis. The handling and storage costs attributable to the products had virtually w1ped out all of the higher gross profits 1141 DPP more accurately depicts product profitability by subtracting from gross margin those costs directly attributable to the product. DPP would include the cost of activities such as handling, freight, discounts, allowances, storage, and direct labor. However, DPP excludes "fixed" overhead costs such as supervision, facilities, management, detention, demurrage, purchasing, and inventory carry1ng costs "... it fails to recognize Newer costing techniques such as direct product profitability, total cost of ownershir and activity-based costing ha ve provided useful information but have not satisfaetorily addressed the entire supply chain. The /nternalional }ournal of Logistics Management

197 Oespite the advantages provided by ABC, the methodology does not provide a satisfactory solution to supply chain management. overhead and administrative expenses and therefore cannot be used for total company costing purposes"[16]. DPP also has received only limited use within the grocery industry "... beca use it has never been fully integrated into distributor's business systems" [15]. A ma or factor contnbuting to the lim1ted use of DPP stemmed from the requirement to maintain an extensive database of physical characterist1cs and to continually update the database ]15]. Activity-Based Costing (ABC) ABC emerged during the 1980s as a means to more accurately ass1gn costs within an organization [18]. ABC is a technique for assigning the direct and indirect costs of an organizat1on to the activities consuming the organization's resources and subsequently tracing the costs of performing these act1v1ties to the products, customers, or distribution channels consuming the activities [191. ABC overcomes the problems encountered with DPP by assignmg indirect as well as direct costs [161. lt also differs from traditional cost accounting by using multiple drivers to assign costs [191. Traditional cost accounting typ1cally relies on a very limited number of allocation bases such as direct labor [201. All costs are assumed to vary in d1rect proportion to the allocation basis. However, ind~rect costs frequently do not vary 1n direct proportion with labor hours, machine time, or material consumption. ABC recognizes the different relationships and uses multiple drivers to trace the consumption of indirect resources to the activities consuming them. ABC goes one step further by tracing the activity costs to objects consuming the activity costs. Firms using ABC can obtain more accurate information of how specific products, customers, or supply chains affect costs and contribute to overall profitability [16,21,22]. ABC has gained considerable attention as a potential tool for evaluating supply chain performance. The fragmentation or tailoring of logistics se1vices offers an opportunity to obtain a competitive advantage [231; however, it greatly complicates determining how these tailored services impact logistics costs. ABC provides a mechanism to trace the costs of performi ng these services to the customers consuming them. Firms can also use ABC to evaluate how the performance of other supply chain members drive their logistics costs and affed overall profitability [241. Costs may vary based on factors such as cycle time, on-t1me delivery, promotional versus regular sales, type of customer, or order accuracy [25]. Despite the advantages provided by ABC. the methodology does not provide a satisfactory solution to supply chain management. ABC applicat1ons have concentrated on determining how other supply cha1n partners affect the firm's costs and profitability [21, 22, 23, 24, 251. The applications have not attempted to determine how the behavior of the individual firms have affected the total supply chain cost or landed marketplace cost seen by. the ultimate consumer. These interna! applications do not enable the supply chain participants to determme where non-value-added activities may exist in the supply chain, what high cost activit1es or processes to target for contmuous improvement or reengineering, the key factors driving supply chain costs, or how to incorporate the notion of functional shiftability-to strategically position logistics activities in the channel where the function can be best performed in terms of cost, time. or quality. Total Cost of Ownership (TCO) TCO represents a more recen! attempt to costa specificp()rtion of the supply chain. "Total cost of ownership is a structured approach for determining the total costs associated with the acquisition and subsequent use of a given item or service from a given supplier" [261. The approach recognizes that the purchase price represents only a port1on of the total cost of acquiring an item. Vendor performance also affects the costs of ordering, expediting, receiving, and inspecting. Many firms obscure these costs by burying them in overhead or general expenses [27]. TCO attempts to identify the total acquisition price by including the costs of purchasing, holding, poor qual1ty, and delivery failure. Companies have already begun to use TCO as a means for measuring and evaluating their suppliers [26, 27]. Buyers can evaluate alternate vendors based on the costs associated with the number of produd returns, undershipments, nonconformance, or late shipments. Companies incorporating these factors into their ownership analysis Volume 7, Number Page J

198 can better determine which suppliers offer the best overall value. TCO provides the capability to assess how inter-firm relationships affect costs within the purchasing firm. lt links supplier performance to specific activities performed throughout the purchasing firm and translates the activities into costs. When coupled with activity-based costing, TCO can provide a more accu~ate depiction of the activities and resources consumed in dealing with specific vendors 12tll. Companres employing TCO can use the iniormation to negotiate with or select upstréam channel members based on total acquisition costs and other performance crliéria. Although TCO does provide more accurate 1nformation on how the performance of one firm in the supply chain affects the costs of another, it does not provide total supply cham costs. TCO does not capture the upstream iirm's costs. By not captunng these costs, TCO may miss opportunilres íor making inter-firm cost trade-offs. One of the firms may more efficiently perform act1vities such as transportation, packagrng, warehousing, or inventory management. TCO also does not demonstrate how the buyer's behavior may aiiectthe suppliers' costs. The lack of an integrated costmg approach may preclude the supply chain irom achieving a cost competjtjve posit1on. Efficient Consumer Response (ECR) ECR provides the most comprehensive technique currently available for costing a supply chain. Although not a costing model, "ECR focuses on shortenrng time and elrminatrng costs rn the core value-adding processes oi the grocery chain" [29]. ECR attempts to link the indivrdual components of the supply chain into a unified, replenishment loop. Cost savings wdl occur in the form of lower administrative costs from automation of ordering activities, labor savings by crossdockmg mstead oi putting away and selectmg inventory, and more efficient utilization of manufa<;turing or store space. ECR's Efficient Replenishment strategy includes two phases for reducing supply chain costs. Phase 1, Best Practices Efficient Replenishment, automates many of the linkages occurring wrthin the supply chain. Cost savings result from the elimination of manual handling of orders and invoices, paper work errors, and inventory. Phase 11, Effrcient Replenishment, builds on Phase 1 automation by attempting to integrate the distributor and supplrer replenishment cycles into a single unified replenishment cycle. lntegration of the replenishment cycles can generate additional cost savings through more accurate sales forecasts, dynamic allocation, and cross-docking. Activity-based costing provides the vehicle íor determining the cost savings, evaluating cost performance on a continuing basis, and identifying further rmprovements!291. The methodology employed by ECR for costing and evaluating supply chain performance suffers irom many oi the problems encountered wrth ABC. The costing continues to have primarrly án interna! focus with visibility only over their interna! costs. There is no visrbility over how their performance or reeng1neering effects costs elsewhere in the supply chain or total process costs within the supply cham. As a result, the firms may continue to independently pursue eiforts to optimize therr costs while rnadvertently increasing overall supply chain costs. The reluctance to share cost information may also prove a significan! barrier íor determining supply chain costs. The shanng of cost information may give away a hard-earned competitive advantage or provide negotiatrng leverage to their supply charn partners. However, ECR must possess visibility over the costs across the entire-supply chain to effectivejy reeng1neer key processes, to determine landed marketplace cost, measure performance, or allocate the.j: ~nefits and burdens between individual frrms. Previous efforts to cost supply chain performance have focused on the effects of interna! activities or those spanning neighboring firms. These efíorts have provided useful information and have spurred significan! improvements. But, they have not produced a measurement system capable of tracing how management decisions within the supply chain effect landed marketplace costs. Current techniques cannot measure costs across the entire supply chain, identify activrty or process costs outside the firm, or simulate the effect of proposed changes on overall supply chain costs. However, the technrques can be combi ned i nto a methodology for evaluating supply charn costs and períormance. The lack of an integrated costing approach may pre,clude the supply chain from achieving a cost competitive position. Curren! techniques cannot measure costs across the entire supply chain, identify adivity or process' costs outside the firm, or simulate the effed of proposed changes on overa/1 supply chain costs. The fnternat1onal Journa/ of Log1stics Managemenl

199 . Supply Chain Costing Supply chain costing provides a mechanism for developing cost-based performance. measures for the activities comprising the key processes within the supply chain. The capabilities provided by supply chain costing include the ability to: determine the overall effectiveness of the supply chain, identify opportunities for further improvement or reengineering, measure performance of mdividual Jctivit1es or processes, evaluate alternative supply chain structures or select supply chain partners, evaluate effects of technology improvements. While supply chain costing employs many of the techniques embedded in DPP, ABC, TCO, and ECR it differs by cost1ng activities across the entire supply chain (see Figure 1 ). The approach overcomes the_obstacles regarding the availability oí cost 1niormation by mak1ng use oí standard or engineered t1mes and existing rate information. Supply chain costmg also differs by includmg transaction, information, physical flow, and inventory carrying costs (see Figure 21. The costing makes use oí standard or engineered times to determme resource requirements. Supply chain costing does not replace traditional cost accounting or general ledger accounts. lnstead, it translates existing ledger ccounts into a diagnostic tool that managers can use to evaluate performance and resource. : ~-- '.. -: '. -..,~ -' ' Figure 1 Suppfy Chain Costing Comparad to Other Costlng Techniques t! ' i f! V""'"' (Upstream) CustOmer (Downstream) t Marketplace Landed Costs DPP, ABC OPP, ABC consumption. -5upply chain costing essentially e reates another set of "books"" that can be used to trace the effect of management decision mak1ng to corporate profitabihty.or to supply chain costs and performance. The methodology employs six steps analyzing supply chain processes, breaking processes down into activities, identifying the resources required to perform an activity, costi'rig the activities, traclng ' :.... '""; ~-~ ',t : Figure 2 Process and Activlty Costa Spanning the Suppty chain --~~;-~:~-~~ ~ o ~ o u u e e o = g u :,_ e i., u.. ~ o ' ~ u g ' 5 ~ ' > ~ ;:.S f u Source. Adapted from Lambert, Oouglas M. and James R. Stock, Srrateg1c Logistics Management, Jrd ed., Richard A.lrwln,lnc., page 83. me 7, Number Page5

200 activity costs to supply chain outputs, and analysis and simulation,- Analyzing Supply Chain Processes The methodology begins with the identification of the key processes within the supply chain. The process analysis starts with the design and manufacture oi the product and extends through delivery and sale to the ultimate customer. The analysis identifies the mojar functions perform1ed within each process by each member of the supply chain. This step ts completed when the supply chain participants and their majar functtons have been identified and placed tn a flow diagram. Breaking Processes Down lnto Activities The majar tasks tdentified in the previcius step do not provide sufficient detatf for costtng or reengineenng. The tasks must be broken down into the specific activities performed by each componen! of the supply cha1n. Acttvtties are "a unit of work performed w1thin an organtzation. A description of the work that goes on in the organizatton and consumes resources" [301. Receiving or arder picktng could represen! activities. The decompüsttion of activities occurs untd the activities represent relatively hom*ogenous functions or low cost centers. For example, receiving may represent a majar task. 1t could be further broken down into the type oí goods received (apparel hardware, etc.) or by type of shipment (Tl, LTL, UPS, etc.). A "top-down" decomposition should have stopping rules based on hom*ogenous functions, relative cost, or management interest to prevent too much detail in the acttvity analysis. For example, decomposing the receipt of apparel 1nto rece1pt of men's, women's, and children's appare~should only occur ií ma or dtfferences occur in the receipt of these goods that represen! majar differences in the consumption of personnel or equtpment, and have a significant management interest. Breaking down receivtng by type of commodity (apparel, hardware, consumer goods, etc.) will probably provide sufficient detail to capture the majar diversity in resource consumption driven by product type, customer, or supply chain. The processes decomposed in this step should include all of those affected by supply chatn performance. The analysis should consider processes affecting the leve! of mventory carried, physical flow, information processed, and transactions performed. Th~ capture of these activities will facilitate cost trade-off analyses between information and inventory or other logistical relationships when the supply chain costing is completed. The final product of this step is a flowchart illustrating the sequence of activities performed in moving products from the initial source to the ultimate customer. The ilowchart should reilect altcrnate paths the movement may follow due to different customer requirements or channel structure. The flowchart should also include the activittes required for exchanging information, processing transactions, and holding inventory within the supply chain. ldentifying the Resources Required to Perform an Activity Performance of the activities will result tn the consumptton of supply chain resources. Resources include the labor facilities, utilities, and material required t~ perform an activity. The general ledger or budget contains the costs of these resources; however, these costs are irequently aggregated at too high a level for management purposes. The accounts or resources must be split to capture importan! diíferences in the way they are actually consul}led by activities The proportion of a resource consumed tn performi ng an activity determines the amount of the resource cost traced to a specific activity This approach employs the same techniques used by activity-based costing in assigning resource costs to activities. The process ts replicated for each resource until all traceable costs are assigned to the acttvities. A majar difference between supply chain costing and ABC occurs when activities span firms or when costing other firms' activities. lnter-firm relationships complicate the tracing of resource costs to supply chain activities. Firms may be unwilling to share their cost information which may preclude the accurate costing of activities outside the firm. Many firms may not possess the capability to trace resource costs to speetfic activities. Most firms have not implemented ABC and cannot provide logistics or supply chain related costs at the activity level. Sorne activities may span Most firms have not implemented ABC and cannot provide 1 ics or supply chain!d costs at the activity leve/ Page6 The lnternationaf Journal of Logistics Manilgemen

201 Activity costs can answer questions such as what work is performed in the supply chain, what activities consume the most resources, where should management focus to e/iminate supply chain costs, and how does the cost to perform an activity compare with value-added received by the customer? severa! firms' boundaries, and the activities -may consume resources from severa! firms. Accurate costing would requ~re tractng resources fro"m each of the affected firms to the boundary-spanning activity. The use of expert knowledge, work standards, and cost estimates can overcome many of the problems associated with costing activities across inter-firm boundanes. Expert knowledge can assist in the process by identifymg the activities likely performed by other itrms. The expert can identiiy the resources required to perform each of the activities. The expertise required can be drawn from interna! sources within the firm, consultants, or individuals with experience in the activities. Published work standards can also provide an indication of the resources required to perform the,activities. The standards frequently identify the sub-tasks, resources, and labor times required to perform. an activity. The amount of ttme required to perform an activity plays a major role in determining the amount of each resource traced to an activity. Cost estimates provtde a means to validate the resource costs obtained through expert knowledge and work standards. The costs developed through expert knowledge and engineered work standards can be compared against the prices quoted from competing or similar firms performing the same activ1t1es in the same region. Costing the Activities The acttvity cost represents the total cost of performing a specific unit of work. An activity's cost is the sum of the resource costs traced to the activity. An activity cost would include the cost of the labor, material, administration, supervision, facilities, or other resources consumed in perform1ng the activity. The activity cost differs from the cost obtained through direct product profit or direct product costing since it includes the direct as well as the indirect resources consumed by the aaivity (see Figure 3). As a result, activity costs provide a more complete picture of how resources are consumed within an organization and the costs of providing specific logistics services within the supply chatn. Activity costs can answer questions such as what work is perfonmed in the supply chain, what activities consume the most resources, where should management íocus to eliminate supply chain costs, and how does the cost to perform an activity compare with value-added received by the customer [301? Tracing Activity Costs lo Supply Chain Outputs Supply chain costing uses the activity costs to determine the total costs of servmg specific products, customers, or distribution channels. The approach uses the activity cost and volume to c.1lcuijte a cost per Jf!Í\'Ity output. Consumption oí the outputs determines the proportion of the acttvtty cost traced to different products, customers, or distribution channels. The asstgnment of activity provides a complete picture of how different products, customers or distribution channels affect activity and resource costs across the entire supply chain (See Figure 4). Tracing costs to outputs provides severa! importan! insights: Profitability by customer, product, or supply chain; The value-added versus the co~t incurred by the final customer; Non-value-added activities which can be targeted for elimination;.. Potential for more cost effective trade-otts within the supply chain;. Opportuntties to employ restrycturing or "functtonal shtftabiltty" to altg~ acttv1t1es with the firms which can most effectively perform them within the sup?ly cham. Analysis and Simulation Supply chain costing provides a tool_ for analyzing the cost drivers for spectftc activities and how variations in product flow or customer demand wi 11 affect costs throughout the supply chain. The information obtained from supply chatn costing can support a contribution analysis by product, customer, or distributton channel. Analyses can be performed to determine the causal effect between the customer demand for specific logistics services and activity costs spanning the entire supply chain. The analysis will also enable individual firms to evaluate how different channel structure; drive costs and contribute to overall profitability 133[. Carriers and third-parties could use the analysis to demonstrate how their services add value or reduce overall supply chain costs. Vofume 7, Number Page 7

202 The ability to simulate changes represents one of the most s1gnificant capabilities offered by supply cham costing (see Figure 4). The activit1es can be altered to reflect potent~al business process reengineering results, elimination of nonvalue-added activities, alternate channel structures, or chang1ng the location of functions performed within the supply chain. Activity costs may increase or decrease based on the trade-oifs being made within the supply chain and who performs the activity. After revismg the act1v1ty costs, the supply chain can be simulated by predicting the frequency of occurrence at each activity. The resulting changes in activity costs can be traced to specific customer, product, or distribution channel to determine the effect on prof1tability. The s1mulation capability can also support activity-based budgeting. F1rms can use sales predictjons to determme the volume by activity and subsequently the resources required to support each of the activit1es. The projected resource requirements can be used to support negotiat1ons w1th carr1ers, third party providers, or other supply chain partners. Management lmplications lncreased cost visibility has iar reachmg 1mplications ior supply chain management. Profit contribution will drive strategic decisions regarding the composition and structure of the supply chain. The linking of activity costs to non-financia! measures will change the company's evaluation of carriers, vendors, and channel performance while providing a greater degree of influence over changes occurring in the supply chain. Restructuring the supply cha1n to explo1t efficiencies or seize competitive advantages requires a mechanism capable of equitably allocating cost benefits and burdens between supply chain partners. Trad1tional cost accounting bur~es many "tailored" Jogistics costs in indirect or "overhead" accounts such as sales, general. and administration (SG&AI. These costs are allocated based on sales or volume shipped rather than how they are actually consumed. Supply chain costing enhances strategic management by breaking out these, costs and tracing them to the products, customers, or channels driving their consumption. Construction of product-, customer-, or channel-specific prof1t and loss statements can demonstrate their direct contribution to corporate profitability. Companies can target supply chain relationsh1ps yielding the greatest contributions for strategic alliances or partnerships while taking act1on to reduce or eliminate high cost/low value-added relationships. Restructuring the SL, chain to exploit efficiencies or seize competitive advantages wi/1 also emphasize the requirement for a mechanism capable of equitably allocating cost benefits and burdens between supply chain partners. Traditional cost accounting buries many "tailored" logistics costs in indirect or "overhead" accounts such as sales, general, ("" and administration (SG&A!. Figure 3 Supply Chain Costing Demonstrates How Resources and Acfivities are Actually Consumecl Fac1hty 28% Customer C 16% Supphes 4% Ma1ntenance 2% MHE SupeiVISion 6% 1% Transportat1on 16% Customer O 13% RESOURCES Labor 43% 'Sh1p Routme 20% Sh1p Pnonty Customer A 31% Order f Order Prcking ~: Process1ng B% Rece1ve Aetums 4% 2%,,!':.' 26% ACTIVITIES 2% Bulk Storage 21%.. ~ /i!. ~~ :~. Customer 8 40% CUSTOMERS ~' PJge 8, The lnternattonal Journal of Logisttcs Management

203 Figure 4 Uslng Suppty Chaln Coattng to Slmulate Change. Source Adaptad trom Lambert, Oouglas M. and James A. Stock, "Steps tn the Design Process, ~ Strateg1c Log1St1cs Management, 3rd ed., Richard R.lrwtn,lnc., 1993, page 88 and Sh8J1llan, Paul, "A Tool Kit forcontinuous lmprovement," CMA Magazine, Vol. 66, No. 4 (May, 1992), pp Supply chain management has a particulady critica/ need to link performance measurement with cost. Supply chain costing can leverage reeng1 neering efforts by demonstrating how the integrat10n of boundary-spanning processes can reduce landed marketplace costs. Supply chain partners can target high cost logistics processes for actioneltmtnation. reengineenng, or functional shiftability. Logist1cs costs can be reduced by eliminating non-value-added activities such as 1nspectton of incoming receipts, claims processing. or quality control of outbound shipments. A firm could demonstrate how adoption of electron1c data interchange (E DI) could decrease costs for upstr.eam partners by el1m1nating order processing, data entry, and bi ll1 ng. wh i le downstream partners cou Id benefit by obtaining advanced ship notice, electronic funds transfer, and streamlined order placement. Supply chain partners may employ functional shiftability to align tasks with the position in the supply chain where total costs can be minimized with respect to a desired level of performance. Third party intermediaries may acquire the functions that they can perform at lower costs. or the functions may transfer to a different supply chain partner ]34. 35]. For example, barcoding cartons at the original manufacturer enables the downstream channel members to use the technology to track product flow and precludes manual entry of the 1nformat1on at multiple points in the distribution channel. Economies of scale at the manufacturing plan may allow barcoding to occur at th1s point with the least total cost to the supply chain. Linking non-financia! performance measures to activity costs across the supply chain can focus attentton on improving the value received by customers while increasing profits by providing this value ]36]. Nonfinancia! performance measures such as cycle t1me, on-time dellveries, numbe~ of customer returns provide key indicators regarding the leve! of serv1ce provided to the customer. however. they do not indicate whether the firm or the supply chain has obtained an adequate return on investment. Supply cham costing can prov1de the linkage,py ident1fying activity costs associated with each of the performance measures. lt can identify the activities, resources consumed, and time required to achieve specific levels of customer service-order processing, order p1cking. delivery, inventory, sales, etc. Nonfinancial performance measures can be translated mto costs affecting the "bottom line." Supply chain management has a part1cularly critica! need to link performance measurement w1th cost. Companies often do not have direct control over the activities performed by their supply chain partners. For example, whether a suppl ier uses wave or batch arder picking can significantly affect the cycle time and costs experienced in the supply chain. In most cases, supply chain members do not know how much it costs to perform those services, even though they directly impact the competitive posture of the firm and the entire supply chain. Studying these activities and their costs can reveal opportunities to increase competitiveness and Volume 7, Number Pa~e 9

204 profitability. The drivers behind non-valueadded activities can be targeted for eliminat1on resulting in reduced costs and cycle time ior the supply chain. Supply chain members can target those activities having the greatest impact on customer service or supply chain costs for continuous improvement to further strengthen their competitive advantage or increase profitability. The linkage between non-financia! performjnce measures Jnd cost mformat1on provides a powerful tool for leveraging change within the supply chain. Companies can use the l1nkage to evaluate or select ~-partnersh1ps or strategic alliances based on their ability to improve the competitive position of the supply chain. The performance capabilities of potential or existing partners can be translated into costs affecting the company, the supply chain, and the service provided. Functions, relationships, and responsibilities may be shifted from one partner to another based on their individual capabilities and contribution to supply chain competitiveness [371. Leveraging change within the supply chain to improve service and proiitability will require a mechanism to equitably allocate benefits and burdens between afiected firms. The costs and benefits of implementing change will not occur evenly throughout the supply chain. For example, upstream mvestments in packaging, óarcodmg, or EDI will 1ncrease the costs for these f1rms, but downstream channel intermed1aries will experience the majority of the benefits in the forms of improved informat10n management, streamlined handling, or lower inventory levels. Total supply cham costs may drop due to implementation, but no clear incentive exists to encourage implementation. Many firms lack the capability to determine how implementing change will affect their interna! costs much less the impact on supply chain costs. Supply chain costing can play an integral role in allocating benefits and burdens within the channel. lt lays the foundation for an allocation mechanism by accurately tracing costs to the specific resources contributed and the gains each partner will receive. Management can then use this information to identify discrepancies and negotiate mechimisms to overcome perceived inequities [371. The information can also be used to determine how best to share any resulting savings across the supply chain. A transaction cost or fee-for-service approach could be established to charge other channel members based on the actual costs of performing services. The fee charged would be based on the resource costs required to perform the activity and a fair rate of return [371. Allocation mechanisms which fairly distribute the savings according to contribution will increase the commitment to change within the supply cham and towards the building or a sustainable competitive advantage. Conclusion The move toward supply chain management has offered the firm an opportunity to create significan! productiv1ty gains at the interface between the vendar and the customer. Productivity is no longer limited to the transaction boundaries oi the firm itself, but can be dri~en upstream to the vendar and downstream to the ultimate user or consumer. This opportunity has been recognized in the ECR movement, and elsewhere. There is enormous potential gain from improving productivity at the interface between partners, rather than simply focusing within the iour walls oi the firm itseli. However, recognizing this fact, and moving from a traditional channel and a traditional cost1ng system to a point where the firm's costing system is congruent with the supply chain relationships require a new costing capability. Downsizing, rightsizing, and reengineering may cut cost out of the system, but it appears that the name-of the game in the last analysis, is bringing value to the customer. Focusing on the consumer is not something new, but balancing customer value w1th cost reduction across an entire supply chain represents an importan! new front1er in the management process. References. 111 Heckert, 1. Brooks, The Analysis and Control of Oistribution Costs, New York: The Ronald Press Company, 1940, pp Drucker, Peter F., "The Economy's Dark Continent," Fortune, April 1962, pp. 102, Schuerman, Robert L., "Physical Distribution Cost Management," Presentation to the National Council of Physical... functions, relationship~. ' and responsibilities may be shifted from one partner to another based on their individual capabilities and contribution to su chain competitivene3s. There is enormous potential gain from improving productivity at the interface between partners, rather than simply focusing within the four walls o. the firm'itself. Page 10 The lnternational }ournal of Logisttcs Management

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206 [29[ Turney, Peter B.B., Common Cents, Hdlsboro, OR: Cost Technology, [301 Beaujon, George ). and Vinod R. Singhal, "Understanding the Activity Costs in an Activity-Based Cost System," ]ournal of Cost Management, Vol. 4, No. 1 (Spring 1990), pp [31 J Brimson, )ames A., Activity Accounting, New York: John Wiley & Sons, [321 Lambert, Douglas M." and James R. Stock, Strategic Logrstrcs Management, Jrd Edition, Homewood, IL: R1chard D. Jrwin, lnc, [331 Mallen, Bruce, "Functional Spin Off: A Key to Antic1pating Change 1n Distnbution Structure," ]ournal of Marketing, Vol. 37, No. 3 (July 1973), pp [341 McCammon, Bert C. and Robert W. L1ttle, "Marketing Channels: Analytical Systems and Approaches," Science in Marketing, George Schwartz, editor, 1995, pp [351 Turney, Peter B.B., "Activity-Based Management," Management Accounting, )anuary 1992, pp [361 Narus, James A. and james C. Anderson, "Rethinking Distribution: Adapt1ve ChJnne1s,'' H.Jn'drd Business Re\'few, Vol. 7 4, No. 4 Uuly - August 1996), pp [37[ Dyer, Jeffrey H., "How Chrysler Created an American Keiretsu," Harvard Business Review, Vol. 74, No. 4 (July - August 1996), pp Bernard ). Lalonde 1s Professor Ementus of Transportation and Logistics at the Fisher College oí Bus1ness, The Ohio State UniverSity Widely recogn1zed for his contributions to logistics and transportat1on education and research, Dr. lalonde received the Eccles Meda/, awarded by the Society oí Logist1cs Engineers (1975), the CLM Dist1nguished Serv1ce Award 11976) and the Syracuse University Harry E. Salzberg Medall1on Dr. Lalonde has been act1ve as a consultan! and lecturer in executive development programs for a number of "Fortune 500" companies. The author oí a number oí books and frequent contributor of articles to professional and trade journals, he 15 former Editor of the ]ourna/ oí Business Logistics. Dr. Lalonde has lectured on various aspects of logistics management in Europe, Canada, )apan and Australia. He holds an MBA from the University of Detroit and a Ph.D. from Michigan State Un1ver51ty. He can be reached at The Ohio State University, Department of Marketing, Fisher College of Business, 421 D Hagerty Hall, 1775 College Road, '' Columbus, OH Phone: Fax: ,. Terrance l. Pohlen is an Assistant Professor of logistics management at the Air Force Jnstitute of Technology where he is also the Program Director for graduate inventory management. Major Pohlen's research interests include the application of activitybased costing to logistics, the distribution and processing of recycled material, inventory management, forecasting and logistics planning. He received a Bachelor of Science in Marketmg from Moorhead Sta te University 1n 1979, a Masters of Science in Logistics Management from the A ir Force Jnst1tute of Jechnology in 1983 (Distinguished Graduate), and a Master of Arts and Doctorate in Business Admmistrat1on from The Ohio State University in He has authored logistics related articles in Drstribution, /nternational ]ourna/ o{ Physical Distribution and Logistics Management, Transport Tapies, Warehousing Forum, ]ournal o{ Business Logistics, and The Logistics Handbook. He can be reached at the A ir Force Jnstitute of Technology, 2950 P Street, WPAFB, OH Phone: ext Fax: PJge12, The lnternattonal Journal of Logistics Ma.nagem

207 FACULTAD DE INGENIEAIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN TEMA LA NUEVA LOGÍSTICA EN LATINOAMERICA: UN PUNTO DE VISTA DEL ESTADO ACTUAL Y OPORTUNIDADES. EXPOSITOR: M. en l. ANTONIO GUTIÉRREZ AGUILAR PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 :?!:ac,:o de M!ll~~l:: Caile o e~ ac:uba 5 Pr1fl1~r CJrSC: Deleg. Cuaun!ei'TJOC MeA!CO, D F APOO ;:Jos tal M-2285

208 The New logistics in latin America: An Overview of Current Status and Opportunities Walter Zinn University of Miami,:;... ;; ~- : Latin America is underg01ng significan! changes in its business environment. As a general rule, trade is liberalizad, inflation is significantly reduced, and firms are free to import technology. As a result, competition among firms in most industries has become intense. The initial objective of this paper is to review the notable impact of these environmental changes on the logistics function o! lirms competing in Latin America. Second, seven rules designed lo help firms making logistics related decisions in the curren! Latin American environment are distilled from the review. The third objective is to present five logistics strategies representing growth opportunities for the near future. These strategies were chosen because the economic and :' technological foundations needed for their development are now in place. Recen! changes in government policy are creating new and significan! logistics opportunities for firms competing in Latin America. In a majority of countries in the region, governments have liberalized trade, prometed foreign investment and curbed inflation 11]. As a result, firms now benefit from increased access to new technologies while simultaneously facing an escalation of competitive pressures to perform. Proactive firms may, for the first time, capitalize on concurrent improvements in telecommunications and warehousing technology. In many countries, it is now possible to utilize satellite and warehousing automation technologies to support national distribution from centralized warehouses 121. There is also an emerging supply of third party service providers. Their services span value-added networks linking computers in the supply chain 131. transportation companies offering satellite tracking of shipments and public warehouses offering U.S. style logistics services 14]. A case in point is the Brazilian subsidiary of British American Tobacco (BAT). One of the company's top competitive advantages is the distribution system, which enables it to sell products nationally from approximately 260,000 selling points. To preserve this long standing con:'petitive advantage, BAT invested in AS/RS warehousing technology, halved the number of warehouses used and introduced its sales force to handheld computers. BAT is a leading edge example in an environment where state-of-the-art logistics practice is not yet widely employed. To provide a more comprehensive outlook, this paper presents an overv_iew of the current practice of business logistics in Latin America. Subsequent to the overview, these current practices are distilled into seven rules designed to facil1tate decision making in. logistics. These rules are intended to assist non-locals to cope with an unfamiliar cultural and economic environment. This is followed by the presentation of five logistics strategies that have strong potential for growth in Latin America. These strategies are emerging from the changing environment in the region. Accordingly, the paper begins with a short background on Latin American demographic and economic data. This is followed by a discussion of the common regional characteristics that have the most bearing on current logistics practices and opportunities. The distribution infrastructure, mainly transportation and communications, is presented in the next section. The last two sections respectively present the seven rules Page 61

209 and the five strategies described abo~e. Befare moving into the background section, it is necessary to. narrow and clarify the focus of the paper. This is done by defining "Latin America" and "international logistics." Latin America comprises all Spanish or Portuguese speaking countries in the American Continent. This excludes countries such as Guyana, Surinam or Caribbean islands where English, Dutch or French are the main languages. Countries with languages other than Spanish or Portuguese.lack an Hispanic cultural background. They consequently cannot be included in the culturally based rules and strategies proposed in this paper. The second definition needed to narrow the focus of the paper is a distinction between two alternative views of the term international logistics. One view refers lo international trade; that is, the transportation, warehousing and customs issues that emerge whene,ver goods are traded between countries. The other view refers to domestic logistics in foreign countries. This paper focusses on the second view. The rules and strategies suggested herein apply to domestic distribution within individual countries in the region. Background Tables 1 and 2 respectively show the population size and growth for countries in Latin America. The U.S. is included for comparison purposes. Note the great variance in the population size exhibited by different countries. The yearly population- growth of large countries such as Brazil and Mexico is almost as large as the total population of sorne of the smaller countries. The same leve! of contrast may be observed when economic figures are compared. The Gross Domestic Product (GDP) numbers are in Table 3. In addition to the variation in the GDP observed for different countries, note also the great disparity between the U.S. and countries in Latin America. To help one evaluate the relative size of Latin American economies, individual countries are compared with the Gross State Product of selected states in the Union. This is presented in Table 4. Brazil, the largest economy in Latin America, has a GDP about equal in size lo the State of New York. Mexico and lllinois, Argentina and Pennsylvania are al so comparable. The per capita GDP figures presented in Table 5 can be quite misleading. While the numbers generally show a rather low level of wealth, the region's uneven distribution of income must be considered if one wishes to understand economic and social behavior. Extensive poverty coexists with a wealthy and cosmopolitan upper class. The middle class is proportionally much smaller than in the U.S. The per capita. '... TABLE 1 JABLE 2 TABLE TOTAl POPULA TI ON MIO-YEAR ESTIMA TES (in millions) Unued States Bra.ztl MextCO Colombta Argentma Peru Venezuela Chile Ecuador Cub.a Cuaterna l.:~ Bohvta DommtC.Jn Repubh(_ El Salvador Hondura~ Par.l ;uav N CJrJ.:u.t Puerto RICO CostJ RKJ S. ur<<' Com J Iecl trnn The \\ orld F, (f/)ou( \\'J~hm :ton. [)( Ct nh,ll lntt Ut..,'l~'' t -\.:t nt\ 1 'J<j) )4.3 :?4 o :?1 o 14 '! 109' ; ;q 5 " 4 " ESTIMATED POPULATION GROWTH MID YEAR ESTIMA TE United States 2,663,733 Brazil Mexico 1, Colomb1a Veneluela 432,028 Pew Ar ::entma 3i6.471 Guatemal;~ 2il.J98 Ecuador Chile 2Di.904 Bol1vi~ 1i)i56 Honduras 1J1.466 Par.1guay 1~1.376 El Salvador N1cara ;ua 10t:..993 Domln1can Repobl1c Co~ta R1ca i 4,910 Cuba ;o 635 PJnamd J'< 987 UruJ,;UJV ~) b7] Put no Rico lb 090 S ource (ornpdeó from The l\or/d f.lct/kl<l~. \V,l~h,nglon DC Cemral lntdli :t nce Agt nn. J':lq)....ll;f"'. GROSS DOMESTIC PRODUCT {in biiim>m of U.S. dollus) Umted States 6, Brazil 538 (,1 Me ICO ];.l.()() Argent1na Chile Venezuela Colomb1a Puerto Rico )9 :!6 ~" e,., Ecuad01 lb 56.-.: Uruguay 13AO Guatemala 1~.06 Domii,ICan Repubht 1(134 El Salv.!dor 8 65 Cost<~ R1ca 633 Paraguay Boh~ 1a b 78 PanJmoJ!;'t i4 Honduras ~ 91 NKarJ ;U.l 1 :') Source Compde<l1rom '\\orjd Countr. ReDOr1 S.. rv1ce. Poi I C.tl R sk 5f>n Cr. \'ol. 17, No9tSt>ptember 19':'1:0 Pa,r.:e 6-'. The lnternational hw

210 TA.BU.a T A.BU e; COMPA.RING ESTIMA. leo GROSS DOMES TIC PRODUCl Of LA. TIN AMERICAN PER (APilA. GOP COUNlRIES WllH lhe GROSS STA. TI PRODUCT Of SHECTED U.S. STA. les tin!in billions of U.S. dol\, rs) U.S. ctoll.jrst 199-' IICJ't.a Browl 'i.)k hl,"\j~ " )ur\. e;~; 1\'J Unttt'l.l ~l.lt "'..''>.'1011 Puo rlo lo: tu> lll ;:;:; MeJ.ICO 3) \tntu.. 1..'1\()<1 1\f tl'llll<l.\ K -1;11.,A.rgenuoa 2')).55 r('nnwlvjnt,\.ns 72 Uno : u. ~ -1...'2-, Ch1le Kan<..:~~ b2.i0 Chtk -1,1 q~ Venezuel b "' ~~~~~ Pr 49 b<; /1.\o''-llol.l.i \tl Colombta Ar\., n'\..ls 49 ]() Br.u l J.:!-ltl Peru :-.:('~.ld.l ~2.3 1 \'('tll'llll'l,l 2 b\t1 Puerto R co ]CJ 2b Ut.1h Co~t.l Cubo 1 q 44 ld,1h0 Roe.1..'.5-l; H.óS Ecu.1dor ló.só Mont; n.j Piltl.lnl.l..> ;n Urugu.:~y 1).40 Ve-rmonl" Pe-ru l,<ljll Gu.1tem.a.l.1 12Df> CubJ l,jhl) Oom mcan Republtc Para ;:u.w 1,5h0 El SalvadOf 6bS Colomb1J 1,515 Costa Ric.:~ 6 33 El 5Jh..:~dor 1,510 Paraguay 7'5 EcuAdor 1.~75 Bolivta 76 Domrmcan Repubhc Pan.ama 74 Guatem.1l Honduras 2.91 ~ BoltVI.1 8!0 Nicaragua 1.73 Hondura$ sos Nrcaragua 390 "Vert!'l011t has the,m~l\~t GSP n tke Umt~ St~tes No lurther cornp.anson os posstble Sources. Comptled from "World Country Repott Servtce, Polrlrcal Rrsk Setvrces, Vol 17. Source. Compded from World Counlf)' 8 No. 9 (Sept~ 1995); and 5411'\o'E'Y o( Curren/ Bvs.ness. Wastunglon, OC. U.S Bureau o( Report Sefv1ce, Po/n,cAI Rrsk Se-rv,ces. Economrc Arr.tlysrs \M.ly 19951, PO 52-5&. Vol. 17, No 9!September 1995\ GDP statistic, which is an average, does not capture that. Regional Characteristics In the background section we reviewed statistical information showing differences among Latin American countries. Regional differences within countries also exist. This section, however, focusses on similarities. Foremost are the affinities in language and cultural background. There is al so a common history of state intervention in the economy and of military interference with the political process {51. The shortcomings of the business infrastructure are often shared which suggests that logistics problems faced by firms in the region may spari multiple countries. More specifically, the common characteristics discussed are in the areas of government, finance, labor and rnanagernent, and markets. Still, Latin America remains a vast and diverse region. Not all of the common characteristics discussed below apply to every country. Government Latin American governments have a nationalistic and politically unstable tradition. This is changing. Political maturity is developing in the forms of democracy and free markets. Toda y, there are more democracies in Latin America than al any time in the past. While governments continue c.. : r to have a strong presence in the economy, nationalism has been replaced by a wave of free market policies. Jo institute free markets, governments have lowered import duties, privatized state owned corporations, encouraged foreign investments, and deregulated economic activity {61. Most importantly, these free market policies are being institutionalized by international trade agreements. NAFTA, the North American Free Trade Agreement, is the best known instance {71. In addition, Argentina, Brazil, Paraguay and Uruguay are the members of MERCOSUR (Southern Common Market).. They recently signed separate agreements with Chile and Bolivia. Chile is currently in negot1ations to oin NAFTA. The Andean Pact, recently renamed Andean Community, links Bolivia, Colombia, Ecuador, Peru and Venezuela. There are additional agreements between Mexico and Costa Rica and between Mexico, Colombia and Venezuela 181. These agreements establish an additional!ayer of difficulty for future governments wanting to reverse free trade policies, since domestic action is bound by international treaties. Despite these developments, much remains to be done 'n other are as of government responsibility. Three of those areas, limits to competition, the court system, and security, warrant additional comment. As a general rule, Latin American markets are less c"ompetitive than the U.S. The PDge 63

211 The lntt'mallonal J. implementation of free markets is still an incomplete process. In. Brazil, for example, there is a limited number of competitors in the steel, cement, paper and auto industries. The government retains a significan! share of business in energy, telecommunications, banking and the post office. This level of involvement is typical of most countries in the region [91. The judiciary system in Latin America is generally slow and underfunded. Law suits take a great deal of time to be resolved, rendering the co'urts ineffective as an approach to conflict resolution. To overcome this problem, Latin American managers spend more time than their American counterparts getting to know business partners before a transaction is negotiated. The goal is to learn as much about the partner as they learn about the transaction itself, to avoid having to resolve matters in court later on. The court system thus helps to explain the importance of personal relationships when doing business in Latin America. The third area of government responsibility is security. There are high crime areas in majar cities. There is also insufficient government presence in many rural areas. As a result, sorne logistics practices have to be adjusted. For example, research results have suggested that the number one factor used by customers to select public warehouses.is security [101. In sorne countries, trucks travel in convoys to preven! highway robberies. Finance Lack of capital is a chronic problem in Latin America. Relative economic instability has led lo sustained flight of local capital and to caution and hesitation by international investors. lnterest rates, as a result, are typically higher in Latin America than they are in the U.s. lnflation rates are presented in Table 6. Although much lower than in the past. inflation continues to be h1gh when compared to the U.S. This creates a diiierence in perception for American managers when interacting with their Latin American counterparts. Latín Amencan managers tend to regare/ current inilatjon in the1r countnes as low, bec.ulse 11 is lovver th.1n il was in the TA8LE INFLA non RATES {petunt per ye.ar) Venezuela U.7 ': 27 S ~~ o ISO ; ) Uruguay,_ Brazil Ecuador Peru Honduras Paraguay Colomb~a C""-' Costa R c.a.; Guatem.al.a :;: Chile ; Oominican Repub/ic ;i Bolivia ' ~: Nicaragua 8.0, ~ El Salvador 7.0 ;:: Puerto RICO!O. Argentina 4.1 ).6. J, Uni!ed States 2.5 ' Panama 1.0, Source Compded from "World Country. }; Report SeMce.~ Polttical Risk Sennce, ;:_.:- Vol. 17, No 9 (September f. ~-? :.~.~ ::. :: ,.., ~.-=~.. -.., :~:s,:-; -!~;i past. American managers, however, will look at these same numbers and find them 'high, because they tend to compare them with inflation figures in the U.S. Labor and Management The cost of labor in Latin America tends to be lower than in the U.S. Most importantly, however, one should note that labor rates within Latin America show great variability. The cost is highest in Puerto Rico and Argentina; and lower in areas such as Nicaragua or Honduras [11 J. The labor force is also of variable quality. In many areas, the labor available is mostly low skill. In contras!, there are areas with a highly trained manufacturing labor iorce, such as Southeastern Brazil and Northern Mex1co. This results in a spectrum of options combinmg different levels oi labor cost and skill throughout the region. The educat1on level of managers reflects the educat1on infrastructure in most Latin American countries. In each country. there are a few top schools with levels of education comparable to those of the U.S. These top schools coexist with a majority oi institutions with signiiicantly lower standards. There is also a strong iniluence oi U.S. m<1nagement educat1on. in Latin America.

212 _o_r_t ~-iv_e c_o_u_r_s_e_s a_n_d s_e_m i_n_a_r_s n b_\_' C o-,-,n-t_r_re_s t> T_I_le-s- c_ _d-ii-~-r-e_n_c-~-s p_ro n_o_u_n_c_c_d Amer1can fjculty and consu/t,lnls Jre are also ~igniiic,1nt among regwns o( the common. Most faculty in elite Llfin same country. Contras! 1s the norm. As a Amer1can schools ha ve at leas! some frjining gener.1l rule, however, the logisiics system is rn the LS or in Europe. Th!S rs equally true of top managers in local corporations. Markets 1\'rde income gaps in the population have created a dichotomy in latin American markets. \Vealthier consumers have similar shopping habits to wealthy consumers in other countries. They go lo supermarkets, own cars and refrigerators. They are also used to personal service because of the large supply oí cheap labor available in their countries 11 2). Verv low income consumers shop severa! ti;,es a day in stores ~earby their homes. because there is no car to carry a large volume of groceries and no refrigerator to store them. Products are bought in small local stores, usually at expensive prices. Because oí the high crime rate in sorne of these areas, distribution to stores is often made through local specialized distributors. Recently, however, the retailing environment has begun to change. Parallel to changes in the U.S. and elsewhere in the world. retailers are increasing in size and often controlling the channel of distribution inmajor industries. This is especially true of the food industry, where American and European retailers are changing distribution methods and practices. Wai-Mart, for instance, opened stores in Mexico, Brazil and Argentina. A Dutch wholesale club, Makro is in Venezuela, Argentina and Brazil; the French hypermarket giant Carrefour is in.argentina and Brazil [13). The impact of leading retailers on distribution has been twofold. First, manufacturing firms are being forced into offerrng their customers higher levels of service. This in turn requires manufacturmg firms to improve their logistics systems. Second, the entrance of world class retailers in the market is also forcing established local wholesalers and retailers lo provide better prices and services to consumers. Distribution lnfrastructure The differences in the distribution infrastructure among latin American char,1cterized by a poor transporta/ion inirastructure, an improvmg communications intrastructure and an expandrng supply oí third-party service providers. Each /S reviewed below. Transportalion lnfrastructure The latin American transportation infrastructure is characterized by a wide contras! in the availability of railroads and highways. Table 7 presents country information on railroad track availability. With the exception of Argentina, latin American countries do not have a meaningful railroad infrastructure. Track gauges are not standardized across countries and in sorne cases not even standardized within the same country. While there are rare exceptions, the quality of service is dismal [14[. In contras!, as shown in Table 8, most latrn American governments have invested in a highway infrastructure. While the economic crisis of the 1980's negatively affected the upkeep of roads and highways, the overwhelming majority of markets can be reached by truck. Highways are of better quality near the major population centers. They tend to be scarcer, narrower and more poórly mainiained in smaller _markets and rur~j areas. The available fleet of trucks tends to be much older than in the U.S. This is explained by the relative prices of capital and labor in latin America. In the U.S., labor is expensive while the interest rate is low. In latin Amenca, the opposite is true: labor is less expensive and the cost of capital is high. Truck maintenance and repair is labor intensive. New truck acquisition is capital intensive. To save capital and use available labor resources, firms in Latin America typically use their fleets for Jengthy periods of time. lntermodal transportation is almos! non-existen! but available in certain instances. For example, there is intermodal service available from northern Mexico to the U.S. [15). One Brazilian railroad offers daily intermodal service between the coast and the center of the country. Page65

213 The Jntem,l/lonal J ~......,...,. U011ed S!a!es Arg nhna Braz l tvw- co JABLE 1 MILES OF RAILROA.O TRA.CKS JABLE 1 MILES 0F PAVED HIGHWAYS PER SQUARE MI LE 20,74] Puerto RICO Un1ted States 14,700 :r-. Cuba c""' 7,574 Dom nican Republ~e Oule 7,766 1 ';: Costa RKa Boliv1a Colomb a Urugu.:~y '"" Domm1can Republic Guatemala Paraguay 1 :~ Ecuador ~~-~ Costa R1ca 1 r: H~nduras l:~j El Salvador 1':'~ Venezuela Ntcaragua.:-_~ 2,210 ; E/ Salvador 2,032 ~:'. Mex1co 1,800 Uruguay 1, "' "' "' 361 m 126 Panama 143 Pueno RICO 58 Source: Compiled trom The World Factbook, Washmgton DC. 1:.. ~-. Centrallntell gence Agency, 1995 Communications lnfrastructure The implementation of communications technologies is enabling significan! improvements in distribution in Latin America. Cellular telephones are helping countries to overcome decades of neglect in building a traditional telephone system. Major Latin American cities, such as Buenos Aires, Mexico City and Sao Paulo are fast growing markets for cellular phones [16). Satellite communications technology is also increasingly available. A number of carriers have implemented satellite based systems to control and manage their fleets. One example is a Brazilian trucking company that offers order tracking services to its customers. Another example is a wholesaling and distribution company that is able to locate any of 1ts trucks in real time and uses the information to simultaneously maximize fleet utilization and customer service. Communications technology has also been applied to 1mplement EDI links in the supply chain ior selected products. One example is the auto industry in Brazil, which is using EDI to support Just ln T me deliveries from suppliers. In addition, a warehouse club recently started a pdot pro1ect hnking three suppliers via EDI A local th~rd party provider was used as a V,1iuc Added Network (VAN),; '( Panama Venezuela Guatemala Argentuw Ecuador Honduras Chile Nrcaragua Colombia Paraguay 1411 f" ()Hl JO.0118 : :~.0093.e ; : Boliv1a 0012 Source: Complled from The World fdctbook Wash1ngton OC. Centrallntelllgence.-\gency, : :e _:_ -... [17). While EDI is not yel an established transaction form, these examples indicate that the supporting technologies are ohen in place. One of the obstacles to a speedier implementation of communications technologies is lack of information. Government and private sources of data can seldom be trusted for accuracy and timeliness. As a result, many local managers remain unaware of new opportunities available to them. These opportunities are then frequently brought in by outsiders. The author had an experience in Venezuela, where approximately 30 managers participating in a logi$tics seminar believed that routing software was unobtainable in their country. A v s t to the local representative of a majar U.5. computer company proved otherwise. Third Party Services lnfrastructure In addition to the iransportation companies and the VAN mentioned above. three other types of logistics service providers can be found: public warehouses, small package delivery firms and regional distributors. Public Warehouses. Most public warehouses in the region are low service, low throughput operations. They were ~cnerally cstabl shed as stor~1ge facilities for exporters oi raw materials

214 w.1iting ior more i,l\'orjble world prices for their products. Tod.1y. a growing number of American-slyle public w.nehouses are available in major markels. Sorne are spin-offs oi 1he dislribulion divisions oi manufacluring iirms, while olhers have evolved irom lradilional warehousing iirms 1 18[. Service levels are nol up lo U.S. slandards. Nevertheless, services offered range from slorage, shipmenl break-bulk, local lransporlalion. and repackaging services. Many also offer bonded warehousing and cusloms brokerage. Technology based services such as arder tracking and on time delivery guarantees are far less common lo find. Small Package Deliveries. There is an emerging small package delivery indus)ry in Lalin America. While service belween cilies in the same country 1s still deficient, rapid service between lhe U.S. and majar markets in Latin America is available. In addition to local competilors, majar U.S. services such as UPS, Federal Express and DHL have a growing presence in these markets. Packages traveling between the U.S. and Latin America are either carried by lhese U.S. competilors or by local firms. In most cases, U.S. competilors have pursued a stralegy of conlracting out local delivery to domestic firms. In a few cases, U.S. compelitors have acquired their local contractors. Regional Distributors. The infraslruclure needed to distribule products in smaller communities is rather different from what's required in majar urban centers. In many cases, manufacturing firms rely on strong regional or nalional distribulors lhat warehouse and lransport almos! any product to smaller towns, villages and rural areas. One example is a company lhat dislributes lhe products of 700 suppliers lo more than 189,000 accounls lhroughoul Brazil. This distribulor makes exlensive use of satellile technology to lrack 2,000 lrucks and provide services lo cuslomers Decision Making Rules Wilh lhe preced1ng seclions as background, seven rules are presenled lhat are designed lo assisl non-locals in making better decisions in logislics. 1. High lnterest Rates are a Key Dri~er of Logistics Change. Latm Americ,1's chronic shortage oi capital, when couplcd with thc mercase m competit1on ~1mong fnms. provides an incentive ior logistics innova11on. This is because the high cost of c.urymg inventories can no longer be passed on 10 cuslomers. Firms thereiore sejrch ior ways to reduce invenlory levels and consequenlly improve lhe dislribulion syslem. The higher 1he interesl rate. 1he higher lhe rncenlive. 2. Target Countries or Industries Where There is Vigorous Competition or Where lncreased Competition is Expected. In many countries or industries where competition is high or increasing customers are demanding higher service levels and lower cosls than local competitors are able to provide. This represents an opportunity for innovative firms. 3. Solutions Should Account for Progress in Communications Technology and Lack of Progress in the Transportation lnfrastructure. lmprovements in the transport"ation infrastructure require very large capital investments in a region where capital is ' scarce. Despite recent privalization efforts to improve the lransporlalion infraslructure [20[, it will lake years until the logistics planning of individual firms is affected. Communicalions lectiñology, on lhe other hand, requires relalively smaller levels of investment. In addition, improvements in transportalion technology are evolulionary,, while improvements in information technology are revolut10nary. Thus, information ralher than lransportalion should provide the key basis for dislribulion syslem design. 4. Outsiders for lnformation. lnsufficienl markel and olher business information continues to be a problem in Latin America. As a general rule, mformation about new products and new technologies disseminates relalively slowly. Because informalion is disseminated al a much fasler pace in 1he U.S., oulsiders lypically ha ve more updaled information than locals do. 5. Consider Local Solutions. Differenl countries and regions wilhin each counlry have a differenl combmation of problems and resources. As a result, local Page 67

215 solutions are needed. Locals are also needed in the implementation of change because of their networking ability and special knowledge ot local regulations and cultural idiosyncrasies. 6.-'''lrtnerships and Third-Party li..ionships are More Easily lmplemented With the Help of Personal Relationships. The shortcomings of the legal system in Latin America are not expected to improve significantly. As a result, long-term business relationships are more likely to be primarily based on personal relationships than on a contract that the court system will be slow to enforce. Nevertheless, contracts are still needed to formalize the relationship and to settle disputes when personal relationships bj.i!ak down. ;l;_~:ost Reduction is Typically a Better Argument Than lmproved Service. The strong economic incentives to reduce costs, coupled with the relatively limited customer understanding of the value of services, make cost reduction a better argument to justify investments in logistics. Better service, usually an intangible, should be presented as an additional benefit after the investment has been justified on a cost basis. Strategic Logistics Opportunities In this section five logistics strategies are suggested that have strong potential for growth in Latin America. These strategies are emerging from the changing environment in the region and, consequently, may represen! opportunities (. rms operating in Latin America. New Channels of Distribution The _concurren! implementation of cable TV, 800 numbers, small package delivery sen 1ces and open markets has resulted in opportun1t1es ior the creation of new channels oí distribution in several Latin American countries. Catalog sales and sales through spec1alized cable TV channels become viable when the abo\'e mcntioned technolog1es.ue available. While catalog sales and spec1alized cable TV ch.1nnels.1re already a re.1f1ty in some countr1es, the development oí new cl1annels oí d1~tribution in,lciditlon.ll L.1tin Amencan countries 111,1y be anticip,hcd by tr.1cking thl lmfjicmentdti<>n of these new techn<1logies. Postponement of Final Product Configuration Postponement is the practice of delaying the final configuration of a product until the exact nature of the demand is known [21 J. For example, a manufacturer of canned foods that sells multiple brands of the same product may benefit from storing unlabeled products in silver cans and postponing the labeling operation until an arder specifies the brand that was sold. The principal benefits of postponement are increased inventory availability and lower inventory carrying costs. lf cans of food are stored with labels, the manufacturer will often stockout on one brand while having plenty of inventory of other brands. When postponement is implemented, every brand is always available because labeling only occurs aiter a particular brand is sold. The cost of carry1ng inventaries is reduced because the firm keeps a single safety stock for the product, rather than one separate safety stock for every brand. While greatly improved, political and economic instability in Latin America is still greater than in the U.S. This makes accurate sales forecasts rather difficult to obtain. Postponement allows firms to be less dependent upon sales forecasts because demand has to be predicted at the product level rather than at the brand level. Potential'applications of postponement in Latin America include the garment industry, where the dyeing process may be postponed until a particular color is sold (22]. canning motor oil after a particular brand of oil is sold, labeling of food products, etc. Surprisingly, however, actual applications of postponement in Latin America have been rare, notwithstanding the opportunity it represents. Centralized Warehousing The logic of centralizing inventaries in fewer or even a single warehouse is similar to postponing the ilnal coniiguration of products described above. The economic and political instabil1ty that causes errors 1n the demand forecast for d1fferent brands of the same product also causes errors in the demand forccastmg for difíerent regionalmarkets. When inventor1es are centralized, inventory avadability increases because pruduct demanded at any location is j

216 available at the central """ehouse. When product is warehoused in many dliierent locatíons, 11 becomes more l1kely that product sold in one loc.1tion 1s actually avaílable in a diiierent wor('house. Wíth centralization, the cost oi carrying inventaries is reduced because the iírm only needs to maintain safety stock at one or a few locations. Cost is also reduced because the need to transfer products between warehouses diminishes. Two problems are often associated with centralized warehousing ín latín America. The iírst is transportation. As mentioned previously, so me are as do not ha ve an adequate transportation inirastructure. Poor road conditions hinder timely delivery from a central warehouse. In such cases, regional warehousing may remaín a necessity to maintain a high leve! of customer service. The second próblem is customer suspicion that service will suffer if warehouses are closed and products are delivered from a central warehouse. A well known apparel retailer went through this problem recently when the logistics manager closed regional warehouses and implemented delivery from a central warehouse to 220 stores. One regional manager resisted change so much that a specíal local warehouse was opened in his area. After a period of time, when the logistks manager demonstrate(f to the regional manager that the special warehouse had been empty for severa! months, the regional manager accepted the change. Servíce to his stores had gone u p. Partnerships and Third Party Services logistics partnerships and the use of third-party services ín latin Ameríca constítute the fourth suggested logístics strategy. 1t is fueled by the same reasons that explain the growth of logistics partnerships and third-party services in the U.S. First, as discussed earlíer, technology is becoming more readíly available as countries open up to ímports. Second, increased competítíon is forcíng firms to provide better services to customers. As a result, competilors often need third parties that are able to províde specíalízed servíces at a lower cost. This has resulted in the development of publíc warehouses and the improvements in carrier services discussed in earlíer sections. One example is Ryder, which recently ~1nnounct"fl.m.lgret ment with the Pepsí-Col.1 bottler ín Br.llíl to h,mdle truck maintenance and outbound logistics operations in the country lncreased competit10n is also driving. suppl1ers and customers 1nto long-term logístícs partnershíps. Thís is especíally true of the retailing, iood dístribution and the auto manufacturing businesses. In these cases, increased cooperation with suppliers resulted partly irom reduced inilatíon rates and íncreased economíc stabilíty. This ís because long-term partnershíps must. prespecífy prices and quantities to be purchased, which ís very difficult to do wíth inflation and economic instabilíty. In one case, a discounter was able to establish partnershíps with supplíers even befo re inflation rates fell. The discounter contracted prices in U.S. dollars, with a contrae! stipulatíon that these prices would be in effect as long as the value of the dallar stayed within a pre-specified band. Prices were renegotiated whenever the value of the U.S. dollar exceeded the upper or theolower bound of the band. Cross-Docking latin America is a regíon of relatívely large citíes. The percentage of the population living in each country's principal metropolítan area is_ typically much larger than in the U.S. These cíties are also old, datíng back to colonial times. As a result, they tend to have narrow streets and chaotíc traffíc. Cities líke Caracas, Mexíco Cíty, Sao Paulo, Buenos Aires and many others fall into this description. Retail distribution is usually done by truck. Supplíers often deliver directly to customer stores, contributing further to traffíc problems. Store delivery also results in inefficíent use of fleets tíed up ín traffic or waiting in line for a delivery. Customers often complain about the accumulation of trucks in theír stores. Cross-dockmg míght be well suited to latin America's large citíes. The cost of dístributíon lo retaílíng customers ís greatly X reduced. Supplíers replenish customer inventaries by assemblíng shipment,j,ased on a~rate information of sales at th~ store level(t hese shipments are delivered at a thírd-party ~ervice provider's facility. The th"d-party provider then consolidares Pase 69

217 . shipments from several suppliers and makes frequent (often daily) deliveries to each store. The consolidation process reduces transportatio'n costs; the increased frequency of deliveries reduces inventory carrying costs; and the reduced number of trucks delivering to the same store reduces handling costs. As information technology becomes more available and as the supply of third-party service providers increase, the number of deliveries by cross-docking should also increase. Summary Times are changing in latin America. Government deregulation, increased competition and an influx of new technologies are transforming the business environment in the region. Competitive pressures now demand the timely implementation of improvements in logistics made possible by new technologies. This paper described decision making rules designed to assist logistics managers in making decisions in the new environment in Latin America. These rules stress the role of continued high interest rates, increased competition and communications technology in logistics system design. They also point to the importance of personal relationships in establishing third party allianées. The rules additionally emphasize that outsiders are often the best source of information and that solutions to logistics problems must be localized. Changes in the business environment have also created areas of opportunity in latin America. Five possible areas of opportunity were suggested. They include the creation of new channels of distribution, postponement of the final configuration of products, and the adoption of centralized warehous1ng. There are also opportunities in the establishment oí logístics allíances and the use of cross-dockmg to distribute products in Latm Amerrca's ma or cities. Moreover, new opportunitíes surely lay ahead as the Lat1n American business env1ronment continues to change. '..._ ' References [1 1 "latín American Finance Sun ey," The Economist, December, , p Zinn, Walter, "Amazon logístícs," Export Today, Vol. 11, No. 7 ()uly 1995), pp See, for example, a list of VAN service providers in Brazil: Guia Nacional deautomac;:ao Comercial, Sao Paulo, Brazil: Associat;ao Brasileira de Autot;ao Comercial, Third Edition,March 1996, p. 1 O. 141 "Como Funciona um Depósito Automatizado," Revista Automac;:ao Comercial, Vol. 3, No. 29 (March 1996). pp [51 Same as Reference 1, p. 3. [61 Hojman, David E.. "The Political Economy of Recen! Conversions to Market Economics in latin America," }ournal o; Latín American Studies, Vol. 26 (1994), pp [7) For a comprehensíve discu.ssion oi _the.jngjstics management implicatíons oi _NAFT~see: Waller, David G. and Margare! A. Emmelhainz, "The North American Free Trade Agreement: Strategic lmplícations ior logistics Management." The lnternational }ournal of Logistics Management. Vol. 6. No. 1 (1995), pp For a summary oi the numerous receñ-t trade agreements in Latin ArTie-rica see: Bamrud, )oachim, "Unitmg Force;: Latin Trade, Vol. 4, No. 3 1.\larch 1996'. pp. 2A-15A. 191 Same as Reference 1. p..j Sarel, Dan and \\'alter Z1nn. "Customer and Non-Customer Perceptions oi Third-Party Services: Are The, Similar?". The lnternational }ournal or Logist1c; Management, Vol. 3, No c'. pp. 1c-c See, for example. Bobbin Sur\ e' oí lnvestment and Oevelopment Group; tn the Caribbean and Lattn 4mertc?. Columbia,SC: Bobbm Blenheim,\1ed:a "latin America s Coosumer> o~ the Rrse," Export Todav, \'oi 1 ~- ""'o 3 (March 1996), pp

218 1131 Blischok, Thom.md Mark K1ngdon, "Global Relailing: Assignmenl Lalln America," Cham Store A,ge, Vol. 72, 1'\o. 4 (April 1996), pp Katz, lan.1nd Joachim Bamrud, "The Jewel in lhe Crown," Latin Trade, Vol. 4. :-.lo. 3 (April 1996), pp Bowman, Robert J., ' "The Breaking Point," Oistribution,Vol. 95, No. 2 February 1996), pp ] "Nokia Signs Licensing Agreement for Production oi Cellular Phones in Brazil," Nokia News, (February 1996), p. l. 117] Souza, Marco A. F., "Makro Atacadista," conference presentation at Fórum de Logistica Empresarial 95 : Rio de ]aneiro, Brazil, U une 27, 1995). 118] "Como Funciona Um Depósito Automatizado," Revista Automa :ao Comercial, Vol. 3, No. 29 (March 1996), pp ] Carrijo, Carlos A. P., "Aplica~ao Estratégica da Logística no Martins," conference presentation at F6rum de Lo,gistica Empresaridl 95: Rio de Janeiro, Brazil, IJune 28, ] For an update on lransportation privatization efforts in Latin America, see: Sedelnick, Lisa, "Toll Road Lessons," Latin Finance, No. 69, (September 1995), pp ; Weeks, Scott, "Shape Up, or Ship Out," Latin Finance, No. 69, (September 1995), pp ; and Warren, Michael, "On the Road Again," Latm Trade, Vol. 4, No. 3 (March 1996), pp ] Zinn, Walter and Dona Id ]. Bowersox, "Pianning Physical Distribution with the Principie of Postponement,'' )ournal of Business Logistics, Vol. 9, No. 2 (1988), pp [22] 'Zinn, Walter, "Developing Heuristics to Estímate the lmpact of Postponement on Safety Stock," The lnternational )ournal of Logistics Management, Vol. 1, No. 2 (1990), pp ] "Ryder Makes Deal With Pepsi Bottler in Brazil," Miami Herald, November 22, 1995, p. Cl. Walter Zinn is Associate Professor of Marketing and Logistics at the University of Miami, where he leaches courses in Business Logistics, Marketing Management and Marketing Research. He received MBA and Ph.D. degrees at Michigan State University. Professor Zinn's research articles have been published in academic journals such as the )ournal of Business Logistics, European )ournal of Operational Research, The lnternational journal of Logistics Management, )ournal of the Academy of Marketing Science, and Business Horizons. Dr. Zinn has lectured in the U.S. and in severa! Latin American countries. He is currently a member of the Council of Logistics Management, the Editorial Review Board of the )ournal of Business Logistics, and of organizations promoting economic and cultural ties between the U.S. and Brazil. He can be reached at the University of Miami, College of Business, Coral Cables, FL Phone: (305) Fax: (305)

219 FACULTAD DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN.MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN TEMA REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE SISTEMAS DE MEDIDA Y DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA. ' l. EXPOSITOR: M. en l. ANTONIO GUTIÉRREZ AGUILAR. PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998?al::::!:,~!: Mrnc~ta Cal!-: ce T acu~a::. Prrrner piso Deleg Cuavn!emo: OSOOO Mexico. D.F. APDO?os tal M-2285 iele!ono5 512-BSS S21-i921 Fax Si Al 26

220 A Review and Evaluation of Logistics Performance Measurement Systems Ch;;s Capiice and Yossi Sheffi Massachusetts lnstitute of Technology Logistics encompasses a complex set of activi!les whtch require a collection of metrics to adequately measure performance. ldeally, the performance metrics used should be selected and maintained as a system, so they complement and support each other and provide the decision makers with a well balanced ptcture of the logistics process. Often in practice, however, performance measurement systems are not formally managed or evaluated. The result is a performance measurement "system" where the interrelations between the metrics are not known, duplication is frequent, and omission is undetectable. This paper addresses thts shortcoming by developing a set of evaluation criteria for logistics performance measurement systems and applying ti in two case studies. Over the last decade, the role of logistics in business has increased in both scope and strategtc importance. lnitiatives, such as supply chatn integration, quick response, and just-in-time inventory management, have revolutionized not only the way companies manage their logistics act1vities, but also how they run their entire business. Logistics strategies have influenced customer selection, product destgn, partnersh ip/a 11 iance bu i Id i ng, vender seiect1on, and many ether e ore business processes. Unfortunately, many performance measurement systems have neither kept up with the changing role and scope oi logistics nor have they been systemattcally examtned or evaluated. Performance measurement systems should be evaluated at both the ind1v1dual metnc and system-w1de levels in arder to maintain relevance and effect1veness. While Caplice and Sheíii [11 present an approach for ev.1luating indiv1dual performance metrics, this paper addresses the evaluation oi logisticr:; periormjnce measurement svstems tls.1 whole SpeCifiCl 1 1y, there ~He two objectlves: l. Est,1!Jii~h usefu! cr1teria which can he.tppih.xl to ev.1luate log1st1cs performance mc;l..,urement sy~tem~. and 2. Demonstrate the use of these crite through the evaluation of two compani performance measurement systems. The primary motivation ior evaluatl' performance measurement at the syst, leve! is that measurement systems gu1 management decisions. A well crafted syst oí metrics will lead towards better decis' making by managers. A measuremt system, therefore, should be more tha1 disparate assortment oi individual metrics must be._cohestve, comprehensive, a complementary. Keegan, Eiler, and Iones note that ior most companies "the problen that there are too many performan measures - too many that are obsolete.a too many that are not consisten!." Wh performance measures will read1 accumulate, 1t is rare that they are removt This results in performance measurem systems based on what Keegan, et al. descr as "the ghosts-of-management-past." Eve' new metrics are rigorously examin existing metrics are typically not reviewec the context of the entire system which co result in an óutdated and untested p formance mtjsurement "system" where 1nterrelat1ons between the metrics Jre known, duplicat1oo is frequent. and omiss is undetect.1hle

221 This paper does _n_ot suggest speciíic metrics or sets of metrics to be used by a iirm. Product characteristics, managcment focus, marketing channels, the competitive situation, and other factors create a uni(iue logtstical environment for each company which requires a customized performance measurement system. While it is unlikely that a single set of metrics capturing every nuarice of every compan.ies' logisttcs operations even exists, a set of common characteristics of "good" measurement systems can be developed. The contribution of this paper, then, is the development oi a useful set of evaluation criteria which can be used to determine the. strengths and. weaknesses of a firm's logistics performance measurement system. The remainder of the paper is organized into three sections. The í1rst section revtews the relevant literature. The second séction propases a set of evaluation criteria and discusses sorne managerial implications of adopting these critena. Finally, the evaluation criteria are used in the th1rd section to assess two actual performance measurement systems. Literature Review Four common prtnciples concerning performance measurement systems can be drawn from the business strategy, management control,. and the manager ~al accounttng l1terature. F1rst. a measurement system should be comprehensive in that it should capture performance from more than one perspectlve. Kaplan and Norton [3.41. Chakravarthy [51. Harrington [61. Maisel 171. and others argue r or measuring along multiple dimensions of performance to capture all relevant stakeholders. Kaplan and Norton, íor example, suggest that four "dials" or perspectives be considered íor performance measurement: customer (service quality). shareholder (Íinancial results), tnternal (process efi1ciencyl. and tnnovat ion/learn tng. Second, lhe system should be causal/y ortented hy capturtng the drivers of perform,1nce r.1thcr than JUSt the encl results. ror cxamplc. Eccles lill. FISher 191. Kaplan Howcll. Brown. Soucy, Sl'ed 1111 and othl't.:...,tre..,.., tlw 1mpori.HlCl' ot tncludtng 11onllll.lllCI,ll metric-., wh1th drt\'(' the!tn,lnct,ll rv... ulh, 111 nh',hurt ml'ill..;~... tems. deeper insight into performance than purely finanoal measurement systems. Thi rd, a performance measurement system should be vertical/y integrated by linking the overall corporate strategy to the particular types of decision making at each level in the organization. Lynch and Cross [121 and Ernst & Whinney [131 illustrate the importance of aligning lower level performance measurement systems with íirm-wide objectives lo encourage what Anthony [14[ refers toas "goal congruence." Finally, performance measurement systems should be horizontal/y inregrated or aligned along a process rather than with each function or department. Lee and Billington [151. Maisel [7[. Keegan, et al and others descr1be how measurement systems which concentrate on functional areas can discourage coordination and lower overall system performance. This is a primary emphasis of supply chain integration initiatives. In the logistics literature, more attention has been placed on individual measures than on systems of measures. For example, while A.T. Kearney [16[ discusses individual performance metrics in great detail, they do not address characteristics of systems of measures at the same depth. They note that logistics management and measurement should (1 1 íocus on logistics service quality, (21 have a process perspective, and 131 emphasize the importance of the customer. They also recommend other implementation considerations, such as, having the proposed. system on the senior...executive's agenda, mcluding input from all levels oí employees, ensuring that the selected metrics "relate to providing customer and shareholder value," and tying the measurement system to the bonus and compensation systems. Van der Meulen and Spijkerman [ 17[ and N EVEM 118[ evaluate logistic metrics at the individual and system levels and recommend using financia! data to measure the overjii perlormance 1n the form ola detailed return on investment (ROl) calculation. This logislics input/output model lies together the individu,ll departments \VIthin the lugistics process us1ng financia\ values oí lhe product. Addilionally, they,hgue th.1t.my sct ol performance metncs -.hould ( 1 l represen! perlorm,111ce mciic,1tors rn the logi..;ttc ch.1in, (.!l includt' linanci.ll.1nd Sv-..tL ms w1th metr1u. o! tln..; sor\ cm provrcle control clements, Ul di~t111guish between The contribution o( this paper, then, is the development of a useful set of evaluation criteria which can be used to determine the strengths and weaknesses of a firm's logistics performance measurement system. In the logistics literature, more attention has been placed on individual measures than on systems of measures. l',r.l~,_' Tht' Jn/t rrld/io!l.l: :tlljrtjal ot Ltl'-.!h/rcs i\1an.r..:

222 ..... ~ ,..; ~ ~--..._,. _ 's_' ~ : '"'C'"-:-,;_,. iii Table 1 :- - Evaluation Criteria Summary '.. Criterion Description. Comp?ehensiVe The measurement system captures all relevant constrtuencres and stakeholders lar the process. Causaffy Oriented The measurement system tracks those actrvrties and rndrcators that.. rnfluence future. as well as curren!, performance,_ Vertical/y lntegrated Honzontally lntegrated lnternalfy Comparable The measurement system translates the overa!l firm strategy to all decrsron makers wrth1n the organ1zat10n and is connected to the proper reward system. The measurement system 1ncludes all pertinent activities. luncllons. and departments along the process. The measurement system recogn1zes and allows for trade;-affs between the d1herent d1mens1ons ol performance. Useful The measurement system IS readlly understandable by the decisiofl,., makers and prov1des a guide for act1on to be taken,. '. ' ~.. ' '.,......:... ;:. ~ -,-. :,...;.!'!',,,... A logistics performance system is comprehensive if it captures the effect that a policy has on each of the relevan! stakeholders.... six criteria were o;ejected... comprehensive, causally oriented, vertically intcgrated, horizontally integrated, internally comparable; and useful. diiferent levels in the organizalron. (41 indrcale the relatronship between logistrcs iunctions, and (5) be capable for use as a calculatron model in arder to obtain quantifrable results. Andersson, Aronsson, and Storhagen [19] note that Jogistics performance measuremenl systems are typica/ly split between measuring either interna/ efiiciency or externa/ eifectiveness rather than capturrng both. This creares a "measurement gap."" where frnancral ratios (such as ROl) are used to communicate results "upwards" to senior management while physical measures (such as t1meliness, and util1zation) are used to communicate "downwards" to the operatronal level. They argue that one objective of a measurement system is to clase this gap. Simrlar/y, Mentzer and Konrad [20[ note that performance measurement should include the "analysrs of both eiiectiveness and efiiciency in accomplishing a task." They also describe a 12 step implemenlatron process whrch focuses primarily on developing control 'metr1cs ior cost conta1nment and burlgeting. Proposed Evaluation Criteria 8Jsed on the literature review and n mpany inrerviews, s1x critcria wcrc selected el~ belng the most relevan! whcn evaluat1ng.1 logistjcs periorm.1ncc measurernent ~ystem A "gooci" svstem..,jwuld he cnm Jrchenswe, c.w-:;, /1\ orwntcrl, tour criteria correspond to the four points drawn from the managerral accounting literature. Table 1 summarizes these criteria and the remainder of this section describes each in more depth. Evaluation criteria are printed in italics for the remainder of the paper. Comprehensive 1 < rtic. /ly intt '.t:r.hed, honb Jnt.J/1~ Jllll'.t:r.Jterl, <- ustomer s.l11sfaction. Jntem, //.\ cum J,Jr, /Jie. 1nd U'>l'iul TIH' 1irsr A Jogistics performance system is comprehensive if it captures the effect that a poi icy has on each of the' relevan! stakeholders. For example, a measurement system which contains only financia! metncs such as ROl and variance from budget wou/d not be comprehensive since it ignores the customer's perspective. A- majar problem with the traditional measures u sed for expense centers is that they are not comprehensive. Fortuin [21 1 refers lo reliance on noncomprehensive performance measurement as "ene-dimensional management" which just "moves problems around rather than solving them." While there are a large number of potentral periormance dimensrons, the three most bas1c ones are customer sat1sr'action, 1nternal process efficiency. and financia! results. Other dimensions may be included ir' management feels that they tlre relevant to long-term performance. For example, a chcmical company includes envjronmental/saícty as a separare períormance dinwnsion oi equal importance <15 cost.md \', l:. n, ( '\urnh( r 1 1 <1!)

223 Causally Oriented A performance measurement system is causal/y orientcd if it tracks root causes of pcriormance, not just end results. For example, monitoring customer satisfaction by tracktng sales revenue is not as causal/y orientcd as, say, the arder cycle time since this response time might be the primary factor which retains customers and thus drives ultimate íuture performance. Using causji!y oriented metr.ics 1n a logistics performance measurement system raises the vtsibiltty oi long term objectives and usually maniíests 1tself in the form of more nonfinanoal measures. Nonfinanc1al measurés tend to ind1cate iuture perfor~nance, while financia! metrics re lagging md1cators with an interna! focus which may encourage myop1c decision making. The problems associated with using orily financia! metrics in a measurement system are well documented by Eccles [221, Kaplan [101, Mitchell [231. and Howell, et al. [11 [. While there are numerous benefits to using nonfinancial metrics in a logistics performance measurement system, there are also sorne drawbacks. lt is difiicult to fmd any iorm oi correlation between different types oi noniinanctal measures. Fisher [9] notes that they cannot be easily "dollarized" tor comparrsons to costs makrng the connection between nonfrnancial improvements and proittabiltty dtiíicult to establish..-\lso,,\ácn.,íir, Lynch, and Cross 124[ note that oiten itnancial and noníinancral measures will not agree since improvements to the operat10nal aspects which show up in the nonfinancial measures do not immedrately turn into proftts recogntzed by the itnancialmetrtcs. Vertically.lnte~rated A performance measurement system is \'ertical!v integrated rf it translu*tes the overall strate.~y oi the organizat10n to all dectsion makers \\'lthin the organtzation,md connect'> mctr1cs JI ejch lcvel to _the appropriate rew,ud :-;y:;tcm. Untortun,1tely, many of torlay':. Pl'riormarKf' mea:-.ures promote and rewarcl heh.wior th.1t m.1v hurt a comp.my's uver.1ll pcrr'orm.lncc dul tn.1 rn1sm.llch hetween runrtron.ll.111d < orpor,lic' gcmis For l'',unplt.. CnL-:or1 ~:; rel.ue~ thl' case or,m.1idinv th.11.ld\'!'fii:'l'd r\..;('1! tlll' " >rec1..;iun,ltrlinl " ror it:-.1ir t_. l[~', hu... ine~.:.;, hut measured performance entirely on volume carried and whether the billing information became separated from the actual cargo- A separate test of the system showed that delivenes were on average four days late, but the btlls were hardly ever separated from the cargo. The operation was following where it was being measured, rather than where the corporate strategy wanted it to go. As Anthony 1141 notes, a performance measurement system "should be designed so that actions that it leads people to take in accordance with their perceived self-interest are actions that are also in the best interests of the organization; that is, the management control system should encourage goal congruence." This requires that different levels oí the organization use different, yet related, metrics since the types of decisions m a de at each level are d ifferent. Horizontally lntegrated A performance measurement system is horizontal/y integrated.f it includes all pertinent activities, functions, and departments a long the process. Lee and Billington [15] rank the lack of horizontally integrated metrics as the first pitfall of supply chain integration. They note that a measurement system should contain metrics that capture the activtties across the different functions and balance agatnst each other. For example, measuring rnventory levels via turnover rate across the supq.iy chain, be it system-wide or segregated by stage, should be balanced with a -metric capturing service levels across the supply chain. A logistics performance measurement system should encourage, or at least not discourage, tntegrattng operations along the enttre supply chain. By focusing on the entire supply chain, a measurement system encourages innovattve approaches to logistics. lí, for example, a logtstics performance measure is tied to increased market share then the "good" logisttcs manager is going to explore those alternatives which might lead to this gool whtch do not normally iall withtn the logisttcs acttvtty realm. Byrnes and Shapiro [26[ note that the current "inward looking" performance measures tend to reinforce the l<>ck oi intercompany (and, we add, interiunctional) operating ties. These tr.ulitron.1l performdnce mcasures c.lpture eltrciency,md servtce levels responding to ordt'r..,.1lready pl,lct. d ralht r than tryrng to A performance measurement ~ causally orienlt it tracks root causes of performance, not jusi end results. '1 is. horizontally integral if it includes al/ pertin< activities, functions, and departments alon! the process,... vertically integrate if it translates the overa/1 strategy of the organization toa decision makers.... l',!~t,../

224 A performance measurement system is internally comparable if trade-offs between the differenl dimensions of performance can bemade.... useful if it is readily understandable by the decisíon maker and pro vides a guide for action lo be taken. This ability lo guide and iníluence the decision making process is actual/y the ultima/e goal of any modify the order patterns themselves by working with suppliers and buyers as partners. lnternally Comparable A performance measurement system is infernal/y comparable if trade-offs between the different dimensions oí performance can be made. This is easy when only financia! metncs are used: x dallar increase in costs should gain at least x + y dollar increase in revenues. However, when the system becomes more comprehensive this becomes more difficult to identify and quantify. For example, a system of measures should attempt!o answer how much a 10% decrease in cycle time is worth in terms of additional costs incurred and potentially higher customer service levels. This criterion states that a measurement system should try to incorpora te sorne idea of how the dlfferent performance dimensions can be traded-off between each other. Note that the trade-offs here are not between the evaluation criteria, such as being comprehensive versus being useful but rather between the individual metrics and the performance dimens10ns, such as how does increasing on-time deliveries affect ROl? Use fui A performance measurement system is useíul if it is readdy understandable by the decision maker and provides a gy_1de for action to be taken. Keegan, et al. commented that one should "seek elegance and simplrcity" when desrgnrng a performance measurement system since overly complex systems will end up either being ignored or discarded alter a relatively short perrod of time Measurement systems that produce seemingly arbitrary performance levels are typically treated as black boxes and are erther not trusted or simply not used. Managerial lmplications Taken collectively, these criterra can tr<msform a measurement system so that the ent1rc management approach towards logistics nceds to be changed. This abilrty to gu1de and inílucnce the decision making process is.1ctually the ultimate goal of any mea~urcmcnt system. TrMiltlon,llly, logisiics was treated as mile [271. Naturally, most logistics performance measurement systems concentrated on m6nitoring resource consumption, for example costs, in order to promote efficiency in producing this standard output. Because logistics has grown in scope over the last decade, this approach is no longer valid. Specifically, three upper management realizations preclude the management of logistics as an expense center: logistics output is not standard, logistics adds srgnificant value to customers down the supply chain (not just costs), and logistics service level is a critica! componen! of customer satisfaction. Likewise, the six evaluation crrteria would not work well if simply grafted onto an expense center managemeni approach. lnstead, the form of management, with a different underlying conceptual model, may have to change along with the performance measurement system. Various researchers have proposed different approaches for measuring and managing logistics, such as the quantifying of logistics value [281. the total cost/value model for supply chains [291. and others. In general, two. points should be stressed in any management or measurement system. First, the definition of output should be transaction based. For logrstics, the basic transaction is a completed delivery to a customer. Because the entire process is required to provide a_.completed delivery, thrs definition of output includes all subactrvrties within the process, not just one function's contribution. as shown rn Figure 1. Second, the system needs to focus on the downstream player in the supply chain, the customer. Because each transaction represents a d1screte opportun1ty for meeting or failing sorne or all of a customer's requested standards. we can classify the output as being either perfect or not by comparing each completed delivery to the characteristrcs requested by the customer. This distinction between the promised demand and the pr01 ided output permits a measure of effectiveness based not on 1nternal standards, but rather on customer requ1rements. Severa! cutting edge compan1es have begun to incorporate this concept of output under such names as Perfect Orders, Flawle::-s Fulfillments, Periect asurt'ment system.,111 (~xpeno.;e ccnter, produc1ng a stand,url lnstallat1ons Mld other~.,1nd comp.tr,lble form of output, such JS ton 1,.' ::, 1,, '<wn/,,., )

225 Outbound Logistics Process Order Receiving l. Material Handling Warehousing Transportation. Figure 1 Function Versus Process Output For Loglstlcs # 1 :. 1 # 1 Function Outputs # of Purchase Orders Processed SKU's/$ Value Procured of LJne ltems/orders P1cked, Packed, & Loaded of ltems Stored Total$ Value of ltems Stored 1 )lo Ton-Miles Transported # of TonsiCWT Shipped Customer Service # of Customer Calls Handled # of lnvo1ces/line ltems Entered & Reconciled )11- Completad Deliveries Process Output A simple schematic of a model which incorporates these features is shown in F1gure 2. Adapted from the SoCio-technical System Model introduced by Adam, Hershauer, and Ruch it consists of three components: inputs, demand information, and outputs. Input is defined as all resources util1zed during the process, demand information as servi-ce requ1rements requested by each customer, and output as completed del1venes of products to the customer (segmented into perfect and imperfect deliveries). In summary, the use of these evaluat1on criteria 1mply a certam managenal approach. The comprehensive cnterion requires the measurement system to bring both balance and breadth to decision making, while the causal/y oriented cnterion bnngs greater depth by focusing on root causal factors rather than Jfter-the-fact-results. The n:'rticafly and honzontally mtegrated entena re1nforce the measurement system's ol)jective of un1fying all dcci<iion makers \v1thin J i1rm and <1long the supply cha1n, rco.,pectively. Bv he1ng intcrncj!iv comparable,.1 mejsuremcnt ~ystcm can he u..;ed to qu.mtjt,ltjvcly rradl'-ofr hcncf1t..; 111 cllle,1rc.1.1,'-!,llll'i! co~ts 1r1,1nothvr; it allow~ tor lrl!t JJt.ttclll hl'l\\'('t'll the v.trrou..; pprform,hlcc dimensions. Finally, the usefu/ criterion keeps the measurement system as simple and insightful as possible. These six criteria can represent more of a change in management practice then a simple change 1n measurement procedure. Case Studies This section discusses the logistics performance measurement systems used by two firms. The firms were selected primanly for their differences m approach, product, and markets in arder to illustrate the simdarities and differences in performance measurement systems. Case Study 1: Goodyear Tire & Rubber Co., lnc. Goodyear's primary business is the development, manufacture, and distribution of tires for automobiles, trucks, buses, farm and earth moving machmery, a~rplanes, and vanous other equipment. lt has several plants and d1stnbut1on centers IDCsl 1n the US to serve th1s business. The Logistics and Product Supplv IL&PS) department, under the Milterials ManJgement Dtv1sion, controls the supply cha111 from the manufactunng plants, lhrough the DCs to thc customers. 1t includes order procc... stng, sh1pping, receiv1ng, These six criteri; can represent m~ of a change in management practice then a simple change in measurement procedure.... the use of these evaluation criteria imp/y a certain managerial approach. 1 ' 1 ~'',,!he lntern,lflun,ll/oum.j! or LU~I:>IIC',\1,1/J.J~('ment

226 Figure 2 Conceptual Model of logistics Process lnputs Penad Costs ~ ~-----, 1 Durable Resources 1 } , lnventory V ~./ Outputs / \, ":: ~ J Pertect Dellvenes 1 Service Standards & Noncontormance Penaltles Demand lnformation T.;nshJrmatlon ' Prócess ',, /-, ;:_,'' ' trilperfect Oelivenes 1 The major strength of the system is that it is comprehensive in scope... distribut1on, packaging, materials handling, warehousing, 1nVentory control, transportation, and product10n planning. Goodyear sells tires through two distinct d1str~but1on and market1ng channels: replacement or renewal (REN) dealers and original equipment manufacturers (OEM). The REN channel serves dealers and is substantially larger than the OEM channel in both sales and number oí customers. Standard orders in the REN channel are sh1pped to each customer location on a scheduled weekly pick cycle. The OEM channel serves manufacturers, with thé tires often feeding directly into production fines. Since most of these manufacturers are usmg JIT techniques, the service standards, such as on-time windows and fill rates, are much higher than in the REN channel. The ma or differences between the channels are that OEM customers (1) have higher expectations, (2) require more stringent service standards, and 131 demand additional valueadded services Goodyear's Measurement System. Recently, L&PS helped write up a busmess plan for the REN channel to include J measurement system 1dentitymg four specific performance d1menstons: Customer Focus, Human Resources, As!Jet Mana,~ement, and Process \ LJna.~enJent L1ch of the performance dimen~ions h,1~ J set ot supportmg indtcjtors whtch,1re ~ummanzcd 1n TJhle 2. The..,L' metr1c...; Me reported monthly Jncl trjl kecl ovl'r 11111e Perform,1nu for e,1ch \\',Jrl'hou"e.., t ornp,trcd,1g,l111...;t the othl rs and to an overall average w1th the understanding that product m1x varíes dramat1cally between them. These measures serve to indicate any problems and, as such, have supporting diagnostic measures behind them. For example, while Goodyear's metric titled customer satisfactwn captures the number of missent items, diagnostic metrics can be used to identify spec1fically which shipments, products, customers, and DCs were mvolved. In addition to these metrics there t5 a separate Logistic5 Co5t Management analy11s which tracks the cost for corporate - logistics. customer serv1ce/order proce55ing, fteld warehousing, and transportation on a cost per unit (tire) basis. Also, the logistics cost is tracked as a percentage of net sales, gross sales, and corporate overhead. Discussion. The major strength oí the system 15 that 1t 15 comprehensive 1n 5cope in that four distinct dimen5ion5 of performance are captured. When combmed, these dimens1ons cover the entlfe process of d1stributing tires through the var10us DCs to customers idealers) the Human Resources and Asset Afanagement dimen5ion5 track the crit1cal tnput5 (IJbor, 5pendmg, and inventory), the Process Alanagement dtmen~ton captures the transform,1t10nal effic1ency oi the proccss,,md, finally, the Customer Focus dimens1on mejsures thc qual1tv of the output. lt \VJS telt that due to the labor 1ntens1ty of d1~tr1button\ JCII\'ttie-.. a ~ep.1r,1te grou[j of flll'lrlc~ w,l'> ustif1ed.

227 ~:S_;~trf'o~:'>'!",W~<>~':~:,~>,-,~:..<, ':.,...,..>,,:,_.. '.,..,.., :-.;:a-.t~ :... <. ~~;;~u~~~..:-s.;.;:,:..r",...,.., ~"' -~--...,- -~... Table2 ~ " Summary of Goodyear's L&PS Performance Measurement System ~;f -. Performance Metric Descriptíon! '~ Customer Focus Customer SatisfactiOn Order Fifl Rate The number al mcorrect t~res shtpped out, measured in parts (or tires) per mtlhon (ppm) shipped. The number of ttres whtch were ftlled measured as percentage of total ordered. ' U. S. Forecasted Demand The actual shtpments from DCs measured at the SKU level subtracted versus $h1pments lrom the ftnal torecasted volume generated 2-3 months prior. ; Absolute error is measured so that under and over shtpments ; don't cancel out..- < Human Resources t:' f! ; Staffmg The actual number of employees per department compared to the ' ~, pre-determtned objectives or targets... ;; " -. Safety The number of tnctdents caustng lost time. : Attendance The rate al truancy among employees. ' Asset Management.,., - Budget versus Actual The companson of the planned budget agamst the actual budget. ' :f : 2: Jnventory /nvestment The dallar value amount of tnventory at each OC for all phases of :E product (raw, WIP, fimshed product, and total). ; ~~ Process Management -~1 j ProductiVJty The number al tires processed divided by the total number of man.' hours (dtrect & tndirect) at the OC. J 01stríbut1on Cost per CWT The total distnbution cost per hundred weight of product in each OC. 'i :~ Transportarían Cost The total accumulative treight expense to the customer per hundred : percwt weight shtpped. _, ;., The system's prrmary weakness is that 1t is notas horizontally integrated as it polent1ally could be; the 1ndiv1dual melrics capture performance al the distribu11on cenler and only indirectly 1nier lhe customer's satisfaction with the delivery serv1ce. For example, the metrics do not capture any time measurement from the customer's perspec11ve. Additionally;-lhere is no direct measurement of the performance of the in1ermed1a1e players (the carriers). Goodyear JS in the process oi developing ne"v measures which trjck the accuracy, reliability, and responsiveness of shipments to include arder cycle ltme Jnd trjnstt time 10 the customer. The system ts generally causallv unented in that a numher oi dnvers oi iuture pertormdnce <He trackec.l. espcctjiiv 1n thc Cu:-;tomer Fo( u... and Human f(e.., ource~ dti1h'fhllllls For the cu~tuf1h'! Fucus dtnwn:.ton. thl' cuslonwr -..ltt:-;f.lctton,1nd order--fill rate metrics capture aspects.which contrjbute to higher levels oi customer satisfaction and translate into tncreased market share. For the Human Resources dimens1on, the melrics salety and attendance provide upper management indicators of the workers' attitudes which is a significan! driver of future output. Note that all ot these metrjcs, while causal/y oriented are also internally focused. In summary, the measurement system is well suitecj to Goodyear's L&PS operations. lt 1s comprehensive in thal it includes multiple performance dimensions. 1t is useful in that it emphasizes those lhings which are parlicularly important to the tire logislics process: lhe m1spicking problems (as >een in J separate measure for mispicking of ttres) ond the heavy labor component Human Resources metncsl. The primary weakne~s of thts mea~urement system JS its internzd focus \vl11ch man1fcst'i 1helf in the I.Kk oi metrics In summary, the measurement system is we/1 suíted to Goodyea. L&PS operatíons.

228 Digital is employing a balanced scorecard approach to the measurement of performance... tracking delivery ro the customer's door. This is_a common weakness for logistics performance measurement systems in general, and is currently being addressed at Goodyear. Table 3 summarizes this discussion. Case Sludy 11: Digital Equipmenl Corporation Dig1tal Eqwpment Corporation is one of the world's largest information systems supplier and workstation manufacturer. lts products include a full range of computer systems and networks, data storage devices and prinlers, industrial software, and services.. T raditionally, O rgital' s customers have been Fortune 1,000 íirms that required large scale mainframe compulers with unique system capabilities. Recently, however, businesses have been moving towards smaller minicomputers, workstations, and personal computers lead1ng Digital to expand into the more competitive, and lower margin PC markel. Because these are different types of products with extreme/y d1fferenl customers, competitors, and servrce requirements, Digital distributes them through two distinct channels: traditional and on-demand. A th1rd channel, system integration, íocuses on installi.ng entire information systems and is no! in place, yet -. The traditional channel consists of the build-to-order systems where a speciiic computer or system is desrgned and built íor a speciíic customer. These tend to be unique large sea/e main-frames requinng extensivc serv1ce. In contras!, the on-demand channel consists of low-end commod1ty type items, such as PCs and prinlers, which are pre-built and can be purchased off the sheli. These products are distributed both through ret<:lilers and directly to consumers. Digital's Measuremenl System. Digital is employmg a balanced scorecard approach to the measurement of periormance based upon the work by Kaplan and Norton. While Kaplan and Norton identiiied four performance perspecttves for management to measure (cuslomer, interna/, shareholder, and innovation), Digital has decided ro mclude only the first three. Table 4 shows each of the three perspectives and the corresponding melrics. Each quarter, five values are reported 111 a graph1cal formal for each of the metrics: current quarter's performance, world class value (top 20% of similar firmsl, periormance standard (interna/ goal), industry average, (similar firms), and fiscal year goal. This"" allows ior a quick assessmeni of!he competilive standing oi Digital in-each performance area which is seen as bemg more 1mportanl!han volume based Table 3 Summary of Evaluation of Goodyear's L&PS's Performance Measurement System Criterion Comprehenswe Causal/y Onented Vemcally lntegrated Oescription The system rncorporates the three majar drmensrons of performance (customer, process. and frnancral) whrle includrng a Human Resources drmensron. as well. Thrs depends on the drmension. Whlle the Customer Focus and Human Resources drmensions are drrver orrented, Asset Management and Process Management are not. Note that there are no trme metncs at all. These metrics appear to be drrectly applicable to sub units. Hoozontally lntegrated While desrgned to be horízontally rntegrated,!he indrvrdual metncs are the lrmrtrng factors. The Customer Focus metrics do not meas u reto the customer. but. Process Management captures total cost ro customer - lnternal/y Comparable Whrle recognrzed as berng mterrelated. there rs no formal way to trade-of1 performance along the drherent drmensrons 1 Useful The system rs very useful rn that rt rs actron oriented and easrly understood

229 Metrics Customer Metrics Predictabifity Responstveness Customer Satisfaction - -~...,-r.,..:. """r'... ~.>o....;...;."':~: Table 4 Sum~ary of Digital Equipment Company's Supply Chain Metrlcs - Oescription The percentage of orders whrch meet the on-trme commrtments made to customers. The average offered (advenrsed) cycle Irme for dehvenes. Customer percep!lon al ease of domg busrness wrth Orgrtal as measured by survey results Annual Rate The number of planned or unplanned rnterrupi!ons expenenced by the customer over the usefull!fe al a product r. Shareholder Metrlcs fnventory Turns The cost ot goods sold drvrded by the average on-hand rnventory... :~ PP&E Turns The turnover ratro for propeny, plan!, and equrpment,'í ~: ' ' " Oays Sales Outstanding (OSO) Supply Chain Spending The average collect1on penod or accounts rece1vable turnover measured 1n days Total spend1ng assoc1ated w1th the ent1re supply cha1n. Value Created Product1v1ty Revenue m1nus purchased (matenal/buyouts) per employee. Business Metrics r~,, ~ :< Forecast Accuracy Ab11ity to ach1eve a pred1ctable product'service demand forecast. ~ Cumulative Cycle The cumulat1ve externa! and internallead t1me to acquire material and.j Time (CCT) buiid a sh1ppable product assummg no inventory in pipeline. Time ro Vofume (TTV) Total t1me m weeks from published product concept document to ' ~ volume availabihty of productstserv~ces. Break Even T1me (BET) Total Detects per Umt (TDU) Total time in weeks from pubhshed product concept document to when profl! 1s equalto 1nvestment. Number of defects d1scovered at the t1me ot customer instatlation, (i e. hardware/software, short-sh1ps. m1s-sh1ps) :.,. <o~ ' ' ',,, ' measures. Behmd ea eh oi these performance measures are the vartous enablers and causals idr~vers) which are analyzed depending on lhe performance of the metric m questton. Discussion. The primary strength of Oigital's supply charn measurement system is its hol1stíc ap.proach. This system-w1de v1ew makes the system comprehensive, causal/y onented. and horizontal/y integrated. The system is comprehensive in thjt tt mcludes all oí the stakeholders 1n 1he process. the customers, the shareholrlers, and interna! managers The customer oricntcd metrics.1re L'xtern,lll~, onented ~tnd,1ddrpss how well D1git.1l is meeting its custumers' imp!icit and e:-.pl1cit needs. The sharcholder mt trics are.di i111.tnci,ll nw,bures which c.1pture the... hort-il'llll cuc;ls. Tlw lntl rn,tl pron ~.., nwtric~ are ttme metrics and cover the entire production and d1stribution process. The system is causal/y oriented in that 1t makes good use of performance dnvers 111 each oí the perspectives. Because of Oigital's market envtronment, the two primary ways lhat logistics can improve 1ts competitive posilion 11 to (1) deliver new products to the market in suffic1ent quantities as quickly as possible and (2) min1mize 1he problems that lhe customers iace. These are the primary rlnvers t'or Digttal's long-term success and the measurement syslem tracks both oí these,ts Y'Cis. The Business Perspective metrics are almost exclustvely time based metrics for introducing new products. Digital faces a ramp up dcmanrl pattern íor every ncw product entry so the metncs try to mejsure how well th.11 c.1n be accomplished. The pn. clil!.thdlty,,1nnu.1l rate oi events, and total The primary strength of Digital's supply chain measurement system is its holistic approach.

230 The primary weakness of the system is thal the metrics do not extend allthe way lo the customer's location... defects per unit metrics each capture a different aspect of the quality of delivered product. The systcm's horizontal integration shows tlself in four ways. First, the system is expandable in that the metrics can also include other players in the supply chain. For example, the total cycle time for the entire process can be used in the responsiveness metric. Second, the metncs are focused on meeting customer expectations with two types of measures being used for this purpose. pred1ctabi/ity, which captures how well Digital adheres to the negotiated standard. and responsiveness, which measures how clase the delivery time IS meeting the cxpccted or des~red levels. Third, the system encourages 1ntegration of activities. The supply chain spending metric in particular 1ncludes all costs for arder fulfillment. material acquisition, inventory holding, and all other logisttcs related acltvities. This measure tends to break down a purely functional motivation and encourages more of a process vtew. Fourth, the system ties together allthree types of flow going through the Supply Cha~n Respons1veness ties together the information flow from the customer lo the product flow going to the customer through the use oí cycle time. The days oí sales outstanding metric ties together the phys1cal flow to the customers and the corresponding financia! flow back to Digital.... The measurement system addresses interna/ comparability by at least mapping the interrelationships between the metrics, as shown in Figure 3. Essentially, the business metrics are the drivers oí the shareholder performance along with the market forces. The shareholder activities are all internally controlled by Digital and in turn drive the customer metrics of predictability and responsiveness. The ultimate idea is to be able to predict what, say, a 20% variability in forecast accuracy wtll do to the predictability and responstveness of the operations. The primary weakness of the system is that the metrics do not extend all the way to the customer's location which limits its horizontal integration. The location of these measures are at the point of last shipment from Digital and noi from receipt by the customer. This means that the metrics are not tracking the uncertainty in the last leg of delivery from Digital to the customer. This is especially a problem since many shipments consist of components from different plants WiJrldwide which are merged in-transit for.a single delivery to the customer. This is a recognized problem that is currently being addre5séd. In summary, the system has a strong.supply chain iocus which is easily expandable to include other players in the chain; matches actionable plarís to the overall strategy bv measuring both speed of - ~-- Customer (mkt driven) Shareholder (firm controllable) Customer (mkt driven) Figure 3 Schematic of Oigital's lnteractions Between Metrics 1 Predtctabtlity 1 1 ' / lnventory Turns PP&E oso 1 - Supply Cha1n Spendtng / Responsiveness ' -- Time Forecast Break To Accuracy Cum. Ev.en Vol Cycle Ttme Ttme 1 - ~.' \ uí!iiii!' 1>.,'\(HIIiJ r / /'/</)

231 new product entry and customer satisfaction; and comb1nes both short-term financia! metncs and long-term physical metrics. The weakness of the system is in the details. The customer dial metrics for responsiveness and pred1ctability currently end at Digital's dock. They should be extended to include the del1very of the product to.the customer location, to include any hundled service requirements: a problem which is being currently addressed. A summary of the d1scussion is shown in Table 5. Closure Whde Goodyear and Digital are in diss1milar businesses with different products and customers, the two system6 are similar in three respects. First, both systems are comprehensive in that they recogn1ze and track performance across multiple d1mensions. Each of the dimensions, and supporting metncs, was selected due to its 1mportance to the company's overall operat1ons and strategic position. Second, both systems are generally causal/y oriented in that they use many... nonfinancial measures within their systems. The nonf1nancial metncs were recognized by both systems as being the drivers of iuture performance. Third, they have both lessened horizontal integrat1on by measur1ng performance at their own locat1on rather than at their customer's. Both of the measurement systems' effectiveness measures currently only"track performance up to the last point of shipment from their own facilities. As expected, though, there are severa! differences between the two systems. First. the two systems differ due to different managerial objectives. Goodyear's system 1s designed to help higher management quickly assess the performance of the distribution of tires in the renewal channel and is therefore "DC" focused. Digital's system, on the other hand, is designed to measure the performance of distributing new products extremely quickly to vanous customers. lt was designed to be used to measure supply chain performance and includes many service oriented metncs. Second, the companies have different products. Goodyear's products are similar looking bulky items which require a significan! amount of handling involving direct labor, thus explammg the need for a separate human resources dimension and the inclusion of a special metric to catch any mispicking. For Digital, the product includes a signif1cant service componen! and therefore metrics such as the annual rate of events and total defects per unit are applicable. Finally, the companies serve different markets. Goodyear is primarily distributing tires to dealers on a order-to-stock basis. While new tires are introduced periodically, the market is relat1vely stable, from the JogistiCS perspective. The pnmary metrics, As e xpected, thouglthere are severa/ differences,.,... Goodyear and Digital... systems are similar in three respects... both systems are comprehensive... are general/y causa JI y oriented,have botllessened horizonta integration. Table 5 Summary of Evaluation of Oigital's Supply Chain Performance Measurement System Measurement System Criteria Comprehensrve Causal/y Onented Verttcally lntegrated Honzontafly fntegrated lntemally Comparable Use fu! 1 Th1s system mcorporates the three majar performance d1mensions, customer. mternal. and financ1al The system 1s dnver onented in 1ts select1on of metncs w1th1n each performance d1mens1on. These metncs appear to be d1rectly apphcable to tower tevets of management. The system 1s honzontally 1ntegrated in that most of the metncs are expandable along the suppty cham. Th1s 1s 1ts pnmary strength although some al the ind1v1dual metrics are hm1t1ng The 1nterrela110ns between the d1fferent performance d1mens1c''1s are recogn1zed and mapped out 11 not formallzed lar quantifiable trade-olts anatys1s The system 1s ac!ion onented and 1s very understandable 1 '.!~(. - ) 1 ht ln/t rij.jflrjjj,!i /ourn,!lt>r Lc>.l.!tSitO,\ Un.Jgement

232 then, are availability measures. Digital, on the other hand, is constantly introducing new products to market so that the speed with wh ich the logistics system can deliver the product is critical. Therefore, the measurement system captures this aspectwith a seiies of time metrics, such as cumulative cycle time, time to volume, and break-even time. While each of the systems work well within their own environment, they would not transfer to the other company very well. This implies that while there are certain common points that can be shared by most measurement systems, there will always be situation specific characteristics. References 111 Caplice, Chris and Yossi Sheffi, "A Review and Evaluation of Logistics Performance Measurement Metrics," The lnternational ]ournal of Logistics Management, Vol. 5, No. 2 (1994), pp Keegan, Daniel P., Robert G. Eiler, and Charles R. Jones, "Are Your Performance Measures Obsolete?," Management Accounting, Vol. 71 ()une 1989), pp Fisher, Joseph, "Use of Nonfinancial Performance Measures," ]ournal oi Cost Management, Vol. 6,-No. 1 (1992), pp Kaplan, Robert S.. "Yesterday's Accounting Undermines Production,'" Harvard Business Review, Vol. 62, No. 4 (1984), pp Howell, Roben A., James D. Brown, Stephen R. Soucy, and Alfen H. Seed 111, Management Accounting rn the New.Manufacturing Environment, A oint study by National Association of Accountants & Computer Aided Manufacturing - lnternational, Lynch, Robert L. and Kelvin F. Cross, Measure Upl Yardsticks ior Contmuous lmprovement, Cambridge, MA: Basil Blackwell, E-rnst & Whinney, Corporate Profitability Logistics: lnnovatrve Cuidelines for Executives, A joint study by Council of Logistics Management and National Association of Accountants, Antho.ny, Robert N.. The Management Control Function, Cambridge, MA: Harvard Business School Press. 1988, p Kaplan, Robert S. and David P. Norton, "The Balanced Scorecard- Measures That Orive Performance," Harvard Business Review. Vol. 70, No. 1 (1992), pp Kaplan, Robert S. and. David P. Norton, "'Puttmg the Balanced Scorecard to Work,'" Harvard Business Review, Vol. 71, No. 5 (1993), pp Chakravarthy, Balaji S., "Measunng Strategic Performance," Strategic Management Journal, Vol. 7 (1986), pp Harrington, H. James, Business Process lmprovement: The Breakthrough Strategy ior Total Quality, Productivrty. and Competitiveness. New York, NY: McGraw Hdl. loe Moisel. Lawrence S., "Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach," Jo urna! o( Cost Management, Vol. f>. No. 22 (1992), pp IBI Eccles. Robert G., "The Periorm,lnCL' \\(',lz.urenll'nl MJnllesto," Harvarrl!Ju.~int>..;s 1\e\'lett, Vol. ( 9, No. 1 ( 1991), pp 1.ll Lee, Hau L. and Carey Billington, "Managing Supply Chain Jnventory: Pitialls and Opportunities." Sloan Management Re1'iew, Spnng, Vol. 33 ( pp A.T. Kearney, lnc., t"mprovrng Quality and Productivity in the Logistics Process: Achieving Customer Satisfactlon Breakthroughs. Chicago, IL: Council of Logistics Management Van der Meulen, P.R.H. and G. Spijkerman, "The Logistics lnput-output Model and lts Application,"" lnternational ]ournal oi Physical Oistributron and Materials Management, Vol. 15, No. 3 (1985), pp [181 NEVEM Workgroup. Performance lndrcators 111 Logistics. Bediord. UK: IFS Ltd and Spnnger-Verlag [ 191 Andersson, rar, Haf.;,JO Arons;on, and Nils G. Storhagen, "'Measunng LogiSIICS Performance," En,~inecrin:..!. Costs.1nrl Production Economics. Vol. 1 ~ ~p '.1..;<' )

233 '"' ~ [201 Mentzer, John T. and Brenda P. Konrad, "An Efficiency/Effectiveness Approach to Logistics Performance Analysis," ]ournal of Business Logistics, Vol. 12, No. 1 (1988), pp [211 Fortuin, Leonard, "Performance lndicators- Why, Where, and How?," European ]ournal of Operational Research, Vol. 34 (1988). pp [221 Eccles, Robert G. and Philip J. Pyburn, "Creating A Comprehensive System To Measure Performance," Management Accounting, Vol. 74, No. 4 (1992), pp [231 Mitchell, Alan, "Beyond the --- Bottom Line: Nonfinanciai.Performance is Crucial But Hard to Measure," Worldlink, (1994). pp [241 McNair, C., R. Lynch, and K. Cross, "Do Financ1al and Non-Financia! Performance Measures Have to Agree?," Management Accountlng, Vol. 72, No. 5 (1990), PP [251 Carlzon, Jan, Moments of Truth, Cambridge, MA: Balinger, lnc., [261 Byrnes, jonathan L. S. and Roy D. Shapiro, "lntercompany Operating Ties: Unlocking Jhe Value in Channel Restructuring," Harvard Business School Working Paper No , [271 Anihony, Robert N., john Dearden, and Norton M. Bedford Management Control Systems, 6th ed., Homewood, IL: Richard D. lrwin, lnc., Novak, Robert A., Lloyd M. Rinehart, and C. john Langley, jr. "An Interna! Assessment of Logistics Value," ]ournal of Business Logistics, Vol. 1 S, No. 1 (1994), pp [291 Cavmato, Joseph H., "A Total Cost/Value Model for Supply Chain Competitiveness," ]ournal of Business Logistics, Vol. 13, No. 2 (1992). pp [301 Adam, Everett E., James C. Hershauer, and Wdl1am A. Ruch, Productivity and Quality: Measurement as a Basis for lmprovement, Englewood Cl1fis, NJ: Prentice Hall, lnc., Acknowledgement We w1sh to thank Dave Oemers and Mark Waldron for the large amount of time and efiort they spent in supporting th1s research. Also. Max Kiesling's comments and suggestions on anearlier draft were extremely beneficia l. -- Chris Caplice is a doctoral candidate at the Massachusetts lnstitute of Technology's Center for Transportation Stud1es. He received his BSCE from the Virginia Mihtary lnstitute anda MSCE in Transportation at the University of Texas at Austin. Prior to com1ng to MIT, he taught for 2 years at the Virg1nia Military lnstitut!3.'his research interests include supply chain integration, network optimization, and transportation bidding and contract10g. He can be reached at the Center for Transportation Studies. Massachusetts lnstitute of Technology, 77 Massachusetts Avenue, Room t -133, Cambridge, MA Phone: (617) Fax: (617) capl1ce@mit.edu.. -- Yossi Sheffi is a professor at the Massachusetts lnstitute of Technology where he leads the School of Engineenng's Cenler for Transportation Studies. He rece1ved his Ph.D. from MIT and is an expert on log1stics.management, carrier management. and information technology applications. Dr. Sheffi is the author of a textbook and over 50 techn1cal publications. He holds offices in several professional associations and technical societ1es. and is a frequent speaker at professional, industry, and corporate forums. He can be reached at the Center for Transportation Stud1es. Massachusetts lnstitule of Technology, 77 Massachusetts Avenue, Room Cambridge. MA Phone (617) Fax: (617) /',!~(' _-.. The lmt'rn:lf~tm,ll/t~urruf ni Logt~r't ~,\f,lfl.j,l!f'lljer

234 FACULTAD DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS, 1 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN TEMA DISEÑO DE UNA RED LOGÍSTICA: MODELADO Y CONSIDERACIONES INFORMATIVAS... '. EXPOSITOR: M. en l. ANTONIO GUTIÉRREZ AGUILAR PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998?,:!;;:IC cr ~.~:neta Calle oc Ta:U:Ji'l 5 P~tmcr o:s.: Oeleg CuaCJil:emoc Mextco. O F t.pdo r;ostal M-2285 Telerones 51:?-BSS.S:? i-733S :21-1;137 Fax Sl W20 A~ 25

235 L_ogistics Network Design: Modeling and lnformational Considerations Ronald H. Ballou Case Western Reserve University G > ' "- > \ "' '---- i > o ~ " 1 ' 1 :::--- ') _J <( 1 0:: z ' "",_ z ::i C--- S o o ~ z <( (' ~ J, < z: ::r: \ L --.:í. i o - CJ 1-- ' z ~ '"' z <( ~ Optimizing the location of facilities within an existing nt twork frequently can,,n e hetween 5 and 15 Jlt'rcent of logistics costs This article pravides an averview al the practica! applicatian al madeling to the business logist1cs network design problem. Various lacation madels are categorized and selected anes are illustrated that represen! an example al the class andlor that have been used extensively in practice. Suggestions are made as to how data can be aggregated to facilitate the madeling process. Numerous examples are given as ta haw and where these location models have been applied. Lacating facilities in a lagistics netwark IS a majar strategic planning prablem far many business firms since majar tnvestments aften must be made in starage and handling facilities and inventaries. Lagistics aperating casts, that range from 8 to 30 percent af the sales dallar íor firms araund the warld, are aífected by lacation decisions [1[. Many firms must face this design prablem when changes 1n sales levels and distributian, competittve status, custamer servtce levels, logist1cs costs, praduct characteristics. and Í1nancial condrt10ns d1ctate the need far repl.:1nn1ng. Optimtzing thelocation of faci11ties within an extsting network irequently can save between 5 and 15 percent ai lagistics casts [21. In the iallowing illustrations. consider haw a leveraged buyout. an expansian through acquisitian, and rncreasing capttal costs were the catalysts far severa! campantes to undertake logistics network redesign. A ma or drug store cham undertaak ta replan the locatron of lis warehauses 1.vhen ~1 leveraged buy-out, cambined with decl1ning sales, pl.1ccd such a debt ~erv1ce burden on the comp.1ny th.1t heavy losses resulted. Stnce phv~ic.1l cl1stributian is a pnmary cost,1rca and a source oí value added for a i1rm of thts tvpe. netwark design was n,ltur.ll!y a tthget for rc-ev,1lu.1tion wlwn uperattng costs.1nd inventory 111\'l'"lment rll'l'dl'd to lw rcduced to t111!)hi\ l' C.t..,h tlow. Tlw numher,1nd location of 1ts warehouses were keys to reducing total distribution costs. A specialty chemical company grew through acquisition and was able to _ achieve national sales coverage in what is normally a regionally oriented business. The problem was that each acquired business had its own plant and warehouses and continued to operate as a regional business. Thereiore, the plant and warehouse system was not necessarily optimal from a nationwide standpotnt. Reposit10ning products amang the plants, converting sorne plants to warehouses, and opening and clasing warehauses thraughaut the natian substantially reduced distributian casts whde maintaining previous customer serv1ce levels. lncreasing inventory carrying costs preved to be the motivating force for a natural gas pipeline campany ta reevaluate the number an d lacatian ai its spare parts inventaries to serve the maintenance of the compressor stat1ons alang the 3000 miles ai pipeitne. Because compressors were not to be off-line for.:-epair and servtctng any longer than necess~uy, many htgh-valued parts were tnventoried.1t the pumptng stations. For e-.,:ample.,1 compressor prston costmg as much as $jl)_l)00 would be stocked locally. Centr.lltzing mcltly of the hlgh-\ Jiue.d, le:'~ frequently

236 needed parts and providing rapid air delivery service to the repair site allowed 1nventory valuc to he substantially reduced without adversely affecting repair times. Oi course, the number and locat1on oi the central inventory po1nts had to be determined. The business problem oí logistics network design involves several decisions. lnventory policy is to be determined. Customer service levels are to be set. Transport modes are to be selected. Stocking points are to be located and sized. The concern here is how modeling has effectively been applied lo the network design problem, specifically aggregate ~varehouse location. (Warehouse has been used here in the broadest sense to mean any intermediate fac1!1ty in the logistics network.) Warehouse locat1on can mclude the location oi ports, plants, vender supply po1nts, consolidation points, and break bulk points as related to bus1ness operations. However, for this discussion, it wdl exclude retad locat1on, location oi public services, layout oi act1vlt1es within plants, and even the exact \varehouse s1te selection. Warehouse locat1on 1s typically an 1mportant strategic planning problem for a iirm which involves top management's interest and participat1on. Warehouse loca110n ha> been a popular area oi concern for Jpplted mathematicians. Data are irequently -treated as determmistic, ancl the problem lencls itseli well to the allocatjon methods oí management science/operations research. The thrust of th1s article 1s lo pul the busmess problem of aggregate ijcility locat1on 111 perspective, to irjme the mathemjtjcal approa.ches around th1s problcm, Jnd to djscuss the data cons1deral10ns that are required to apply these metho.ds lo the problems actually encountered in business prjctjce. location Problem Types l3us1ncss locatton prnhlem~ present themselvcs 111,1 v.jr iety oí types They rnay be thc locatjun ot retad nutleb, the loc.1tiun o( proces~1ng pli1nh/port~. the sourc1ng locatjon... for vl'nclors. tih loc.1t1on ol \\',1 rehou ~c -J! Hl',l k-hu! k 1 H 11 nh/( on:.o l1 d.1 t 1011 JHJIJ11~. 111 t)ll' J,J\'OUI Ol,lr!IVi!IL'::> Wl!hln,1 p!,mt 01 (Jiu. Tlll' ).!l'rll'j,l! proh!e111 ci.j:.s ot <. lllll t rn lll'll'..,... dlv!ll.!lll.dk ptl'"l'llll'cl 111 Figure 1. Physical products flow from source points to destination points either directly or through one or more echelons of l1xed facilities where the producls are temporarily halted as inventory on the1r way to final clcsl111al10n po1nts. Technically, any problem thjt iits the network structure is within the scope oi this discussion. Practically, the problems associated with locating retail outlets. layout of iacilitres, and service iacdity location are perhaps besl solved with a diiierent methodology irom that ior the aggregate location planning problem since so many oi the factors influencing location are noneconomic, e.g., travel times, competition, community altitudes, and road accessibility 131. The aggregate location planning problem is one of minimizing the sum oi the relevan! locational costs (purchase or procluction costs; 1nbound and outbound transportat1on costs to and from warehouses; warehouse storage, handling, and fixed costs; ano inventory capital costs, taxes, and insurance). subject to the restrictions on facility throughpul and customer service. lf the relationship between revenues and customer service can be estimated, the objective of maximizing profit may be appropr1ate. The dynamics, or trade-off eiiecc oi these costs 1s that warehouse f1xed and storage costs tend to reduce the number of warehouses in a network; while revenues (or customer service requ~rements), when th-ey vary with distance between customers and vvarehouses, and transportation costs tend to mcrease the number. An economic balance 1s sought The bas1c questions handled by this network analysis are: What is the best number, location, and size of the stock1ng points (warehouses) in a supply/distribution network? What are the best sourcing poi ni (plan!) and stocking point throughpul volumes? Wh1ch products should be stocked at e.kh locationl How should finji dest1nation volume le.g, customer demand) be ass1gned to the f,kdities in the network? \Vh.lt eífcct does changing sourcing )H)IIll capacjijcs, customer serv1ce ll~vl'ls. costs,1nd r.11es, demand p,llft rns, inventory policy,,1nd Warehouse location 1 been a popular area' concern for applied mathematicians. Tilt lnlt rn,liiop.:: /ournaf ot Lo_~htiCS,\I.J/!,1

237 customer service, proíitabiltty, and return on investment? There are a number oí variants, or extcns1ons, to th1s b.jsic problem that are worth highl,ght1ng. All have been handled with1n the general problem structure, but perhaps not as well as a specialized Z!pproach íor the particular problem var~ant noted below. They represen! dimens1ons that may be importan! 1n J particular problem situat1on. No known model incorporales all these íeatures stmultane~usly. Plant vs. warehouse location. Although mtermerl1ate facilttv locat10n is the theme of network-analysts, plant (or sourcing po1nt) location 1s also possible. Since the network includes the sourcing points, product allocat10n can be made to them. Difieren! plants may be tested 1n the network to seek out the best combi<"lation. Specific plant location methodology takes mto account the subjective factors that play so heavily on this dectsion, such as adequacy of labor, commun1ty altitudes, availabdity oi utilities, and env1ronmental restnctions [4]. Of course, plants may be treated as any intermediate facility in a mult1echelon location model and Static vs. dynamic iime horizons. lt is recognízed in dynamic location problems that cost and demand patterns change over -time and that a location decision based solely on data íor a single, curren! time period may be in error when the shifting conditions oí multiple fu tu re ttme periods are considered. Although thts dynamic description represents a more elegant and proper approach to the location problem to which a method such as dynamic programming can be applied, obtaining accurate data about future time periods is difficult [SI. Therefore, it may be just as practica! to repeat a stat1c, one period, analysis from time to ttme and update the location rather than to claim an optimal locat1on patt~rn is known for the future planning horizon based on data of questionable accuracy. Stochastic vs. deterministic data. General practice is to assume that the necessary data for location anal.ysis are known precisely, even when sorne costs and demand levels must be estimated. To the extent that they are not, decisions are sens1t1vity-tested over the range of possible data values. Alternately, Figure 1 A Schematic Diagram of the General Logistics Network Planning Problem Plants/ vendors/ pons/ sources lcvel2 warehouses or SIOCk1ng points Lcvel 1 warehouses or stock1ng po1nts Customers/ demand centers/ s1nks h t t Produc!JOn/ purchjse costs l lnvcntory & warchous1ng lnventory & costs warcllous1ng costs TrJnsportatJon costs" /',)~(' ~ 1

238 location may be treated as a stochastic problem where data are not known for sure. Although location related data are rarely known w1th certa1nty, th1s latter approach has received little attention w1thm models of commercia! importance. Single vs. multiple products. Single product problems usually represen! an aggregation of the many product line items handled by most f1rms. Mathematically treatmg more than one product as a single product family avoids much complexity in the analys1s. lssues surrounding joint and common costs can be avoided, complementary use of storage space among products need not be raised and computer running tíme and memor; usage are less cnt1cal. Except ior mdustrie~ such as chemicals, where al! SKUs mav be treated as generic wetght. aggregatio~ of SI\Us into a l1m1ted number of product families is a pract1caj need. Rarely is 1t reasonable to represen! a location problem as one product group, but also it is uncommon ior more than 50 product íamilies to be needed íor even the largest f rms. Continuous vs. discrete analysis. The methodologv íor solving location problems has progressed along two dis!lnct lmes. First, there are the continuous approaches. The continuous locat1on problem is one where every speck oi real estate is cons1dered as a potential locat1on. Calculus approaches are typ1cal oí methods to salve the continuous location prohlem. hut they are little used among those who salve locat1on problems commerc1jiiy (probably because expansion oi the loc~1tion problem toa reahst1c scope and s1ze leads tu poor model performance [6]. Second, there,1re methods to salve the discrete location problem. In this problem type. onlv a speciíied number of locations is evaluated, usually those oí sorne pract1cal interest. l'v1athemjiicji progr.1mming and heuristic solution methods.1re common ior th1~ prohlem IVfK' ancl repre::.ent the pnmary.lppn.. Jctchcs by the method~ used to ~olve pr.tctlcal luc,llion prohlerns. Spatial vs. temporal dimensions. Log1stics network clc~ign proijiems h,wc two importan! dlllh'ilsion...:.,p.1!1.11,tnd temporal 17[. Spat1.1l dnlll'lhioih H..'il'l lt) gl'ugr.tphic.ll -;pdcl', oí \\'hll.ll dist.jilt e 1:- thc olwu)us d1men.,ion Cu1rt:lll lot-,llloll modl'l~ n.1tur~1llv llll'illpot,lil' tlw :- J,l!l,ll cllrlh'il:-hlll. Tc mpor.ll dimensions are those that refer to time. They enter the location problem thro_ugh inventories (e.g., when to replenish stock) and customer service (e.g., order cycle t1me). These dimensions have not been well integrated within the same methodology. The popular approach has been to solve the geographical problem and to recast time d1mensions in terms of distance. For example, customer service expressed in days for delivery can be recast as the number oí miles a customer is allowed to be írom a warehouse. lnventory levels and associated costs are treated as a function of the volume flowing through a warehouse. The temporal matter of when to place a replenishment order is not directly considered. In general, it has been quite difficult to adequately include both spatial and temporal dimens1ons in a comprehensive location model, although Bowersox et al made an early attempt at it in their LREPS model [8[. Profit vs. cost optimization. Minimizing location cost while restricting customer service is a common approach to business location problems. Although maximizing profit (or ROl) would usually be preferred over minimizing cost, the relationship of location (service) to sales, which is needed for such analysis, is not easily obtained or of great accuracy (four methods have been proposed) 191. Therefore, we generally defa_ljit to a cost minimization objective and constrain customer service to a s pecified level. In summary. the popular business íacility locat10n problem is one of geographically locating warehouses and sometm;es plants. lt. may involve one or more echelons of facilities. lt typically is a problem where the methodology treats location as a static, one period, problem w1th deterministic data. Multiple products are analyzed. but hundreds of SKUs are usually collected into a relatively small number of product íamilies. A f1nite number of locations are evaluated, and costs are minimized whde customer serv1ce constraints are met. Premodeling Considerations The íacility location problem is dcmjnd1ng oí computer running time and nwmory :.1ze as u~ers continujilv demjnd more re~1l1sm írom modcling. Ther~fore, 11 is pr,1cttcal to reduce the problem size through d.lt.l.1ggregjtion without signii1c.1ntly t!., 1 Although maximizing profit (or RO/) would usual/y be pr ed 01 minimizing e, he relationship of locatio1 (service) to sales, whi< is needed for such analysis, is not easily obtained or of great accuracy. The facility /ocation problem is demanding computer running tim and memory size as w continually demand more realism from modeling. Logistics network desi problems ha ve two importan/ dímensions spatial and temporal.

239 rroducts can be grouped to.~ether if they are rli~triijuted in the same m.mner with the same rafes. reducing solution accuracy. With the exception of sales-service relationships, and costs and demand levels for facility locations in future tim~ per~ods, most data for a location analysis are readily available. Following are the key ways in which they can be aggregated to better accommodate the modeling process. Product aggregation. Grouping hundreds of product l1ne items of the typical company into a manageable number of product families IS essential to using modeling efficiently to salve the location problem. Products can be grouped together if they are distributed in the same manner with the same rates. That is, products that are shipped on the same truck, stocked in the same warehouse, produced at the same factory, and 1nventor1ed under the same stocking policy need not be treated separately in the analysis. Most analyses can be conducted with less than 1 O product families. There is little loss in costing accuracy, since d1stribution patterns are retained for Similar products. A specialty chemical company had 570 items 1n its product line. To effectively decrease this number to a few product famdies, the sales data were ftrst reduced by those sh1pments made directly to customers in full vehicle-load quantities. These sales were not candidate to be distnbuted.. through the warehousing system and represented a separate product family. Next. the remaining sales were ranked by product sales activity and then categorized by an ABC classification scheme. Management reviewed the rank1ngs and reclassified sorne of the products whose activity and importance were not fully represented by a simple sales ranking classification scheme. Costs and service levels could now be reflected in four product ijmiijes rather than in 570 items. Demand aggregation. Customers may number in the thousands. To reduce th1s ~IZC, they.1re grouped into demand centers, or clusters. These center~ may be tormed as.lppro,im,l!c concentric urcles,hound cu.;tomer concentrations, where these cnncentr.ltjon~ irequently,he popul,l!ion center, lor con~umer good..;.1nd m.1ny induq11.11 produlh The ~izl' of tlw circle" will vary according to the density of demand in a region. Areas >yith lower demand densities have larger circles. The assumption here is that all demand is concentrated at the center of the circle. This can lead to an error in estimating the transponat1on costs to the area. Surveys have shown that approximately demand centers across the United States are in popular use, although the number of demand centers to minim1ze transpon costing error does depend on the number of warehouse locations in the log1stics network The error is ca u sed by assuming transportation to the centro1d of the demand center rather than to each individual customer site. For example, if a one percent error in transportation cost is acceptable for such an aggregate planning analysis, the best number of demand centers to use 1n a location analysis is shown in Table 1. Although there is not a precise relationship.between the transportation costmg error and the number of warehouses, a general rule is that the number of demand centers should exceed the number of warehouses by approximately 5 to 1 O times for a costmg error in the 1/2 to 1 percent range. Transportation rate curves. Thousands of individual transportation rates can be required for multiple product groups shipped between multiple plants, warehouses, and demand centers. Even if it were reasonable to ask company personnel to provide all of these rates, a matrix look-up can be slow when rates are needed for computation. Alternately, from a samplmg of rates startmg ll a part1cular origin poini. distance-rate curves of the form Rate = a + {3d, where d is distance, can be developed. The curves are used to est1mate the rates as needed dunng analysis. Computat10nally, this is fast and can provide transport rates with a costing error that can be estimated when class rates are used The maximum estimating error for truck class rates 1s found by Maximum rate error ( 1 Yo) = L~ s; + {32 o.oss6d- o.oooocibd 1 a+ {3d 100 (1 1 where af3 = coeti1cients oi the tr.1nsport r,lte estimjting curve that.m.. rleterminpd lrom the spcciric tr.1n~port rate d,lt,l, P.!~t'.J;

240 SR = standard error of the estímate for a transport curve found by regression analys1s, d = distance between origin and dest1nation points found by a great circle computation from latitudelongitude coordinares, and z = normal deviate on the normal distribution curve of estimating errors at the point where 2.. 5% of the area under th~ curve remains, i.e., the maxtmum error point. We expect that the error in estimating rates wi\1 exceed this maximum error percentage in only 2.5% of the rat.e estimat1ng attempts. Knowing the potential error in estimating rates by regression equations and coordmate point computed distances allows a cho1ce between th1s approach and the use oi sorne other estimating scheme or the use of spec1íic rates between designated points in the network. However, using regression curves is frequently a sattsfactory way to estimate truck rates from distance, s1nce research based on a random sample of 288 rate curves shows that the average corrclation coeii1c1ent IRI to be 0.94 [13}. A chem1cal company sh1ppmg Class 55 merchandtse from its Chicago, lllmois warchouse could either collect speciítc _tradsport rates to al\ its destmation points or sample them for vanous dest1nation po1nts radiating irom Ch1cago. A plot oi such rates, as shown in F1gure 2, 1ndicated that a high degree ot est1mating accuracy coulcl be achievecl. However, the method was no~ nearly as attractive for those shipments where -rates were negotiated or discounts were selectively offered by carriers, -and thus rates were subject to greater variability with distance. In such cases, specific rates were used to override estimated rates and maintain a desirable leve! of accuracy. T ransportation rate curves can be an aid to analysis where the estimating error is acceptably low. This may not be the case where rates are unevenly discounted over the network, they are negotiated, or otherwise do not have a strong relationship to distance. Specific, point-to-point rates can then be used to override estimated rates, or they can be used ent~rely ío'r increased accuracy. Oistance estimation. Distances between plants, warehouses, and demand 'centers are írequently needed during computation to determ1ne transportation rates and control customer service levels. One of the many geographic coordinare systems can be used to find straight-line distances between two points [14}. Again, this can avoid managing a table of thousands of distance values. Of course, we are interested in road, rail, air, or water distances. Conversion, or circuity, factors are applied to straight-line distances to approximate actual traveled d1stances. These are iound as a ratio of actual distance to.straight-line distance ior a sample oi or1gin-destmation points Within a r-egion OÍ the world. For example, when using latitudelongltude coord1nates and a great circle computation oi d1stance, actual road distances are on the average 17 percent longer than the straight-line distance. When linear coordinates are used, the c1rcuity factor is 1.21 for truck and 1.24 for rail. Knowing the potential error in estimating rat by regression equatio1 and coordinale point computed distances al/ows a choice belwt this approach and thf use of sorne other estimating scheme or use of specific rales between designated points in thr tworl One oí the many geographic coordina systems can be used find straight-line distances between fl, points Table 1 Number of Demand Centers to Use for Various Numbers of Warehouses in a Oistrib~tion Network (11} Largest Oemand Center S1zea 1 Approximate Number of Warehouses in Network ') 5 0 T O.B~o 1 ' 2 Q0 ó 1 1 1SO oo.., ' 75 i ' i! Unlnn11ed 2S amaximum percentage olthe total demand allowed in any one demand center.

241 (.Jreful attention must.dua." s be given to the rnanner in which data '.~.~regation is carried out so as not to mtrorluce distortions in ~,tim.lting costs and/or ro mi~focaling facilities. H('cacse location is a :unijit m of al/ocation, it i:o. useful to express 1.!-:gregate inventory,. 1 r /\ in.j warehouse as une lion o; the demand assíj;ned to it. 1t is popular to estimate transport rates. by first estimating the distance between two points from coordinates for the points and then to project a rate based on this distance. Estimating distances by multiplying computed coordinate distances by a circuity factor results in a minimal error in the estimating process as compared with the error due to fitting a line to actual transport rates. However, the distance estimates may be m substantial error when traversing between origin and destination points involves a network different from that under normal conditions. That is, the network of routes may be unusually sparse, may contain natural barners such as lakes or oceans, or may have polit1cal barriers that can distort such estimated distances. Selective use of actual distances that override estimated distances alleviates th1s problem. When using latitude-longitude coordinates, the maximal error m estimating distances over a variety of road networks can be found by 1151: Maximum distance error ( 0 /o) ;;;; d 121 where d is distance from origin point, and the maximal distance error 1s defined al the 2.5% point on a normal distribution of d1stance errors. Th1s formula becomes an integral part of equation (1 ). The coeff1c1ents were detern11ned from a sampling of the roads wllhin the U.S and m ay change íor other parts of the world or for subreg1ons of the U S. lnventory consolidation curves. InventarleS come into play in the locat1on problem, since safety stock levels can vary as the number of stocking locatlons and their throughput vary, especially when mventory stocking poilcy is based on some form of the economic arder quantlty. Because location is a problem oí allocatjon, it 1s useful to express aggregate inventory levels in a warehouse as J íunction of the demand ass1gned to it. An empirical study has shown that average invcntory levels can be est1mated by 1 ~k Da IJI =, ver.1ge 1m entory lc\'el ior.1ll products in the f.11111lv in S, fj= dl'!lldihi \'olume through tlw,,,nehothe 111 S. k =, COih1,\nt to "l't tih' m er.1l! lll\'l'11i!lfy ll'vt'l..)nd a= an exponent usually ranging from An a of O 7 or less is likely when the mventory policy is a well-executed pull type. An exponent of 1, or approach1ng 1, 1s encountered when a push policy IS used. the policy is one of stocking to demand, or an economic arder quantity based pol1cy is over ridden such as in the case of quantltydiscount buy1ng. The constan! k is determined by regressing the average inventory leve! on throughput for a number of a company's warehouses. An equation of the form 1 = a + bd gives a better f1t to the data as a approaches 1. A producer of industrial cleaning compounds distr~buted its products out of 22 pub! ic warehouses. The company claimed to control warehouse inventaries uniformly by a computerized control system based on statistical inventory control principies. A plot of average inventory levels versus warehouse shipments, as obtained from monthly stock status reports, 1s shown in Figure 3. The nonlinear nature of th1s curve indicates that inventory consolidation is possible through a reduction ~m the number of warehouses.. The minimal variatlon around the curve ind1cates that the companv's inventory policy is consis.t.?_'!ti.y executed 1n most warehouses. By aggregating data in the manner as suggested in this sect1on, a var1ety of significan! location problems has been solved on m1crocomputers. Careful attention must always be given to the manner 1n which data aggregation is carried out so as not to introduce d1stort10ns in est1matmg costs and/or m mislocatmg facilities. Modeling Choices Over the Jast century, íacdity location has been.1n acttve research <Hea lor econornists and m<1njgement scientists. Th1s has led to a diversity ot approaches whme purpo~e is to quicklv r ind J s.1tisfactory mathernatjl11 solution to the economic probk m of loc,llion 'while re<1:;on<1bly reprt ~t ntlng 1b cconornic essence The~e mcthod...,.11t' rou~hl\ c!.1ssiíied here d~.1ppr<n1m<1tt.'. simul.1t1on, l''\.lct. :~nd heun~llc,,1nd re1t;r to tht w.ty thpy tre.1t, :

242 the mathematical. problem as formulated and not to their appropriateness in treattng the problem in practice. A number of these methods are described below, but sorne do not see extensive applicauon in practice. Those that do are noted. No attempt is made to include all methods. A recent survey of the developers of commercial-grade computer models, primarily for warehouse locatton use, shows the application of relatively iew approaches [171. For perspecttve, a more balanced array of modeling approaches 1s discussed. These approaches have been tdentified in several additional ~urveys of location models [181. Approximate methods Var1ous approxtmjte methods for solvtng the locatton problem have been developed through the years. They have been referred to as "chart, compass, and ruler" techniques. They include the landed cost method mapptng [20[, and the weighted checklist [21 1. Oí these, the weighted checklist seems to have the most practica! value. lt can be used to quantiiy the locatton problem,vhere subjecttve iactors dommate the analysis. The cnt1cal íactors Jre iirst tdentif1ed and then a weight between 1 and 1 O is asstgned to each factor according to its tmportance. For each potential location, a score between 1 and 1 O is given to each factor. The weighted score is the product oí the factor weight and the factor score. Total weighted scores are then compared ior various candtdate locations. The method 1s particularly valuable in plant location where cntical location factors tend to be more subjective than those for warehouse location. The weighted checklist proved to be a useful method in locating the imal site for a metal fabricating plant of a large steel producer. Straightiorward economic analysis showed that a plant would be well located in one of the right-to-work states in the midpart of the U.S. Finding a specific site was beyond the capabilities of an aggregate analysts. Hence, a check! ist was developed as part of a secondstage analysis to si te the plant. Spectfic factors that were importan! to selecting from among the available buildmgs in a 5-state area included (1) quality oi the schools, (2) adequacy of the building to accept the fabricating operation, (3) lease cost of the building, (4) availability oí trucking servtce, (5) utility rates, and (61 quality oí the labor force. Figure 2 Class 100 Truck Aates Originatmg trom Chicage, IL Q) -ro a: e'- Correlatton coefficient = 0.96 o o Miles from Chicago, IL 1 fl11 /tl((.'ffj,i/it 1/l,J/ /OUffl, / ' t [, H~I.~IH ',\l.

243 .,jmulation is needed to ~ ~:~Jicate, or cost out, the, tjrrcnt logistics network oí a íirm so that 1 u,tcntial improvements /rom Jocation analysís <.111 be campa red to it. Simulation methods Simulation methodology represents two approaches to iacil1ty location modeling pr<ktice The iirst is the time or event simulatlons that mimjc the actual operations oi a nctwork. As individual customer orders are passed through a network configuration oí iacilities. costs are calculated. Selecting a dif~erent mix oi facilities and their locations, revis1ng the demand ass1gnments to them, and rerunning the simulat1on y1elds a revised system cost. Such an approach offers excellent control over problem scope and representation. However, smce each demand assignment to facil1t1es must be specified. the approach 1s difíicult to use as a locator. Solut1on quality can only be as good as the user's 111S1ght 1n speciíying the location configurations to be tested. Computer running t1me:. can be long but are controllable by the detall allowed 1n the problem. The second approach involves aggregat1ng demancl elata as well as cost iactor data and then specifying how the clemand \vill be served by a given set oi facilities. The network cost is determined quite rapidly as compared with the i~rst approach, but it suiíers irom the need to speciiv each demand path throughout the network. The approach is seldom used as a stand-alone methodology ior locating the facilities of a network. Simulation has value in business network planning. Although it does not di~ectly search ior the best warehouse configuration, its problem description can be very rich, including cost functions that are nonlinear (inventory). stepwise (labor costs). and discontinuous (quantity discountsl. Simulation continues to be used as a standalone approach, but it also is used as a supplemental methodology within other search-oriented approaches. lf ior no other reason, simulatron is needed to replicate, or cost out, the current logist1cs network of a firm so that potential tmprovements from locat1on analysis can be compared to 1t. Exact methods Exact meth6ds attempt to be precise 111 find1ng the optimal solut1on to a location problem as formulated. Various approaches range from calculus to mathematical programming. The iollowing selected examples show the d1versity oi the methods in the exact category. Centroid. The centroid, 'or center oi gravity, methods are measures of central tendency used to find a point with1n a cluster oí demand centers where the sum of all distances to the centers is mjnimjzed. lf F1gure 3 An lnventory Consolidation Curve for a Specialty Chemical Company ~ V> o <ll > ~ ~.3 e <ll > e "' 01 ~ "' > <', 4 i C) YL r = /- 2 ' / 1-t o L ~L L L L L ~ o Annual w.,renouse ln-ougnpcjt (TP). cwt (OOOs) 1 'I J) /',!t.;t.j-

244 transportat1on rates are!inejr w1th dist'ance, then transportat1on costs wdl be min1mized as well. A íormulation of the exact centroid model can be íound 1n Cooper [23[. The centroid approach can be quite good íor selected problems. Such problems typ1cally 1nvolve the location oí a single facil1ty where transportation cost 15 the prrmary factor determin1ng location. Locating truck term1nals, oíí-shore orl platíorms, and a single plant or warehouse can be problems of th1s type. However, most location problems require that more than one íacility be located or an add1tional íacrlity located when mult1ple facil1t1es are already present. The centro1d method can be used as a submoclel within a mult1ple íac1lity model [241, or a mult1ple íac1l1ty version oí the centro1cl model can be created, but optimalrty can no longer be guaranteed [25[. Fea tu res common to many location problems such as mult1ple echelons, íacrl1ty capacities, and fixed costs are not easrly brought with1n the scope oí th1s modeling approach. A mult1ple centro1d approach was the method oí cho1ce íor locating truck ma1ntenance terminals w1thin metropol1tan areas ior a majar truck leusmg company. The company lea sed var10us numbers of trucks to firms throughout an area. The ob ect1ve was to \acate a ñ1a1ntenance terminal so that 1t would be easrly access1ble to the gre,1test number ot trucks. This was tr,1n~l,1ted to mean that the terminal \\'OU Id best be located at the we1ghted center oí the truck dens1ty. ln the centro1d method, the number oí trucks,lt ejch customer S1te represented the \'Oiume, the transportatton rate was set JI 1, and the coord1nate-computed d1stjnces were scjied to reflect the t1111es tr.:welcd through the c1ty ~treets \Vhcn more thjn one term1nal was constdered 1or a p,lrltcu\, r mctropoltt,m,lrej, cu~tome1~ Wt're groupecllw ptoxiilllty into a.:; m,mv Llu,tet..,,h IL'rmtn,ll::- lw1ng LOil~lderecl TIH' Ct.'ll\1\lld nwthod \\',p;.1ppl1ed to e,1ch clu"ll'i lo ck'll'rmlllt' tertlllll.jii<j(,l\1011. Calculus. (.JI( u\u, nu1dt l, tlo.~tve thc opl11lltlr11 "olut1o11 lo thc prohil'ill,, 111<11\t lt tl.!juj ;2,L'Ilt'i,l\l\- h,l\t',l htllllt d,1\jtlt!\ 111,J( tllt,lit l\ n. ptt'"c'i"ll thl. dt..,tl<'d det,1il 111 lll<j'-1 Jll.h 11(,1\ lot,lli()ll p1olllclll.., Co~! functtons often are generalized, or averªged, to follow preferred mathematical íorms i11near, square root, etc.) so that they may more easrly be handled mathematically. This results in models that can be solved directly, rapidly, and s1mply. From among the relatively few examples oí this model type, the model of Bowman and Stewart 15 a good example [26[. The 1dea is to Í1nd the 1deal warehouse terntory size (radius) over a uniform demand plane. Then, these terrrtories are placed endto-end over the demand regton to determine the number of warehouses needed to serve the demand. Location 1s not precise. linear programming. Since the problem of location pnmarily tnvolves allocation, linear programming is an approprrate methodology. Yet, ltnear programmmg is rarely used alone. lt has been 1ncluded as a submodel within a broader approach [271. The specialized transportat1on method, especially in the transsh1pment iorm, 1s part1cularly valuable due to its speed of solution and good representat1on of many oí the basic characterist1cs oí the problem. However, l1near programming's lack of ability to drrectly handle tixed costs and nonlinear cost lunctions requ1res that it be used in con unction with decision rules to guide the overall control oí the solution process. The transportat1on method.of linear pro~rammtng was used to locate an optical laboratory that manufactured plastic and glass lenses for eye wear and contact lenses írom prescnptions orig1natmg Jt various retail sltes. Since the product was made to arder, no fintshed goods tnventories were mamtamed. The location was to be at the po1nt where transportation costs woulcl be 1111nimized. Three optical plants were used to serve the demand,,1nd..1 repl<1cement labora-tory was o;;ought lor an extstmg laboratory stte. L1near programming was an a 1pro Ht,1te methodology here for ::-('VL'tJI re.1sons. First, transportat1on,1te.; werl' rc<1~on.1bly linear smce UPS \\.~~ the domm,1nt cleltvery serv1ce tups r,lip..,.1re qutll' ltncar over long dt,ldllcl'~ ) '){'C.olld, l1!1l1lll101l~ p\<lc('d 011 1Hl1VIllt,ll I(>C,lltoth by rn,lndgenwnt rl'quited only iourteen lol.tlton~ to lw... linear programmi /ack of abil' o dir handle fix, sts a nonlinear cost func requires that it be t in conjunction witt decision rules to gt the overa/1 control solution process. f/!{' ln/ rn,l1~<11l.!l/ournj! 111/ ~~~~~~~~ ~ ~,

245 ... r:jctorization has been 'u.~gested as a procedure to further increase computationa/ speed. considered. These limitations were: the locattons had to be in a major Ctty, in a nght-tó-work state, and in one oi tne sites preierred for good operations. Third, thc existing plants were restricted hy their throughput capacity. The transporta! ton method of linear programming was used to allocate the annual demand among the existing and potential sites. The analysis was repeated for each potential site until the mínimum transportatton cost scenarto was fóund. This sejrch procedure was reasonable stnce there were few alternatives to be evaluated. lnteger programming. lnteger programmtng is Jnother approjch to the locatton problem. The scope oi the problems handled is generally good, as long as cost iuncttons can be expressed in a ltnear iorm wtth fixed and variable components. Nonlinear cost íuncttons such as inventory-throughput and transport ratevolume relationshtps can be represented by piecewtse linear approximattons. The size oi the problems handled must be careiully controlled so JS not to exceed computer rnemory stze Jnd reasonable computatton ltme. Speciol procedures to e,plott the "untque structure of the location problem ease the running time tssue [28[. However, the nature or location problems tormulated JS integer programming problems is that mony oi them are NP-hard [291. This means that 11 is highly unlikely that provably opttmal solutions to all instances oí the problem can be guaranteed withtn reasonable computational times Thts limttation will be reduced, but not eltminatecl wtth larger and íaster computers. Sever,1l tnteger programmtng appro,1ches to the locjiion prohlem have,1ppearecl in tlw lttcrjture over the vears th,lt h,l\'l' heen,l])pl1ecl to re,1l prohl~ms [301 The 11rst 1s tlw p-medt,lll,lppro,kh th,11 i~ us<. tul \\'hen tr,lnsport,lll(hl co~t~,1nd i,kilttv fi,l'd co:-t....ue domin.ml loc.ltton í,ktors. St t f\c\'l'll<.>,111tl Sw,1in U 11 ior,lfl e:-.,llllpll' o! tlw. mndt'l r he..,ojutron oí l,1r~l' sc.1il~ p llll'lii,hl prtlldt'llls h,l:. IJL'l'll I,H-dt l.ltl'd IJV ih uri"11t,lihi L,l~IJilgl.lll rl'l,\\,llloll ]ll()l t'dllll':- \\') l~l(' lllll'~t'l ]lfo!.!,f,llllllllll~ JII)('L dult'",lil)!h' (',1111H)I hv U..,l' j 1 )~~ A large common carrier trucking company eñtering the express package business found the p-median location approach ideal. The problem involved locating a number of terminals within cities that were to be consolidation points for pick ups and break bulk points for deliveries. The number oi terminals to be located in any area was quite small 1<5) due to the relatively high fixed cost per terminal, and the number of customer clusters was controlled to be less than 50 so that p-median problem size and solution times were reasonable. Minimizing the distance between customers and terminals was a desirable objective. A mixed-integer programming locatton model, broader in scope than the p med~an approach, is formulated 'by Geoifnon and Graves [33]. lt handles the major costs for most location problems, ts multiproduct, and uses Bender's decomposttton to reduce the computational time required for such large problems. Since long computational times can be characteristic of integer programmtng problems in general, analysts may use clever, and sometimes extensive, preprocessing of problem dimensions to control problem size. lnteger programming is a much used platio~m for solvmg warehouse location problems, mainly because oi its handling of facility fixed costs. A decomposition procedure is used to break this multt-product problem into smaller smgle-product subproblems that use the transportation method of linear programming ior solution. Also, factortzation has been suggested as a procedure to further increase computational speed [34[. lnteger programming is then used to tie the single product problems together. This procedure allows the location problem to be solved more practicallv. However, tt i::.,1 practice by sorne analyst; to preprocess the problem scope and its associated d,lla "' thjt.problem size is reduced to the point \\ here decomposition is not needed. The mixed 1nteger line.u appro,1ch w,>s applied to the phy>tc>l dbtnbutton network design prohlem o! Hunt-\Ve:-...,on Foocl:;, ltlc Th1" Hohlem irl\'olved 1:- cornmthitl~' g1oup~. 1-+ pl,lnts. -L) potent1,d di:-.trdhjiiofl l en!ci!-.,1nd 1..!]

246 customer demand zones. Another problem using this approach was solved for the Glidden Company, a manufacturer of paints. This problem was characterized by 212 customer zones, 6.3 million demand transacttons per year, 3,000 individual product codes, 61 extsting and potential warehouse locations, 7 owned plants and.hundreds of vendar sources, and 1.2 million íretght rates [35[. Heuristic methods Modern practica! líeuristic methods ior location problem solving irequently use an exact methodology surrounded by heumtic procedures to gutde the solution process. Such methods can offer severa! rjdvantjges over other approaches, mcluding ( 1) exact cost representatrons, e.g., nonlinear cost functions, (21 reasonable computattonal times, and (3) a smaller computer memory requirement. Of course, the one outstanding disadvantage is the inability to guarantee that an optimal solution has been found to the modeled problem. Thrs disadvantage may not be as crippling as rt first seems, smce management frequently seeks rmprovement in its logrstics network design and often does not implement a math.ematically optimal solutlon due to the rmportance of factors that cannot hope to be handled withtn the ni~1thematical formulatron. Tests of heuristic procedures ior small problems can be conducted, and a compartson oí the results with 1-:nown optimal results gives sorne ind1c1tion oi how well they perform. A great many solution approaches can be categomed as heuristic. These include the use oi sampling as a way oi searching through alternattves [36[ and clustering (which attempts to!acate iacllities rn the center oi demand concentratrons) [37]. However. the approaches that seem to have had the gre.hest acceptance are those that h,1ve.1 clrop or.1clcl routine 111 tik rr solution procl dure [Jil[. That is, iacllitre\.ue added or dropped one.11,1 Irme. or m ~roups, until no iurthcr c-o~t rmpro,:t. ment cm be mélfk. :\n L'\.,1mpl<' ot,1 pr.h_'irc,ll nonline.h fol',l!ioil o'llth!t f 10r!llLJf,l!IOil th,l1 li:.cs ~llllll' hl'urr:.iil" 111 1!->... olutron pto<.l':-" 1:-:; ~hown h\ l{.jii()u I.~IJI T'hP tlonlrn<.'.ll 1orrnul,l!IOI1 IS.,olved 1',/~t. ~~~ iteratively as a linear programming problem, where fixed and nonlinear inventory carrying costs are prorated on a per unit basis at each iteration when the allocation of demand to facilities is known. This procedure successively drops warehouses until no further cost improvement can be found. The procedure is repeated for each commodity, and the results are summed. The nonlinear model formulation has been applied to a variety of problem types. These include manufacturing companies (Xerox, Brunswick, Hoover, Star Kist Foods, Mobil Chemical, and Borden Foodsl, communications companies (Bell South, Southwest Bell, and Ameritech), distribution companies (Ptc N' Sav, Ole' Home Centers, Revco Drug Stores, Walgreens, and W. W. Graingerl. defense and government agencies (logistics Management lnstitute and Defense Logistics Agency), and transportation companies (leaseway Transportation and CSX Sea-Land Logistics). The problems involved plant, warehouse, or terminal location. Observations on Application The marketplace provides a.(ilter for many available modeling approaches and gives us insights asto what users iind useful and what they do not. Today, a location model ts typically u sedas an integral part of a network design study. Such studies are usually commtssioned by members of top management, most of whom are not technically oriented. Only 7% of logtstics managers currently have a technical degree [401. Although the use of a location model may be desirable, the type oí model employed may not be their greatest concern as long as tt ( 1) can adequately represent the problem at hand, (21 does not require an inordrnate amount of t1me, effort and cost to collect data needed to sen ice the mudel, (3) can find a satisfactory solution within J reasonable amount oi compu- tatronal eiiort, and (4) can be e'ecuted on rornputer equiprnent that 1s read1ly,n, rlable.1nd inexpensive.,\lost ~.vell- <. onstructed models. nrespecti\'e oí their p.uticular computat1onal procedure. c,1n ~ive <rcccpt,lblc solutions to man,1gement Tht' lnrl'rn.jt on, / joam, / 111 Lo..:h/1<,.\1.uu

247 "uments favoring <;~t :, ~/ution approach 1 r r.mother would _seem,~ h.n e more meanmg to r< searchers lhan lo practitioners.... a majorily of model dch Iopers (>50%) use rh<' e.act melhodology of mixed integer programming as a modeling plalform.... users are lelling us th.11 modeling should address the problems.l~sociated with data r /fectioh, ínformation eparalion, and lhe múrlicalion of lhe modeling logic lo nontechnical people. Data col/eclion is lhe concern when e unducting a location analysis. ~r<'<llest when used by an analyst knowledgeable of the location problem. Therefore, argumenls iavoring one solution approach over another wou/d seem 10 ha ve more meaning to researchers than to practitioners. Scope oí the model to capture the essence of the location problem and to accurately represent the relevant cost relationships would seem to be most important. Perhaps management takes solution quality for granted. A survey of commercial software for the location of facilities revealed that a majority of model developers (>50%) use the exact methodology of mixed integer programm1ng as a modeling platform 141 l. These developers typically are management consulting ftrms: university professors, and/or commerc~al software firms. On.the other hand, buyers of this software (92%) overwhelmingly chose the heuristic model type and were satisfied w1th it (68%). They favor user friendliness and features (maps and charts) to mathemat1cal sophistication and computational speed. Model development does not seem well synchronized with user preferences. Data collection is the greatest concern when conduct1ng a location analysis. lt alone represents two-thirds to three-fourths oí total project time, yet rnodeling traditionally has g1ven too little attent1on to this co<tly and time consuming efiort. Future modeling eifort might well be d~rected toward iurther 1mproving linkages between a i~rm's data bases and the mathematical relationships needed for rnodel1ng purposes. Commun1cating to nontechnical people as to how a model salves the location problem frequently is a difficult task The integration of maps, charts, and spreadsheets into an otherwise elegant solutton process increases the transparency of the model1ng process and aids commun1cation. M.1ny commercial-grade models mcorporate th1s capability or allow their results to be transierred to other software packages to prov1de 1t Oí course, improved communication will 1lv. L1ys be needed. Conclusions Model111g pl,lys,1 vit.ll role in solving tlw hu.:;rrwss loc.1!1on prohlem Few major lt>l,l\ioil stud1e' are currently. conducted without the use of a computer-based model. However, the e-xact form of the mathematical solution process seems less critica! to managers than data requirements, methods of solution presentation, accurate representation of the firm's location problem, and ease of model use. A number of satisfactory location models currently exists of the simulation, exact. and heuristic types. At this time, users are telling us that modeling should address the problems associated with data collection, miormation preparation, and the communication of the modeling logic to nontechnical people. Location modeling development efforts should be d11ected (1) at continuing to expand the scope of the model, such as planning location over time (dynamic location) and including uncertainties in demand; (2) at mak1ng the relationships within the model better represent those experienced in practice, such as including revenue functlons so that proiit contribution may be maximized; (3) at beiter integrating the spatial and temporal aspects of the location problern; (4) at blending the operational aspects with strategic ones, such as including transport routing and sourcing demand when stock availability is uncertain 1431; (5) at increasing the transparency oí the modeling and solution process to aid commumcation; and (6) at making the models. easier to use. At this time, this practica! agenda should be given preference over increasing the elegance of solution procedures, ii the wishes of management are to be met. References 111 Davis, Herbert W. "Physical Distributlon Costs-1991," Annual Conference Proceedings, Vol. 1 (Chicago: Council of Logistics Management, pp ; P. Gilmour, Managing Oistribution in Australia m the Mid-19805, (North Ryde, NSW: Graduate School of Management, Macquarie Un1versity, 1985), p. 21; and "Logistics Productivitv: The Competltive Edge 111 Europe" (Chicago, IL: A. T Kearney, Geoiír~on, Arthur M.,1nd R1chard F. Powers, "20 Years ot' Strateg1c DrstnbutiOil System Evolut1ondry Perspective," Wor~rng P.1per No. -U 1, \Ne~tern M.111,1gement Sc1encL' "' '' \..w'lih r _, /'!'1)

248 lnstitute, Universily.of California, Los Angeles, CA (November 1993). [31 For a review of retad and service locat1on methods, see Av1jit Ghosh and Sara L. Mclafferty, Location Strategies for Retail and Service Firms (Lexington, MA: Lexington Books, 1987). (41 Bowersox, Donald ). Logistical Management, 2nd edition (New York, NY: Macmillan Publishing Co.; lnc., 1978), pp [SI Ballou, Ronald H. "Dynam1c Warehouse Location Analysis," }ournal of Markettng Research, Vol. S. (August. 1968), pp ; ). Sweeney and R. L. Tatham, "An lmprovedlong-run Model for Multiple.Warehouse Locat1on," Management Science, Vol. 21 ( pp. 57-6S; and Tony ). VanRoy and Donald Erlenkotter, "A Duai-B'ased Procedure ior Dynamic Facility Locat1on," Management Sctence, Vol. 28, No. 1 O (Üctober, 1982). pp OS. (61 Ballou, Ronald H. and )ames M. Masters, "Commerc1al Software for Locating Warehouses and Other Facilities," journa/ o( Business Logistics, Vol. 14, No. 2 ( pp (71 Heskett. )ames L "A 1\\issing Link in PhySical Distribut1on System Design," }ournal of Marketing (Üctober 19661, pp [BI Bowersox, Donald 1.. Ornar K. Helier~ch, Edward ). Marien, Peter Gilmour, Michael L. Lawrence, Fred W. Margan, jr. and Richard T. Rogers, 01 namic Simula/ton of Physical Oistribution Systems (East Lansing, \t1! Div1sion oi Research, Graduate School of Business Administration, Michigan State University, [91 Ballou, Ronald H Bustness Logistics Management, 3rd ed.!englewood Cl1iis. NI. Prentlce-Hall. 1 'l921. pp. 9-! Curren!, lohn R. ancl David t\. Schilling, "El1111ination oi Source A and 8 Errors in p-t\\cdian Loec1t10n Problems." Ceo.~r.Jp!J c,ji Anal}..;i~. Vol 1 Y, No. 2!t\pril, 1 <J87l, pp. 9:1-ll O.,1nd R.on,1ld H. H.lllou, "J\\e,hunng Tr,m:-;port Costrng Error in cu... tomer r\ggrcg.l!ioil ror F,1CIIrtv Loc.1tron," Tr,JIJ':'>fJori,J/Hifl /ourn.ji, Vol 3 L 0. 1 o. ~!Spnn:...:. 1 {)t)--l), pp.. q_.)(j ~.liioli,,, (12] Ballou, Ronald H. "The Accuracy in Estimating Truck Class Rates for Logistical Planning," Transportation Research-A, Vol. 25A, No. 6 (1991), pp (13] Ballou, "The Accuracy 1n Est1mating Truck Class Rates ior Logistical Planning," opcit. (14] Werner, Pamela A. "A Survey of National Geocoding Systems," A report prepared for the U.S. Department of Transportation, Report no. DOT-TSC-OST (1974). [1 S] Ballou, "The Accuracy in Estimating Truck Class Rates for Logist1cal Planning," op cit. [16[ Ballou, Ronald H. "Estimating and Auditi ng Aggregate lnventory Levels at Multiple Stocking Points," }ournal of Operations Management, Vol. 1, No. 3 (February, 19B1), pp S3. [171 Ballou and Masters, "Commer Cial Software ior Locating Warehouses and Other Facilities," op c1t. [1 Bl Lea, A. C. "Location-AIIocation Systems: An Annotated Bibliography," DIScussion Paper 13, Department oí Geography, UniverSity oi Toronto. 1973; and Margaret L. Brandeau and Samuel S. Ch1u, "An Overvlew'of Representative Prablems in Location Research," Management Sctence, Vol.3S, No.' 6- ()une, 19891, pp. 64S Ballou, Ronald H. Business Logisttcs Management, 2nd edition (Englewood Cliiis, N): Prentice-Hall, lnc , pp. 37--!1. [201 Weber, Alired Über den Standort der Jndustnen (Mohr, Tubingen, 19091, translated by Carl ). Friedrich as Alired Webers Theory of the Location ot Jndustnes (Ch1cago: University oi Chicago Press ; T. Palander, Beitrage zur Standortstheorie (Uppsala, 19351: Edgar 1\\ Hoover, Locatton Theon and the Shoeand Le.11her Industries ((amhridge. MA Hanwd Un1veo;ity Press, 19571, pp : ~tnd 1.1mes L Heskett, Nicholas A. Cl.1~kow~kv, Ir., ~1ncl Robert M. lv1e. Hu~int..:.~ l_o,t.:t:'tics: I'IH..; cal Oi::.tribut10n,1nd,\ ld/{'r, /~ tv1.11l,j.l!pijl(-'fj!, 2nd edi!iotl (N._ w York: The R(Jn,dd Press Comp.ln\. JlJ/11. pp _)~H-HU.

249 1211 Bowersox, Dona Id ). Logística/ Management (New York: Macmillan Publishing Company, 1974), pp ; and Melvin L. Greenhut, Plant Locat10n in Theory and Practice (Chapel Hill, NC: Universtty of North Carohna Press, Markland, Robert E. "Analysing Geographically Discrete Warehousing. Networks by Computer Simulation," Decision Sciences, Vol. 4 (April, 19731, pp ; Dona Id J. Bowersox, et al, Oynamic Srmulation oí Physical Oistribution Systems, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Michigan State University, East Lansiríg, Michigan (19721; Roben G. House, "A Small Scale Facdtty Locatton Model," Working Paper Ser~es, WPS (Columbus. Ohio: College of Administrative Science, The Ohio State University, 19781; Harvey N. Shycon and Richard B. Mafíei, "Stmulatton-Tool tor Better Distrtbution," Harvard Business Review, Vol. 38, No. 6 (November-December, 1960), pp ; and Robert Sloan, "lntegrated Tools for t'vlanaging the Total Pipeline," Annua/ Coníerence Proceedings, Volume 11 (Chicago: Council oi LogtStics Management, pp ] Cooper, Lean. "Soluttons oi Generaltzecl Locattonal Equtltbr~um Moclels," )ourna/ of Regronal SC/ence, Vol. 7,-,'-Jo , pp ]24] Mulvey, ]. M. and H. P. Crowder, "Cluster Analysis An Appltcatton o( LagrJngean Relaxation," Management Soence. Vol. 25, No 4 (1979), pp and Ronald H. Ballou, Business Logistics tv1anagement, 2nd edtion tenglewood Cltiis, N]: Prentice-Hall, pp. 31 G-320. ]25] Cooper, "Soluttons oi General zed Locational Equilibrtum Models," op Clt [261 Bnwm,m, Edw.1rd H..:md lohn B. St('\\JrL ",\ \.1odel for Sc,1le oi Operatrons." /ourn, / o( \ J, rj..:etlll.~. Vol. 20 (janu,uy, JtJShl, pp. ~-l2<~..j.7; John F. 1\lagee, \Vrlli,1m C. (( pacino.,1nd Don.1ld B. 1--":o:-t>rllreld, A ludern Lu,!.!bliC:' ;\ l.lf1,j.~emenr (;'\.'t.'\\ Ynrk: Ioim \Ndvy S, Sons. 1 <JHJ), pp ~-;_ _~) \:.JIHI :\rtlnn 1\\. c~._ c J-trion. ",\\,lklllg Ht ltl'l LJ...,t. cll ( Jptim1z:,lt1on C:.1p.Jhil1ty in l)htll,hli1íoll S\'~lt'lll JliJillllllg.". \//[ Transactions, Vol. 11, No. 2 (June pp lee, Sang M. and lort S. Franz. "Optimizing the Locat1on-AIIocatton Problem with Multiple Object1ves." /nternational )ournal oí Physical Distribution and Materrals Management. Vol. 9, No. 6 (1979), pp ; and W. J. Baumol and P. Wolfe, "A Warehouse Locat1on Problem," Operauons Research, Vol. 6 (March-April, pp Al so refer to the OPTISITE. LOCA TE. and NETWORK models in Ballou and Masters. "Commercial Software for Locat1ng Warehouses and Other Facilities," op cit. ]281 Geoiirion and Powers, "20 Years of Strategic D1stribution System Design: An Evolutionary Perspective," op cit. 1291,Kariv, O. and S. L. Haktmi, "An Algonthmic Approach to Network Location Problems, Part 2: The p-medians," 5/AM )ournal oí Applied Mathematics, Vol. 37 (1979), pp ; and M. R. Carey and D. S. johnson,computers and lntractabrlity: A Cuide to the Theory oí Np-Completeness (New York: W. H. Freeman and Co., ] Geoiirion, Arthur M. and G. W. Graves, "Mult1commod1ty Distribution System Design by Benders Decomposition." Management Sc1ence, Vol. 20, No. 5 (]anuary, 1974), pp ; Paul S Bender, William D. Northrup, and Jeremy Shapiro, "Pradical Modelling for Resource Management," Harvard Busmess Review, (March-April, 1.981). pp ; M. A. Eiroymson and T. L. Ray. "A Branch-and Bound Algorithm ior Plant Location," Operations Research, Vol. 14 (1966), pp ; B. M. Khumawala, "An Eiiicient Branch-and-Bound Algorithm ior the Warehouse Location Problem," Manage ment Scrence. Vol. 18 ( pp. B-718- B-731; and C. ReVelle and R. Swa1n, "Central Faci 1 it1es Location." Ceographical Analvsis, Vol ), pp ] ReVelle and Sw,1in, "Central Facilittes Locat1on," op ctt. ]32] Densh,1m, P. ].,1nd G. Rushton. "A More Eiftc1ent Heuri:'IIC ior Sol\'ing Lnge p-medi<111 Problt:>rn.s." P.1pe1:- in Re.~ional Scienct>. Vol. /1 1,1 '>92). pp :.111d N Chri... tllidcs,mcl 1. E. Ht>,l.sley. "A Tree SeJrch -\lgonthm rnr the p-.\k <li.nl Problt ln," furo Jt'.lJJ }own.!l of Opcr.ttrnn, f /'.1~<' ; ;

250 Research, Vol. 1 O (1982), pp [331 Geoffrion and Graves, "Multicommodity Distributioin System Design by Bebders Decomposition," op cit. [341 Brown, G. G. And M. P. Olson, "Dynam1c Factorization in Large-Scale Optimization," Mathematical Programming, Vol. 64, No. 1 (1994), pp ; and j. Mamer and R. D. McBride, "Solving Multicommodity Flow Problems W1th a Primal Embedded Network Simplex Algorithm," Working paper, Andersen Graduate School of Management, Un1versity oí California, Los Angeles (May 20, 1993). [351 Geofírion and Powers, "20 Years of Strategic D1stribution System Design: An EvolutionJry Perspective," op c1t [361 Mabert, Vmcent A. and D. Clay Whybark, "Sampling as a Methodology," Oecision Setences, Vol. 8, No. 1 (January, 1977), pp ; R. M. FranC!s and J. A. White, Facility Layout and Location: An Ana/ytica/ Approach (Englewood Cliífs, Nj: Prentice-Hall, 1974); and R. M. Francis and P. B. Mirchandani, Oiscrete Location Problems (New York: john Wiley & Sons, 1984) Mulvev, J. M. and H P. Crowder, "Cluster Analys1s: An Application of Lagrange,ln Relaxat1on," Mandgement Science, Vol. 25, No. 4 (1979), pp ; and Ronald H. Ballou, Busiñess Logistics Mana ement, 2nd ed1tion (Englewood Cliffs, Nj: Prentice-Hall, 1985). pp [381 Keuhn, Alfred A. and Michael J. Hamburger, "A Heuristic Program íor Locating Warehouses," Management Science (july, 1963), pp ; and Ronald H. Ballou, "DISPLAN: A Multiproduct Plant/Warehouse Locat1on Model with Nonlinear lnventory Costs," Journa/ o{ Operations Management, Vol. 5, No. 1 (1984). pp [391 Ballou, "DISPLAN: A Multiproduct Plant/Warehouse Location Model with Nonlmear lnventory Costs," op cit Lalonde, Bernard j. and lames M. Masters, "The 1993 Ohio State University Survey oí Career Patterns in LogiStiCS," pp [411 Ballou and Masters, "Commercial Software fo~cating Warehouses and Other Facilities." op cit. [421 Geoffrion and Powers, "20 Years of Strategic Distribution System Design: An Evolutionary Perspective," op cit. [431 Meshkat, Hamid and Ronald H. Ballou, "Warehouse Location with Uncertain Stock Avadability " }ournal o{ Business Logist1cs (forthcommg). Ronald H Ballou 1s Professor of OperatiOns and Log1stics Management in the Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University, Cleveland. Ohío, USA. Dr. Ballou is an author of severa! textbooks on logistics and has publ1shed numerous art1cles in the professional journals of the logist1cs field. He has developed severa! comrnerc1al software packages for log1stics system design and transportat1on plannmg that are used by many companies and consull!ng'firms. He may be reached at. Telephone (216) , Fax (216) , and Internet ballour@ccmail.som.cwru.edu

251 FACULTAD DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN TEMA DESARROLLO DE UN CONCEPTO LOGÍSTICO TOTAL: UN MÉTODO PARA IMPLANTAR UNA METODOLOGÍA LOGÍSTICA.,. EXPOSITOR: M. en l. ANTONIO GUTIÉRREZ AGUILAR. PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palac10 GE' M1ner; : Cal:e de~ acuda 5 Pr1mer DI SO O~ieg Cuauntemoc ()5000 Mex1co, D F APDO Postal M-2285 Teleronos Si2-B9S Fax AL 26

252 Development of a Total Logistics Concept: A Method for Improving Logistics Performance M. J. Ploos van Arnstel, University ofteclmology, Eindhoven, and M.F.G.M. Verstegen, Moret Emst & Young, Netherlands The challenge to many enterprises in the new Logistics environment will be fierce (4]. Companies will be faced wtth stiffer competition, in which the effec.tive and effident now of goods will be a condttjon for success. As campantes differ greatly in their logtstics performance [l] sorne will probably not survive the competjtive struggle, in which the problems to be faced include lower productivity, long throughput times, high stock holdtng costs and inadequate service.-- Many enterpnses are under the illusion that mvestment in systems for automattng production wtll salve such problems. The aim of thts artide is to show that this approach is doomed to failure as it treats only the symptom and not the cause. A more structural approach is put forward here. the aim of which is to amve ata totallogistics concept - a bluepnm for planning the logist1cs funct1on. The ideas presented he re are based u pon two articles published in Dutch [3,6] which demonstrated why a Total Log1stics Concept has to be developed and what 1t consists of. These ideas are itlustrated through a cetse srudy carned out at AKZO Coatings b.v. (Netherlands). AKZO Coatings b.v. AK20 Coatrngs b v. is one of the emerprises belonging to the Coatlngs D1vision of AKZO. Sorne 2,200 people are employed who, together, are responsible forthe development. production, sale and distribution of paint product.s. AKZO Coatings b.v. has r,ve production centres at the following locations: e Sassenheim (paints for car-repairs, industrial pa1ntsr. e Wapenveld (protective coatings, roadsurface paints); e Sneek (Fiexa high-gloss paints); e Alphen a/d Rijn (wall paints witha water base); e Koninklijke Brink Molijn (do-it-your.;elfi building trades paints). Distribut1on takes place from three centres IBreda, Zwolle and Sassenheim) and from 29 Sikk.ens Service Centres. AKZO coat1ngs operares in two mark.ets, the consumer marl<et and the industrial market Car-repair pa1nts, paints for bu1id1ngwork. and do-it -yourself products are sold to the end consumer, whereas the industrial-market clients include volvo, Ford and Fok.k.er. More than half of the sales are to mark.ets abroad. The following disciplines are practiced withm the organization of AKZO Coatings b.v.: e Research and Oevelopment; Techmcal Managemem (Purchasing, Production, Distribuuon), e Commerce (Profit Centres and Mark.et

253 Services), e finance Planning and Control (includ1ng automation); Pers.mnel and orgamzatton. The paint production 1s a batch-wise process, in four different phases: e MixmgJgrind1ng. e il<ltch mixing; Colouring; e Tapplng. About 2000 reope/colours are made from sorne 600 raw materials ro give roug~ly 7000 tapped-off end products (ltems). The process 1s shown schematically in Figure 1. Why Develop a Total Logistics Concept? The question becomes critica! when managemem decides to improve company logistlcs for a number of different reasons, sorne of which are detailed below e Customers' complaints about delay in deijveries: 8 lncreased inventory out of proport1on to increase in turnover: e Need fora new computersystem, which raises the quest1on of whether the infonnation Wlll meet log1stjcs control requ1rements. lt IS essent1al that, when a department signals a spec1fic problem, managemem makes a po1nt of translat1ng it 1nto an 1ssue wh1ch. 10 pnncjple, concerns rhe entire company. Figure 1 Goods Flow AKZO Coatings Sassenheim Eariy in 1988,!he AKZO coatings organization expressed the need for a decision on the acqujsition ofhardware and (standard) software 1n the short term, to be used. 1n principie, by all the departments in the company. The sysrem currentjy in operation was inadequcite, inhouse programming was running into snags while, in practice, thedemand forrelevant. upto-date information was steadily growing. The desire for information led to a more general discussion on the company s logistics performance, about which sorne departments were less than satisfied. Oelivery performance, campa red tostodc level and degreesofloading, made it dear that the situation was steadily deterioratmg. This was due ro ever greater demands, mainly from the industrial markets, as regards the promptness. reliability and nexibility of dehvenes. In addition, it was expected that the growing (customer-specific) product range, coupled wirh ever shorter product life cyles would make logistics more complex in the years ahead. The above-mentioned developments elicited a log1st1cs analysis which brought to l1ght the causes of the situation. In the first place it was found that the selection of an automated information system depended on the control struaure and organization. lt is only after "the choice has been made and tned out to s_?.~e extent, that the eventual step can be tak.en to automate the mformatlon now successfully. e In the second place, the philosophy followed is that control has to be improved _befare a start is made o management proper. The productit process has to be as simple and obvious as possible. In arde-r to ensure an integral approach, ir was decided ro carry ~ut an analysis of the logistics without delay in arder ro arrive at a 'Total Logistics Concept'. With the establishment of this concept, the following should have resulted: (a) An integral management concept in the Wldest sense of the word; (b) A framework roi a co-ordinated plan of action; (c) A widened consciousness of logistics. The scope ofthe analysis was subjected bythe managemem ro the following restrictions: (i) The path of the goods flow from the distri~uuon centre to the customer (physical djstribution) would not be included. The main consideration in this respea was the fa a that this had been the objea of intense study during tht preced1ng 12 months which. among other things, had led to the development of a partially automated system. (ii) The pr.es:.m-day means of production and physical layout was tak.en as the po1nt of departure.a numberof concrete suggestions for further improvement r ,,,, S u p p l 1 E R Purchn1ng TVIk.floor Colour maklng UiJJin.g Colour.. r;-o! ~. 0--\}--ü-0--( Tappin.g ForwMding ' l.abcl&.'pack.aglng Oth..."'f du;tnbutlon centres

254 were put forward, the main emphasis in the analysis being on the control and arganizauon areas. Structure of the Logistics Concept At AKZO Coatings b.v., the method u sed by the management consultants Moret, Ernst and Young served as a guideline to the Jogistics concept, the structure of which is given in Figure 2. In this structure, a distinction is made between the objectives ofthe Jogistics funaion, on the ene hand, and the different areas of attention within which the improvement measures can be tak.en. on the other. The crucial quest1on expressed in the "-iectives JS, what does the company hope to ~~ lieve, not only extemally, as regards the customer, but also internally in terms of cost control- and its relation to present -da y logistics performance? The answer must give an indication of the expenditure and the efforts made in the improvement measures. In addiuon, itshould provide guidelines for priority -"'tting. Analyses within the four areas of ntjon must givc insight into the causes of (intended fortheachievement ofintemal goals). The externa! aims must be the starting point or every logistics analysis which aims at improvement. As far as possible these objeüives are intended to meet the logistics requirements laid down by the marl<et and they are part of the operating strategy of the company. The main aim here is 'delivery on time in tenns of punauahty by means of which the enterprise can quickly adapt to changes in the pattem of demand on the part of customers, for instance in product specifications or delivery times. The interna! aims are the achievement of the externa! service goals at the lowest possible cost. Stock leve! and the degree to which the d1fferences in capacity (which inc\ude production, storage and transport,among other things) can be used, are important logistic variables Finding a balance between effectiveness and efficiency, which means achieving both the externa! and interna! objectives, is ene of the essential tasks of logistics management. Stepwise Plan of Totallogistics Analysis Step f. Analysis o{!he lmportance o{ Logistics In this phase the logistics aims are analysed in relation te enterprise strategy. At the same time peñormance is measured in the light of the objectives.ln addition, the main structural charaaeristics are determined per logistics producumarket combinauon (lpmq. Step l. Ana/ysis o{ logistics Bott/enecks The areas of attention are searched for any bottleneck.s that may be present Together with any results obtained in step 1, their basic causesareanalysed. The nextseaion describes the results of steps 1 and 2. Step 3. Developmenr o[ a Towl logisrics Concept The results of the preceding steps are here combined intoan integral visionof.the logistics function - the total logistics concept The importance of Jogistics is demonstrated and the areas in which improvements are te be carried out are indicated. The final foursections below deal with the different areas in which suggestions were put forward and what they were. Together they form the core of the Logistics Concept of AKZO Coatings b.v. ~~ esent-day bottlenecl<s and lead to Theapproach followed is indicated in Figure 3. Step 4. Testing the Toral Logisrics Concepr suggest1ons for improvemem wh1ch, in the course of their interaction, link up with the Step o swrting Phase The developmem of a totallogistics concept in envisaged logistic objectives. a company or the size of AKZO Coatings is He re the scope (width and dep!.fl) ofthe logjstics certainly more than just an analysis of the lt is essential to distinguish between logistics analysis to be carried out isla id down Jn detail technical and other relevant mauers from as a marketing tool {aiming at externa! and a number of preparatory measures are which an :optimum suggestion for putting the objectives) and as a means of cost control put into effect A project team is assembled. finish1ng rouches ro the logistics funaion is the \ Figure 2 Structure of Logistics Concept Externa! objectlves Interna! objectlves Why Logistics How AREAS OF ATTENTION

255 inevitable outcome. lt is al so a process m which a number of k. e y officials partiopate, each with their own 1nterests and motivations. Although the analysis does not necessarily lead to concrete improvements (that is, te visible changes), the term process of change is used expressly. What does in fact change, is how the present-day and the envisaged arrangement of the logistics processes are look.ed at. and how the dirrerent departments and functions will play their individual parts in them.lt is this change in attitude which is the basis.for the subsequent visible" changes. combination of!he two approadles known as top-down and bottom-up. The method is outjined in Figure -4. e Development oftotal Logistics concept in Draft Fonn In!he fir.;t phase, a project group consisting of two interna! advisers and an externa! consultant, took the initial steps in the development of!he Total Logistics concept on!he basis of!he working method and phasing described above. During this phase a number of interviews took. place with k.ey managers on the subject of the gathering of data a first testing of new 1deas. The first segment of the path was a top-down approach in which a small group developed an initial framework. in the relatively short period of four months. There was no anempt at 100 per cent testing How can the logistics analysis be implemented as a process of change? The choice made by AKZO Coatings was a... ~-;.,..~ "\~;>.l:--l>/~::(1'?.,-~, ~. '-" ''',-,,"-''''""''"--<>. ;y<:",_.?,; ~ ''>"'"- '. 1. ;)~"'{ü':'.t,_t.~,<0b; if. 1 Step O _;;.. r f ::. {,~ Step 1 Analysis of importance of logistics Measu,..,.nt Analyse logistie Aims/ of '.. logist~ characteristics strategy " ~-- pertonnance per LPIIC t " ' Step 2 Analysis ol logistit* bohjenecks ' Tec:hnical Control Organization tnformation infrastructure system 1,~ ;,. ~" ' o' " ' and at generating commitment The phrase 'concept in draft Jomr chosen for the resl 1 ~ indicates that this was intended only as t starung point Logistics seminar.; After!he first phase was rounded off and befare it was submitted to a wider drde for discussion, a two-day in house logistics seminar was organized and held on two separate occasions, which enabled al! the higher echelons, including top management, to partidpate. The seminar.; had the foltowmg goals: (a) Development of a common language; (bl Transfer of theoretical knowledge required for proper comprehension of the ideas, concepts and methods dealt Figure 3 Plan of Stepwise Logistics Analysis Step 3 Oevelopment of Total Logis!~ Concept Tec:hnical Control Drganization lnformation infrastructure system Step 4 Testing fhe Logisfics Concept logistics seminars Part cipation rounds Step 5 Final report on!he total togistics concept 1 The lnternal!onat Jourml of Log1stics Management

256 J with in the totallo istics concep~ ( / (Q instilling comprehension on the nature ofa number of problems in logistics and the relevance of the various dtsciplines ( to them, \ (d) Generating discussion between the \ disciplines on the above matters. e Partidpation Rounds The 'concept in draft ronn' was then distributed to all the runctional managers concemed. They ronned three groups with roughlyten members in each; they met twice for half a da y on each occasion. At these meetings the mempers could speal< their minds free! y about the draft document. This had a darirying errect and brought amendments on a number of points in the draft as well as a considerable improvement in quality. The leve! of,----- commitment was considerably strengthened ( JY participation in the discussions. Figure 4 Top-DownfBottom-Up Approach The chosen approach tumed out to be successful. i ~.! ; ''; ; :.: ' :;,:.. e Starting with a small group or specialists meantthat work. was efficient. Moreover, the project -speciflc technical input was high during this phase. e A purely top-down approach, giving no voice at all to those concemed, would have failed to produce sufficient commitment for successful implementation. e In addition, use was made of the k.nowledge and experience of a large group or people. e The in-house seminars played a part which should not be underestimated, not only as regards the increase in commitment, but also in providing the requisite basic knowledge that enabled the Total Logistics Co~cept to be rully discussed. 'f> <"~," ~ Development of Total Logistics concefct in draft orm 1 -. Logistics seminars 1 Participation rounds 1 Lay down total logistics concept... ~ ;t, '. '... Step S. Finol Repon on Total Logistia Concep< The definitive totallogistics concept was drawn up on tlle basis of the results arrived at in the partidpation rounds and submined to the management for approval. This was followed by a more detailed plan or approach to the improvement measures for implementation in 1989 and Results ol the Logistics Analysis In general, the logistic aims or AI'J.O Coatings b.v. can be stated as rollows. e Reduction of stock.s of finished product, raw materials, pack.ag1ng and wort.-inprogress; e lmprovements oriented towards the mark.et in the form of: (a) greater reliabihty in dehvecy; (b) quid<er reaction to changes in marl<et demand (nexibility); (C) shoner delivery times; and (d) greater nexibility as regards urgent orders and rapidly changing product assortment In arder to obtain insight into the different logistics requirements by market segment. it was desirable to unravel these requirements into logistics producumarl<et combinations (LPMQ. Eight LPMCS were d1stinguished on the basis of the estimares of the projea group, which are given. together with a number of logistics characteristics in Figure S below. A number of conclusions emerged: e Reliability or dehvery (always at the agreed time) is of crucial importance to the industrial market; poor performance can lead toan 1mmediate drop in sales. Flexib1lity in demand is also of essential importance tn the industrial market, that 1s the degree m which production is capable of handling rush orders and dealing with changes in orders already placed. In the period of Aprit t 988, the rush orders for protective coaungs amounted to 15 per cent of production The Jmportant thing in thisconnection 1s AKZo s ability to de al wjth a continuously growmg range of goods WJth ever shorter 11re cycles. e The degree of delivery (the percentage of order lines perorder entry) of products Volume 2 Number

257 supplied from stock is unsatisfactory in!he case of a number of products. e Forea~sting demand is an important factor, but can only be describe<! as good in the case of CR/BV/DHZ Netherlands (+- 30 per cent of total salest. For all other products forecastability is moderate or peor, although the stock control method presently applied assumes reasonably forecastable dernand. e ~can be taken thatrnarl<et requirements asregards!he above-mentioned aspects of logistics will become even more stringent in future. The costs involved in k.eeping stocks of products available were analysed in sorne detail and it was found that stock. reduction (while maintaining the required leve! ofperformance in delivery times and reliability of supply) could lead to substantial savings in costs. The composition of stock. value is given in Figure 6 below. At AKZO Coatings the calculation of these costs had the salutary effect of alerting people to the grim realities which, in tum, stimulated management to push ahead with the investigation. During the logistics analysis at AKZO coatings, quantitative analyses showed (from the waiting time/process time ratio, among otherthings) that thethroughputtimes are the crux of the maneras regards improvement in logistics performance. By (production) throughput time is meant the time elapsing between an order entering the Planning Department and the product being ready ror tapping. This applies to production orders (lmown at AKZO Coatings as Externa! Make Orders or EMOs) as well as to StC' replenishment orders. Throughput time is directiy related to the extemal and interna! objectives (see Figure 2). Longthroughput omes lead to long EMO delivery times and ha ve a negative effea on flexibility (externa! objectives) and will likewise push the costs or maintaining stock.s (intemal objective) up too far. Another 'disadvantage is that the longer the throughput times become, the longer are the periods ror which selling forecasts have to be made and are for that very reason are less reliable. A number or problem ares were in ract LPIIC ~....., ''""...!Jpl"' JW-: 7~... ~' r---~-+_,--~+-~~-+--~1 1. C1WV0HZ "'' IWIIfllndl ;~ 1 GMIYoÜICIP*' ""'- 1SOI(lCOI "'"" '-" 7, Ratd Pllnll... w Figure 5 Logistic Product Market Combinations,,,,!:"''/'"' Scale djstrtbl.cion : ~-~'' - wtty lmportant + lns lfii )OI'Ialt... lmportant indilltrwd Figure 6 Work in progress (17%) Composition of Stock Value Raw mat. + packaging (28 /o) Finished product 55% 66 The fnterna/!onaf Journal oi Logistics Management

258 r,-. '"'d to milita te against throughput times " have to be short as well as reliable. areas provided the grounds for the rewmmendations that were eventually put forward. The main recommendations for each problem area are given below. Problem Area 1: Technical. lnfrastructure The main recommendations here are: (1) lmprovement inreliabilityofthe process {2) lncrease in flexibility of the mix. lmprovement in Process Reliability Analysis of the current situation brought to f:---' t the fact that processing times of p,...duction orders vary greatly, amongstother reasons because a particular batch is notwhat it should be at the end of manufaauring process, but often requires one or more adjustments. In other words, process reliability would have to be improved. The more reliable and he shorter that processes can be made, e the less chance there will be offailing to meet the agreed delivery dates, both tntemally to otherdepartments, as well as extemally to the customer.,and ~he greater the likelihood that e the safety stocl< will be reduced. Work.on the improvementofprocess reliability has been going on for a considerable time in a berof projects. The TotallogJStiCS Concept la1d strong emphasis on the 1mportance of these projects as regards logistjcs performance. Managemem attenuon to said projects has therefore been intensitied. lncreasing the Mix Flexibility The equ1pment used in grindmg and m1x1ng (mji!s and tanks) is toa large extent ded1cated. that 1s, 1t cannot use, noris lt customary to use the same capacity unit for several products and co\ours. The m1x nexibility, or ability to deal w1th a cr~"<!ing composiuon (mix) of product1on t.. at a co:-~stant volume of produajon is _,ore poor for two importan! rcasons. e the formulution has been dcveloped too spedfically for a single means of production; e the milis and tanks cannot be thoroughly cleaned in an acceptable space of time, to enable a changeover to a different formula/colour without quality pro-- blems. As far as the first cause is concemed, it was identified that development in the Researdl and Development department should be more aware ofproduction constraints than hitherto. In addition to those matters related to production technology,logistics aspects have to be included 1n development work.. Regarding the second point, it was established during the logistics analysis that methods are available which allow milis and tank.s to be deaned in a matter of minutes. An applicability investigation into the possible use of such methods was suggested. The main logistic benefits of greater mix flexibility are: e Shorter waiting times, hence shorter production throughput times; e Greater throughput reliability, as holdups and failures can be more easily compensated by using altemative capadties; e higher degrees of loading: the greater the m1x fle.x.jbility, the less need there is for overcapadty in order to achieve acceptable waiting times: One aspect which affects mix flexibihty is the settmg and resetting of tapp1ng mach1nes. At present, switching over to a d1fferent colour and for another type of pack.aging takes half an hour to a full hour on average. From the efficjency potnt of view this is an inducement ro productjon to tap large senes exclusively. Problem Area 2: Control The most important recommendations on control are: 1. Customer's Order Decouplmg Poi m (CODP) should be pushed upstream; 2 Olange from stock control ofprogramme control. 3. Introduce overall capacity planning; 4. DJstingUJsh between 'regular and 'lumpy' sales; S. lntroduceorderacceptanceand requisi t:jon of delivery tiff!~; 6. Control work. Jn progress. CODP Upstream and Authorize The point at which the rustomer s arder decoupling takes place (CODP) has an important role in the formulation of a TotaiLogJstics Concept CODP separa tes the customer-orien tated part ofthe organization from that which is based en planning. The customer's arder mak.es its way through to the decoupling point, whence it is delivered. to the said cus tomer. AtAKZO Coatings, the CODP is at present often located at the finished product stock point. lt has been round from analysis that, for a number of product groups (industry, export to Europe/overseas) the CODP could be moved further upstream (stock. of colour mix). The produas intended for associated enterprises need never be held in stock at AKl.O Coatings. Such stocks must be integrated, yielding th.e following advantases: e lmproved delivery performance thanks to better forecastability and simpler control; e At the same time a 12 per cent reduc tion in stock ar AKZO coaungs, Greater ne.x.jbility, as the basjc formula e are mixed in bulle, but final formulae are mixed speoficaiiy to customer arder. An important marginal condition here is that the throughput time from CODP onwards is reliable. The CODP location poi mis the basis for planning and control as well as for the logistics organization. lt is therefore vital that the decision is thoroughly thrashed out and that the location p01nts for CODP per producumark.et combination are authorized by managemenl Change from Stock Control lo Programme Control The bottleneck.s in stock. and product1on con trol at AKZO Coatings which are d1scussed below should be noted: (a) Present day stock control. fur rhe pur poses of which forecasts are based on h1storical figures. is unsu; _aqie for deal ing with lumpy demang Lumpy de mand occurs in the ma;onty of tl1e diffcrent producumarket cornb1nations (70 per cem of total sales Volume 2 Num!Jer

259 (bl In general, control is not integral in Che sense that stock. points in the logistic chain are not adjusted to ene another. These bonlenecks give rise to wide swings in stock. levels and a low degree of deliveries. A switch over to programme-controlled planning or Che now or goods has therefore been suggested. The characteristic difterence between programme-<:antrolled planning and Che present mode of production arder is generated. At present. such an arder js initiated when stock drops below a given mínimum (order level).ln programme-controlled planning, a production programme (MPP = Main Production Programme) is set up on the basis of periodic consultation between Produaion and sales. This forms the basis For a detailed material requirements plan. As demand, which is e.xploded to the raw materials, is 'dependenr, no stocks are laid down in that partofthe now path. The foregoing means that it has been suggested that the goods now at AKZO Coatings b.v. is to be controlled in prindple according to the MRP-11 philosophy [1]. Introduce Overall Capacity Planning There is no systematic capaory planning in the present production control, which is one ofthe reasons for the considerable nuauation 1n waiting and/or throughput times. 1t has been suggested that Che MPI's laid down for the medium to long tenm should be tested as regards availab\e production capaciry. Thisoveral\ capaaty planningsignalseventua\ bottjenecks well in advance, allowing the required measures ro be taken in"good time (such as taking on temporary labour, subcontracting and building up seasonal stoclcs). Distinction Between 'Regular' and 'Lumpy' Sales The product level (for instance, colour of item ormix) ro which the MPP ts made is an important aspect here. Among other things, the point of location of the MPP is detenmined by the forecastability of demand.ln this connection, rustomer orders are ro be put into three categories: e R--orders, that is, orders to be delivered from stock in a regular. statistically easily forecastable offtake pattern (R regulao; e L--orders, that is, orders having a lumpy, statistica lly unforecasu! ble demand, are delivered from stock; e EMO, the externa! mal< e orders, in which one or more production steps to rustemer arder are made for a spedfic customer. The R-orders can be rorecast by the module already developed within the company for this purpose. The l-orders are aggregated according to formuli:l/colaur and are worked out at the profit centre on a one-off basis. The t \. same applies to Che EMOs. Where no reliable rorecasts can be made. part ofthe prod -'on capadty must be reserved. However, th t be restricted as far as possible. Introduce Order Acceptance and Delivery Time Roquisition Order acceptance and delivery time requisition for make orders constitute an extremely important as pea of control. This step will ha ve to be taken in full awareness or all that is involved in every mak.e arder, for whidt the following inforrnation is important: e The MPP; e The number'oforders airead y accepted; e Progress information from the shop noor; e Stock developments in the distribution centres; This puts great pressure on the provision of inforrnation. However, a reliable produaion process is an important condition for delivery time requisitions. Control of Work in Progress At present, all orders are sent direct to thp. depanments concemed. No check is ma ro work in progress Fluauation in the no,... vr orders JS automaucally fol\owed by nuauation in throughput tjmes. There is difficulty in k.eeping track of what JS going on, and feed back to the commercial department is never prompt Wheil there JS too much work in hand and standard deijvery times cannot be met Figure 7 Control Structure for R-Orders EJ._,... ""'~!1\:.n "':"~ Olan~ln( -r-~,...;r,...;di~ciii. _.... pt; qrut.~.."'~ --:. -~'~"'~ T -. - '~ ' COOf' fe u S T o "' A 70 The lnternalional Journal ot Logisl!cs Managemenf

260 ..--. A.ccording to the prindple of control of 'in progress, the productthroughput time rolled by moking the issue or produ.ction o.....:rs dependent on the leve! ofthe remaining work in progrcss within the department. such orders are released only when the remainingwork inprogresspermits. The ensuing result is a constant. reliable throughput time at ~epartment leve!. lt has been found, when segmenting throughput times, that inspection accounts for a significant part of such time. In addition, inspection time is subject ro a considerable spread, so that there are good reasons for also considering the firm's laboratory as a department which can be addressed to see what control of work. in progress can do r -:ture for R-orders is shown in Figure 7. to alleviate the critica! capacities. The control The effects on logistics performancewhich are dueto interaction between the improve-. ment measures sketched out above cannot be calculated by means of a simple algorithm. However, from quantitative 'analysis we can condude that, in time, the throughput time can be reduced by 50 per cent Such a reduct.c ";~Y the average production throughput r.f/ -~~ot to mention its greater reliability) leads directly to reduction ofwork in progress and or the sarety stocl<s or finished product. Reducing production throughput times also malees it possible to avoid leeeping a number of products in stock in the form of finishf:d products, but instead to make them to arder (for part of the manufacturing process). rr The total reduction in stock., tak.ing greater ghput time reliability into account, is esu.nated as 25 per cent of present-day investment in stock.s. Gre.aterthroughput time reliability will also lead to: e greater de!jvery rehabj!jty of make orders, e more rehable supplememing of products held in stock and thus a h1gher degrce of de!jvery of orders from stock. Moreover, a shorter throughput tjme will also result in: orterdeijvery times for make orders;.crease in market-oriented nexibility. The Jast-named effccts, wh1ch are difficult to achieve quantitatively, will be vital to the market position of AKZO Coatings b.v. in the years ahead. Prolilem Area 3- Organization The most important recommendations regardjng the organization of AKZO Coatings are: 1.Logistics management: from consultation to departments; 2. Control by means of peñormance indicators; 3. lntegrating planning of grinding and manuraauring processes. Logistics Management: From Consultation to Departments Produaion at AKZO Coatings b.v. is organized on a product -oriented basis in 11 factories. The sales organization is market-oriented in a number of 'profit centres', ea eh of which is focused on a specific market segment In the course oftheyears a network-lite relationship has grown up between severa! profit centres and ene centre obtains its products from severa! factories. This means that most of the factories also have contact WJth severa! profit centres as regards productjon planning.ln arder to structure the requ1red co-ordination, it was decided a number of years ago ro introduce an institutionalized form of consultation for the purpose. described as now-path -managemenr. A number of producumark.et combinarían functjonal managers serv1ng in production or commercial departments were accordingly assigned to act as flow-path managers (a double funaion) such addjtjon to the coordination berween product1on and selling did not tum out to be effectjve in practjce. The amount and nature of the required adjustment actjvjties lead to great complexjty, wjth the result that the productjon line was loaded to the full. Tt1e ma1n consjderat1ons therein were the followinge The co-ordmat1on tasks are too comprehenslve and complex to be loaded on to the line, e The expertise and experience required for the logistic objeruve can be built up more specifically within a specialized departmem, e The risk. that line interests will be given priority over thos~_ of logistics (as the result of double funaions) JS reduced to aminimum; e Setting up an independent department can service unequivocally and inregrally to define the responsibilities of logistics (among other things with reference ro stock.levels and degrees of delivery). The following are the main task.s of the Flowpath Managemené e setting up rnain production programmes. e Overall capacity planning; e Reallocations and subcomracting; e Order accepmnce and malee-arder requisition; e Integral stock control. lt has also been laid down that the network of factories and profit centres has to be extended as far as possible. A one-to-one ratio between commerce and production must be aimed at, so that a structure lite that of a business unir ensues. The co-ordination function then lies within the business unit and need not be separately organized. Control by Means of Pertormance lndicators DefinJtion of a number of performance indicators is recommended. The indicarors are the basis on which penodic reports on logjstics performance are 1ssued ~ Í'h is enables the func-. tional ma~agers concemed to account for their individual performance. Such a system is. needed ro improve understandmg throughout the company asto the consequences of decisions and activiries. The following indicators have been devised: Flow parh managemem e degrees of delivery; e delivery rel1ability of make orders (per cent of orders suppl1ed at agreed time); e stock levels. Produccion e throughput reljability; percent of orders WJth throughput time accord1ng to plan, e productivity ~QuantJty oflitres produced)..volume 2 Number

261 Purchasing e delivery reliability (per cent or orders delivered on time). Commerce e forecast reliobi!jty. Planning lntegration of Grinding and Manufacturing Operations The grinding and manufacturing planning is done separately. The result is insufficient consultation and fluctuation in stock.-s of semi products. This is accompanied by delays in intemal deliveries. The recommendation is ro combine both the planning activities 1n ene function in orderto guarantee integral control. Problem Area 4: lnformation Flow As stated earlier, the reason for the logistics analysis was the desire to implement a new automation system (hardware and software). Possible standard solutions had been sought meantime, with the result that the method chosen, as far as the logistic path was concerned, was based on the MRP philosophy [IJ. From analysis of the desired control structure, ir was found that MRP-11 couíd be applied by AKZO Coatings b.v. A number of marg1nal conditions still remain to be fulfrlled They are the core of the recommendatjons concerning the now of information and_ are g1ven below: 1. Integral approach; 2. Preparation or MRP; That is why an integral approach is so important Otherwise there is a considerable risk. that the acquisition of an integral solution inten~ed to cover the requirements of all the areas of application may, in fact, be seleaed on the basis ofthe spedfications for ene ortwo areas. The possible dangers are evident:: software is round to be partially inapplicable, giving rise to the need for adjustments, extensions or doing everything to measure. Preparing MRP Worlc in accordance with the MRP philosophy brings AKZO coatings b.v. tace to face with an entirely different manner of planning, requiring considerably stricter discipline. MRP also involves constant updating of parts ii:;ts (formulae) and routings. A preparatory phase in the order of magnitude of one year is recommended in addition to the present-day planning mode, in ordeno obtain experience with the Main Producrion Programmes by meansof relatively simple, easily developed microapplications.lt is suggested, subsequent to this, that experience should be gained in running a goods now path in a pilot environ ment following MRP I [S]. On the basis oftheseexercises, the applicability or MRP to AKZO Coatings b.v. has to be definitively considered.lf the decision is posit.jve, the collection and recording of parts-list and rout.ing data will demand close anention, to say nothing of the effea ~nvolved in setting up procedures for up.dating. lmproving Administrativa Organization Effeaive logistic control1s 1mpossible without 3. lmprovements of administrat1ve reliable stock. data The way basic data are organization. recorded, procedures followed in so do1ngand Integral Approach - The logistics informauon now is a very imporrant area of appijcatjon with AKZO Coatings b v., but not the only one. Orderentry, purchasing (the execut1ve part) and finanoal adrmnistratjon (Jncludmg production and adminlstratron) are examples of other arcas of apphcat1on, eactj of wtuch 1s closcly related to JogistJcs. Appropriate cl10ice ofthe solut1on Jnvolved depends on clear insight into the ma1n functional requirements of rhese arcas too. and - no less important - the desired interfac~ng how interna! comrols are carried out- in short, the admin1strative organizauon - all deter mine stock reliability. In v1ew of 1ts great Jmportance. ir Js recommended that the ad min1strative organjzation 1nvolved in the sub sequenr now path of goods 1s analyzed in detail to ensure stock rel1abjiity improvement Js a Total Logistics Concept Necessary? One could well as K wheü1er the same results could not be aclueved more quicl<ly Wlthout one. Jn other words. what added value does such a concept bring? The question can. however, be pur differently. What would have happened if no Total logistjcs Concept had been drawn upl There would ha ve been a very great risk. ofintroducing an automated system too quick.ly. The outcome - given the pnday complex situation- would have bet.. implementation of an intricate infonnation system with al! sorts of extras and a host of lamentable consequences. The Total Logistics concept had the addi tional effea of not restricting rhe emphasis to the provision of infonnation, but has given rise to recommendat1ons in other areas of interest whkh perhaps have more impact on logistic:s performance rhat the supply of infonnation can have. The crucial problems ha ve been brought to light by a logistic diagnosis anda camprehensive insignt developed into the relationship becween the various k.inds of measures which combine to govem throughput timesand rheir reliability as a whole. In the course of that process the realization will have grown that improvement has to be sought on all rronts if rhe des:ired improvement is to be achieved. A rotallogistics concept is a frameworic ror rhese successive projeas. Overall visibility is maintained, enabling the nght priorities to be obseived. The projects which creare the e ditionsoriented towards 1mprovement of c-.. trollability must be given the highest priority. Up to now the foj1ow1ng activities have been camed out: e Definition and imp!ementation of logistic performance indicators; e Projects for improv1ng process reliability; e Setting up Mam Production Programmes with the aid of a microapplication: lntroduction of a separare department for flow-path management; e Integral planning of grinding and manuraaure. Logistics gets a fresh 1mpetus from a total logistics concept. This JS certainly the case when witje participat1on 1ncreases conscious ness of the process m people s minds, whjch 1tself has a positive efrea on logistic perfonnance In conclusion, it can be affirmed that the TotallogJslks Concept lays a salid basis forthe further dcvelopment of log1stics at AKZO Co ings b.v. lf the recommendations are put in, effea as suggested, logjstic performance at AKZO Coatmgs wi/1 be cons1derably improved ' 72 The lnternat10nal Journal ol L ogrstk:s Manaqement

262 in the years ahead. l. Bertrand, 1 W.M., Wortmann, J.C. and Wijngaard, J., Production Control: A suuaura/ and Design Orienred Approoch, Elsevier, Cooper, J.. Browne, M. and Peters, M., 'Logistics Performance in Europe: The Challenge of 1992', The lnternational JOUrnal o{ logistics Monagement, vol. 1, no. 1, 1990, pp Hemels, A.G., oe ontwikkel1ng van eén logistiek concept bij AKZO Coatings b.v., Handboei<Loglstiek:,januari 1991,(1900-1/26. ( 4. La Londe, B.j. and Masters,j.M., 'logistics: Perspective for the 1990s', The /mernationa/ }ournal of l~gistics Managemem, vol. 1, no.1, 1990, pp Orlick.y, j.a., Material Requiremenrs Plonning, McGraw-Hi/1, verstegen, M.F.G.H., onrwik.keling van een logistiek. concept: een basis voor ' verbetering van de logistiek.e performance. Tijdschrift vor lnk:oop and Logistiek, jrg. S, 1989/7-8, pp W1jngaard, J. and Wortmann, J.C., 'MRP and Inventaries, European )ournal o[ Operacional Research, vol. 20, 1985, pp Volume 2 Number

263 FACUL TAO DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV ' LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN ' TEMA: CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y VENTA EXPOSITOR: M. EN l. ORLANDO LEBEQUE SÁNCHEZ PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 P.J:<J:.: :e M mena Calle e~ Ta::.;:::~: Pr:- ;~- ::r~.: Oeteg Cuau:'ltemoc MexJco. O F APDO Postal M-2285 Te!elonos 5~2-8&:-:: ~ : Fax AL 26

264 c DIPLOMADO ln INGENIERIA DE PRODUCCION DIVISION DE EDUCACION CGNTINUA FACULTAD DE INGENIERIA DIPLOMADO EN INGENIERA DE PRODUCCION CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTAS M. EN L ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ M EN l ORLANOO LEBEQUE SANCHEl CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA 2

265 ---~DIPIDMAOO EN INGENIERIA DE PRODUCCION CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTAS La orientación primitiva de las empresas era hacia la t roducción, pero pasando el tiempo la,s empresas empezaron a orientarse hacia la venta. Cuando hablamos de ventas lo hacemos en sentido amplio: se vende lo que el cliente necesita; por tanto, hay que ir a buscar las necesidades del cliente. El siguiente gráfico trata de aclarar la distinción entre el concepto de ventas y el de mercadotecnia o comercialización: ENFOQUE MEDIOS FIN Productos Venta utilidad por volumen Necesidades Del cliente Mercadotecnia Utilidad por Satisfacción del cliente El proceso de comercialización añade valor al producto, y es justo que por ello se le pague. Vamos a definir la comercialización como: --- "El conjunto de todas las actividades empresariales relacionadas con el flujo de bienes y servicios desde el punto de la producción inicial hasta el consumidor último", En cuanto al valor del producto, tenemos que: Los economistas han definido la producción como la creación de utilidad, que es el fabricar bienes y servicios útiles. Las utilidades creadas en el proceso productivo son: de forma (un pan no es un saco de trigo) de lugar (el pan debe estar en la tienda y no en el horno) M EN 1 ORL.~NOO LEBEQUE SASCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA 3

266 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION de tiempo (t:l pan debe estar temprano y no.por la noche) de posesión (el pan debe pasar a manos del consumidor). El conjunto de actividades encaminadas a conseguir estas utilidades conforman el valor añadido del producto final. Las funciones que los canales de Comercialización cumplen son varias, en general consiguen añadir Valor al producto desde el campo hasta la cesta del ama de cas. En términos generales se puede señalar que existen canales de comercialización para: Productos de consumo popular Productos industriales Servicios Los canales de comercialización, a partir del número de intemediarios, se pueden clasificar en: Ni ver cero. Fabricante ---+ ~onsllnudor Un nivel Fabricante ====-+ Minorista =-+ Conswnidor Dos niveles Fabricante =-+ Mayorista Consum dor =-+ Mu.orista =-+ Tres niveles: Fabncante =-+ Mnyorista =-+ Distribuidor =-+ Mmonsta =-+ Conswmdor Las funciones de los canales son: A) Intercambio: Compra y agrupación. M EN 1 ORL-\NDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES LE DISTRIBUCION Y VENTA 4

267 Venta. B) Funciones Físicas: Almacenamiento. Transporte. Manipulaciónffransformación, en su caso. C) Funciones comerciales: Clasificación. Tomar una serie de productos heterogéneos y convertirlos en grupos hom*ogéneos separados. Acumulación. Agrupar los productos ya clasificados y formar una oferta hom*ogénea. Colocación. Distribución de esta oferta hom*ogénea en diferentes puntos geográficos y, en grupos más pequeños. Combinación. Agrupar diferentes artículos de uso complementario. -- D) Funciones Accesorias Normalización. Financiación. 8. Asunción de riesgo. 9. Planificación y coordinación del proceso. Los eslabones de cada canal de comercialización mantienen una serie de flujos, entre los cuales se distinguen: Flujo Físico Describe el-movimiento real fisico desee la materia rpima hasta M EN 1 ORLANDO L.EBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA 5

268 - ~:t,.::_.!~. t::~~:,.'v.::::;_.!1,_!-:i:~:~~,?t~ ~"t.--:<.~"?'!:":.l;...:.!..~~.: ÚG.. 1.:.~.;.,;_. ~... - DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION la propia transportación del producto terminado. Flujo de propiedad la transferencia de propiedad de cada uno de los eslabones del canal de comercialización. Flujo de pagos. A partir del flujo de propiedad se mnanifiesta el flujo de pagos, pero en sentido inverso. Flujo de Información. Describe la forma, calidad y oportunidad de la información que intercambian cada uno de los elementos del canal de comercialización. Flujo de Promoción. Agrupa 'todas las actividades de promoción (promoción de venta, relaciones públicas, publicidad, etc.) que se deben realizar para el éxito del canal de comercialización. Otro aspecto importante es la Organización de los canales de comercialización. La organización de los canales no es espontánea sino que surge de muchas fuerzas. Una de ellas es la tendencia a la concentración. Hay dos tipos fundamentales - Concentración Vertical cuando una empresa agrupa varios niveles de los canales. Por ejemplo, una bodega que decida tener viñas y una distribuidora en punto~ de venta. similares. Concentración Horizontal cuando una empresa crece comprando otras DECISIONES SOBRE CANALES DE COMERCIALIZACION Los parámetros significativos para elegir un canal de comercialización son: A) Características de los Consumidores:. M. EN 1 ORL"-NDO LEBEQUE S... NCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA 6

269 .,.. _ ~ r.. l,... -~- -::~:~1:~2'->' DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION ~-... Dispersión geográfica Hábitos de compra y de consumo Sensibilidad a diferentes métodos o prácticas de venta. B) Características del producto o servicio: Perecibilidad Tamaño Normas de mantenimiento. Valor/precio C) Características de cada intermediario: Régimen legal y fiscal Capital contable Antigüedad Experiencia Relaciones Comerciales Referencias Comerciales Referencias crediticias. Capacidad de almacenamiento. Capacidad de distribución. Margen de comercialización Número de vendedores. M. EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA 7

270 - -..' T.:.---:-.. _. :.tl.r;';.:~:i.;..:;:,,...:;~ -tn:~,:, ---- DIPLOMADO EN INOENIERIA DE PRODUCC!ON Organización de mercado tenia y venta Monto de las comisiones a vendedores Incentivos a vendedores_ Conflictos legales entre canales de comercialización. FVEL DE VENTAS -, M EN l ORl.ANOO LF.BEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTR!BUCION Y VENTA 8

271 DIPIDMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION METODOS DE EXPORTACION Y CANALES DE DISTRIBUCION.. Los métodos más comunes de exportación son la venta indirecta y directa. En la venta indirecta, normalmente un intermediario asume la responsabilidad de encontrar compradores extranjeros, embarcar los productos y conseguir el pago. extranjero. En la venta directa, el productor trata directamente con un comprador La consideración de determinar si se comercia directa O. indirectamente, se basa en el nivel; de recursos que la compañía está esperando utilizar en su esfuerzo de comercio internacional. Estos son algunos otros factores a tener en cuenta cuando se va a decidir si se hará comercio indirecto o directo: * El tamaño de la empresa..-.,._la naturaleza de sus prodoetos. * Experiencia previa de exportador y conocimientos. * Condiciones comerciales en los mercados extranjeros seleccionados. CONSIDERACIONES PARA LA DISTRIBUCION * Qué canales de distribución deberia usar la empresa para comerciar sus productos en el exterior? * Dónde debería la empresa producir sus productos y cómo debería M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCJON Y VENTA 9

272 ,DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION distribuirlos en el ~ercado extranjero? -. '? Qué tipo de representantes, agentes comerciales, mayoristas, intermediarios, distribuidores, revendedores, y demás debería usar la empresa? Cuáles son lás características y capacidades de los intermediarios disponibles? Se deberla obtener la asistencia de un intermediario? EXPORT ACION INDIRECTA La ventaja principal del comercio indirecto para una empresa pequeña, es que provee una manera de penetrar en los mercados extranjeros sin las complejidades y riesgos de la exportación directa. V arios tipos de empresas intermediarias proveen una variedad de servicios de exportación. Cada tipo de empresa ofrece ventajas distintivas para una compañía, según se aprecia a continuación. COMISIONISTAS Los comisionistas son buscadores de empresas extranjeras que desean comerciar productos. Buscan obtener los articules deseados en el menor precio posible y se les paga una comisión por sus clientes extranjeros. En algunos casos, pueden ser agencias de gobierno extranjeras o empresa casi gubernamentales con capacidad de localizar y comerciar la mercadería deseada. Un ejemplo de estos son las misiones comerciales de gobiernos extranjeros. AGENTES EXPORTADORES Los agentes, comerciantes y revendedores compran productos directamente de M EN 1 ORLANOO LEBEQUE SANCHEZ CANALES IJE DISTRIBL'CJON \'VENTA 10

273 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODliCCION los fabricantes, embalando y marcando sus productos de acuerdo as sus propias especificaciones. Recién ahí los venden al exterior a través de sus contactos con su~ propios nombres y asumen todos los riesgos con relación a esto. EXPORT ACION DIRECTA Las ventajas de exportar directamente para una empresa, incluyen más control sobre el proceso de exportación, mayores beneficios potenciales, y una relación más cercana con el comprador y el mercado extranjero. Estas ventajas no vienen fácilmente, ya que la empresa argentina necesita depositar más tiempo, personal, y recursos que los que se necesitan con la exportación indirecta. Cuando una empresa elige exportar directamente a mercados extranjeros, usualmente hace cambios organizacionales internos para apoyar funciones más complejas. Normalmente un exportador directo selecciona el mercado que desea penetrar, elige los mejores canales de distribución para cada mercado, y luego realiza conéxioñes comerciales específicas para vender sus productos. Los canales incluyen: REPRESENTANTE DE VENTAS Un representante de ventas en el extranjero, es el equivalente a un representante del fabricante en nuestro país. El representante usa la literatura del producto de la empresa y las muestras para presentar el producto a compradores potenciales. Un representante generalmente maneja muchas lineas complementarias que no compiten. El representante de ventas generalmente trabaja en base a una comisión, no M EN 1 ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBliCION Y VENTA 11

274 ...,.. -~-,.- '" ;.;._,_~-~- D!PlDMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCJON asume riesgos o responsabilidades, y está bajo contrato por un determinado periodo de tiempo.(renovable por acuerdo mutuo). El contrato define territorio, términos de la venta, métodos de compensación, razones y procedimientos para terminar el contrato, y otros detalles. El representante de ventas puede operar en bases exclusivas o no exclusivas. AGENTES El término "agente", que suele ser tan malentendido, significa un representante que normalmente tiene autoridad, quizás también poder notarial, para realizar compromisos en representación de la empresa que el o ella representa. Las empresas en Estados Unidos y otros países desarrollados han dejado de usar este término y e su lugar utilizan el de representante, ya que el de agente puede implicar más de lo que se pretende. Cualquier contrato debe especificar si el representante o agente tiene o no autoridad legal para obligar a la empresa..::.=--.. DISTRIBUIDORES El distribuidor extranjero es un comerciante que compra mercaderia de un exportador, generalmente con un descuento sustancial, y la revende con un beneficio. Generalmente el distribuidor extranjero brinda apoyo y servicio por el producto, liberando a la compañía de estas responsabilidades El distribuidor generalmente lleva un inventario de los productos y una provisión suficiente de repuestos y tiene instalaciones y personal adecuado para operaciones de servicio normales. El distribuidor lleva una variedad de productos no competitivos pero M EN l. ORLANOO LE BEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA 12

275 -----'--'DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION complementarios,. los consumidores finales generalmente no compran de un distribuidor; compran de revendedores o intermediario. i. Los términos de pago y la duración de la asociación entre la empresa y el distribuidor extranjero, sori establecidos por contrato. Algunas compañías prefieren comenzar con un periodo relativamente corto y luego extender el contrato si la relación muestra ser satisfactoria para ambas partes. REVENDEDORES EXTRANJEROS Una compañía también puede vender directamente a un revendedor extranjero, a pesar de que en tales instrucciones, los productos generalmente están limitados a líneas de consumidores. El crecimiento de cada vez más revendedores mayores en mercados como el de Canadá y Japón ha creado nuevas oportunidades para este tipo de venta directa. El método se apoya principalmente en representantes de venta que viajan y que se contactan directamente con losrevendedores extranjerós deque los resultados pueden estar acompañados de catálogos, folletos, y otra literatura. El acercamiento directo \iene los beneficios de eliminar comisiones, reduciendo los gastos de viajes, y alcanzando una audiencia mayor. Para obtener mejores resultados, una empresa que usa correo directo para llegar a los revendedores extranjeros, igualmente deberían apoyar esto con otras actividades de mercado. Los fabricantes con ataduras a revendedores nacionales de importancia, también M EN l. ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION \' VENTA JJ

276 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION deben ser capaces ~e usarlos para vender en el exterior. Muchos grandes revendedores tienen oficinas de compras en el extranjero y usan estas oficinas para vender en el exterior cuando es posible. VENTAS DIRECTAS A CONSUMIDRORES FINALES Un negocio puede vender sus productos o servicios directamente a consumidores finales en países extranjeros. Estos compradores pueden ser gobiernos extranjeros; instituciones como hospitales, bancos y colegios; o negocios. Los compradores pueden ser identificados en ferias, a. través de publicaciones internacionales, o a través de programas de contacto gubernamentales, como el propio Banco de Comercio Exterior. La empresa debería ser consciente de que si un pro,lucto es vendido de una manera tan directa, el exportador es responsable del embarque, del cobro, y de los servicios~ael producto salvo que se ñágan otros arreglos. Salvo que el costo de brindar estos servicios esté incluido en el precio de la exportación, una empresa podría terminar con ingresos mucho menores que lo que o~iginalmente intentó realizar. BIBLIOGRAFIA MARTfNEZ TERCERO, M.: "Canales y Redes de Distribucion Comercial". Edit. Paraninfo. Madrid, l WROE ANDERSON, "Factorrs Governing the Development ofmarketing Channels" LOUIS P. BUCKLIN, "A theory of distribution Channel Structures M. EN 1 ORLANDO LE BEQUE S... NCHEZ CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTA J4

277 '" - '/'. :-' :~-:.~.. :: :_:_ ':\, FACULTAD DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN TEMA: BENCHMARKING - COMO APRENDER DE LOS MEJORES - --:..... EXPOSITOR: M. EN l. ORLANDO LEBEQUE SÁNCHEZ PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE ~ ~.... ':'. APDC Postal M-2285

278 . ---~; ~:r::p-:,-,.---~-~c"t~': ~.:: :.;~;-~.;::.r.j~~. ~;:~1~~:/ :;;:;.:.:_:-;:.-::-:-- ~ : ---'--'DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCJON DIVISION DE EDUCACION CONTINUA FACULTAD DE INGENIERIA DIPLOMADO EN INGENIERA DE PRODUCCION BENCHMARKING - COMO APRENDER DE LOS MEJORES - M. EN 1: ORLANDO LEBEQUE SANCHEZ M. EN 1 ORLANOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 2

279 D!,PLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION BENCHMARKING -COMO APRENDER DE LOS MEJORES - INTRODUCCION Definir el Benchrnarking en la actualidad parece una alternativa un tanto sin sentido, porque el vocablo en si, ha sido adaptado a la realidad de. muchas organizaciones y por lo tanto cada una de ellas cuenta con su propia definición, esto es debido a que ellas han estado o están intentando trabajar. adecuadamente con este proceso a pesar que las diferentes definiciones no puedan estar de acuerdo las unas con las otras, además de saber que estas varían también según el tamaño de las organizaciones y la actividad que realizan ya sea producción de bienes ó prestación de servicios. Definitivamente en cualquier área de un terna nuevo los conceptos y la terrninologia deben ser expuestas de..una manera clara.con el fin-que sean entendidas, para que las ideas puedan ser expresadas. El Benchrnarking según el criterio de los especialistas puede tener diferentes definiciones y formas de aplicación dentro de las organizaciones. A continuación trataremos los conceptos desarrollados por algunos de ellos:. Roben J. Boxwell. en su libro "BENCHMARKING" - COMPETIR CON VENTAJA, nos hace un recuento histórico de corno el benchrnarking apoya los procesos estratégicos llevándolo al grado de detalle. Este autor nos dice que el benchrnarking es dos cosas: M EN 1 6RLANOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 3

280 ,DIPLOMADO EN INGENIERJA DE PRODUCCION "Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros: aprendiendo "Cuánto" y, t~ vez lo que es más imponante, aprendiendo "cómo". En esta primera pane introduce un mensaje que luego lo ha de reiterar de. manera consistente: el benchmarking es mucho más imponante para descubrir, analizar e implementar el "cómo", las empresas que son líderes hacen sus procesos exitosos para determinar o fijarse metas cuantitativas. Determinada literatura sobre benchmarking se apega mucho a los indicadores o numerales (los cuánto}, y este autor nos j)ropone que usemos los "cuánto" para poder luego introducimos en los "cómo" que es en definitiva la causa subyacente de los "cuánto". También en el concepto del benchmarking se divulga el concepto de que "existe un enorme fondo común de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos-y los trabajadores del muñdo"; y que procurando compartir el mismo, puede significar un incremento en la productividad de la sociedad en su conjunto, evitando los posibles desperdicios de los recursos invenidos en el aprendizaje. De hecho, cada uno de los varios autores de trabajos, estudios y publicaciones, tieíie siempre una historia que contar con respecto al surgimiento, aplicaciones y bondades del benchmarking, por ejemplo: Cuenta la leyenda que los managers estadounidenses de los 50 se permitían una sonrisa condescendiente cuando veían a los ingenieros japoneses, cámaras fotográficas M EN l. ORL.ANDO LEBEQUE SANCHEZ. BENCH MARKING. 4

281 ,--~DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION al cuello, registrar hasta el más mínimo detalle de cualquier producto en todas las ferias y exposiciones internacionales. Dos décadas más tarde, la sonrisa comprensiva se esfumó con los primeros productos world-class provenientes de Japón, resultado del trabajo de inteligencia cuyo punto de partida fueron aquellas fotos. Líder indiscutida después de la Segunda Guerra Mundial, la industria de los Estados Unidos no acusó el golpe de inmediato y se limitó a atribuir la mejor calidad y los menores precios de los productos importados a prácticas desleales de la competencia extranjera. Hasta que en 1979, Xerox reaccionó. La japonesa Canon Inc.. acababa de presentar una fotocopiadora mediana a un precio revolucionario: menos de U$S ; el costo de fabricación de una similar en Xerox. Sus ejecutivos cayeron en la tentación de justificar el precio irrisorio de la oferta nipona en cuestiones de marketing: compraban market. share a precios de dumping Sin embargo, en la intimidad de los despachos debieron admitir la realidad: los japoneses habían logrado ser más efu:ientes. Xerox se lanzó entonces a una carrera que ya no-se detuvo. Sin complejos y con idéntico criterio al usado por los madrugadores del Sol Naciente, analizó primero e implementó después las diversas técnicas japonesas de calidad. La estrategia resultó. Los costos operativos por unidad se redujeron a la mitad y los de inventario en dos tercios. Logró duplicar su market share, pero decidió ir más allá. Desarrolló una receta de 1 O pasos para lograr mejoras sustanciales en la performance de todos sus departamentos y lineas de proceso, cuya clave era primero buscar y luego emular a las mejores prácticas de la competencia, la industria, o el M. EN 1 OKL.ANOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 5

282 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION mercado en general. Se embarcó en una competencia sin linea. de llegada como la definiría en su momento Robert Camp, especialista en el tema de Xerox, que hoy constituye un proceso prototipico en la historia del benchmarking, una de las armas más usadas en la cruzada para mejorar la calidad y, por ende, la competitividad. QUE ES BENCHMARKING Gregory H. Watson, en su libro Strategic Benchmarking, explica los pasos de este proceso que, según él, ayudó a Xerox y Hewlett Packard a recuperar el liderazgo que habían perdido. Watson comienza por explicar lo que benchmarking no es: no es espionaje y no es copia. Para ayudarse a definir este concepto que ahora está en boca de todos, cita al '. gurú de la calidad, W. Edwards Deming, cuando aconsejaba: "Adapte, no adopte". En Xerox, Michael Spendolini, postgrado en Psicología Organizacional de la ;... Universidad de California, alimentó su especialización en benchmarking. Después de ocupar varias posiciones gerenciales criticas en la empresa, en 1988 armó MJS Associates, una consultora en capacitación y desarrollo organizacional que capitalizaría su experiencia corporativa. Pero ya en 1982 había percibido la falta de difusión de esa estrategia en el. mercado. Fue precisamente en un meeting de los especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de Xerox donde corroboró que el recientemente acuñado benchmarking competitivo sonaba por primera vez en muchos oídos. En realidad, durante la década de los 80 apenas se hablaba de él en los medios ~.l EN 1 ORLANDO LEBEQL 1 E SASCHEZ BENCH MARKING 6

283 DIPLOMADO EN INGENIERJA DE PRODUCCION especializados... Pero dos hitos lo pusieron en el centro de la escena empresaria estadounidense: en!987, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y en 1989 la aparición del libro de Robert Camp sobre los siete años de benchmarking en Xerox, en cierta forma corolario del trabajo formal en entrenamiento interno y externo que había liderado en la empresa. Excelente sentido de la oportunidad, ya que ese mismo año Xerox resultó una de las dos únicas compañías que logró el premio Baldrige. En 1991, Spendolini se propuso evaluar las conclusiones de los asistentes a uno de los primeros congresos sobre el tema a gran escala, abierto en dos jornadas y con disertantes de Xerox, Cadillac, Abbott Labs, NCR. Al fin del primer día compartían, entusiasmados, la información expuesta en los distintos ~asos, así como las recomendaciones para quienes decidieran iniciarse en la práctica. No pasó lo mismo el segundo día aunque carecían de reglas comunes, los modelos empezaron a repetirse sin mayores contribuciones en las pequeñas diferencias, se parecían, pero no había dos iguales, en consecuencia, los asistentes reconocieron que dejaban el congreso con mucho anecdotario pero ninguna receta, más allá de una cierta consistencia en el concepto madre. Esa experiencia. repetida más tarde en otras oportunidades similares, dio el momentum necesario para desarrollar un modelo genérico de benchmarking aplicable a cualquier organización, grande o pequeña, productora de bienes o servicios, privada o pública, local o multinacionál, señala Spendolini en The Benchmarking Book. Tan consumido por las organizaciones que lo usan, el benchmarking se había expandido casi huérfano de definición en sentido estricto. Al iniciar su trabajo, M EN 1 ORL'\NOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING. 7

284 ,DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION Spendolini prefirió no sustraerse de ese componente empírico dominante y, después de armar un poli cíe empresas destacadas en la práctica.57 finnas del más variado perfil, les pidió una definición de benchmarking: Y con ellas en su poder, preparó una combinación.. Para Spendolini, menú de conceptos mediante, el benchmarking es un (1) proceso (2) sistemático y (3) continuo de (4) evaluación de los (5) productos, servicios y procesos empleados o prqducidos en (6) organizaciones (7) consideradas las (8) best practices, con el objeto de (9) mejorar la propia organización.. De allí que uno de los objetivos tradicionales cuando se decide hacer benchmarking sea identificar la brecha que separa a la empresa de las best-class o world-class. Obviamente, el alcance varía según el target. del benchmarker, aunque la metodología aplicable al proceso es la misma. Tal vez el proyecto más simple procure identificar la mejor práctica dentro de la propia organización. El benchmarking interno asume que existen diferencias entre los procesos desarroltados en distintas plantas;--departamentos o unidades operativas. Empresas como AT&T, DEC y Du Pont creen en el benchmarking interno como requisito previo a la salida al exterior. El primer paso out of the box puede ser el benchmarking competitivo, que reduce los benchmarks a los competidores directos que comparten la base de clientes: Cannon. Ricoh, Kodak, Sharp. Ese esp'!ctro se extiende en el benchmarking funcional: el objetivo es identificar las mejores prácticas en cualquier tipo de organización reputada como excelente en el área que se investiga Por ejemplo: American Express en servicio al cliente, o L.L. Bean en depósitos M EN 1 ORLANDO l.ebeooe S.~NCHEZ BE~CH MARKING. 8

285 ---,---'DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION. y distribución. En ~alquiera de los casos, la atención se centra en los parámetros bajo cero ; es decir; aquellos aspectos de la perfonnance, productos, procesos o servicios que no califican si se los compara con los de las organizaciones elegidas como referencia. No obstante, a semejanza de cualquier evaluación, para ser saludable debe relacionar extremos comparables. Resultaría contraproducente para una benchmarker debutante, por caso, tratar de emular a una world-class con años de Total Quality Management. Si bien la motivación para iniciar un proceso. de investigación como el benchmarking es, justamente, estimular el cambio, no es recomendable llevar el trabajo demasiado rápido ó demasiado lejos. En muchos casos, los novatos prefieren incorporarlo como una herramienta con objetivos más específicos dentro de la reingeniería de la organización. De hecho, la filosofia del benchmarking es instrumental: funciona mejor si la empresa que lo utiliza ya está embarcada en un proceso 1le calidad, y si está en condiciones de responder cuando le toca jugar del otro lado del campo. EL CIRCULO La mayoría de los esquemas de benchmarking incluyen como broche ineludible de las etapas operativas, al reciclaje o retroalimentación. Hay dos razones fundamentales. Por un lado, permite ajustar el proceso de benchmarking durante y después de cada ciclo para optimizar los resultados. Por el M EN 1 0RLANOO LEBEQUE SA.I'CHEZ ( BENCH MARKING. 9

286 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION otro, no hace sino S';!brayar la perspectiva de mantener a la empresa a tono con el stateof-the art, mediante un trabajo ininterrumpido de nivelación. Al mismo tiempo, pensar en un modelo de mejora continua y reciclaje sugiere, casi inevitablemente, la imagen del círculo, que parece darle continuidad. ETAPAS DEL BENCHMARKING El circulo de Spendolini cierra el núcleo del proceso de cmco etapas,. identificadas después de analizar 2,4 modelos de benchmarking: los 1 O pasos de Xerox, los nueve de AT &T, los seis de Al coa Y. los 14. pasos en cinco fases de IBM, entre otros. Identificar a los clientes o consumidores, sus necesidades y los temas específicos a investigar configura la primera etapa del proceso. De allí surgirá la respuesta a una de las preguntas más delicadas para _el éxito del benchmarking: qué factores tendrán mayor impacto en eh-endimiento de la organización? Se trata, en última instancia, de los factores críticos de éxito { criiical success factor, CSF). Para los novatos, la selección más saludable es incorporar el benchmarking como una técnica complementaria para la resolución de problemas. Al principio, los CSF con alto grado de especificidad ayudan al feedback: trabajar en la facturación, por ejemplo, es un buen comienzo. Y a medida que la organización madure en el desarrollo del benchmarking, podrá ampliar el alcance de sus investigaciones a factores más abarcadores: recursos humanos, capacitación o contrataciones. M. EN 1 OR:L.4./I.OO LEREQt.:E o.,;chez. BENCH MARKING. ] Q

287 ., _c.!diplomaixl EN INGENIERIA DE PRODUCCION. La segunda etapa es la formación del equipo, con asignación de roles y responsabilidades: puede optarse por un team completo que repona a un único manager; un cross-functional team que reúne gente en función de sus especializaciones,.. a cargo de un project leader; o por un equipo ad hoc, flexible, integrado por un número variable de empleados que comparten la responsabilidad de llevar adelante la investigación, y que generalmente se arma y trabaja por proyecto. Con el equipo listo se abre la tercera etapa: la de los benchmark panners, (socios de benchamarking), que deben identificar las fuentes de donde se obtendrá la información, desde la individualización de las mejores prácticas en la industria o el mercado, hasta las personas a ser contactadas y la bibliografia adicional a consultar. Después llega la etapa que los recién iniciados en benchmarking enfrentan lo que consideran un momento cumbre: el trabajo de investigación, durante el cual visitan otras organizaciones e interactuan, personal o telefónicamente, con sus miembros. La historia es diferente para un veterano det-benchmarking, ya que la clave del éxito del proceso no radica en la investigación sino en las etapas previas. a menudo, los resultados de campo sacan a la luz errores o descuidos en la planificación. Si esta fue pobre en su desarrollo o subestimada en su importancia, el proceso de recolección y análisis de información seguramente resultará improductivo. Una falla imperdonable si se tiene en cuenta que ya existen códigos de ética aplicables al benchmarking, a fin de evitar, además de males mayores, M EN J ORL... NDO LE BEQUE SAII:CHEZ BE!\CH MARKING. 11

288 .DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION pérdida de tiempo del benchmark que debe atender a quien no sabe muy bien para que lo consulta. En realidad, a medida que el benchmarking se fue popularizando surgió una sene de,reglas de buenas maneras para evitar que los teams inexpertos o ansiosos se lancen a la etapa de recolección de información en pleno estado de efervescencia o desorden. Aunque tengan una vaga noción de objetivos, métodos y misión, si no están en condiciones de presentarlos. con la seriedad y el profesionalismo que exigen las empresas a consultar, la.inversión en tiempo y dinero en el proceso habrá sido en vano. Asegura Spendolini que un manager de Xerox, indignado después de una entrevista mal preparada, exclamó: Parece que nos estuvieran haciendo un favor al incluirnos en su análisis! Gregory H. Watson sugiere que para lograr los objetivos de mejorar el proceso del negocio, comparándolo con el-proceso y las técnicas de mejoramiento, se deben cubrir las siguientes etapas: * En la primera, deberá planificar. Los gerentes de división deberán comenzar por elegir los proceso_s que desean mejorar (por ejemplo, el sistema de distribución), seleccionar la empresa que más se destaque en eso (distribución) y decidir cómo van a medir las diferencias entre los dos procesos. Luego viene la etapa de hacer, en la que se mide el proceso de los otros y luego el propio. M EN l. ORLANDO LEBEQUE S.o\NCHEl BEI'CH MARKING. 12

289 ; D,IP!DMAOO EN INGENIERIA DE PRODUCCION,1 La siguiente es la etapa de comparar, en el ejemplo de los dos sistemas de distribución, buscando los detalles en los que se es más eficiente. Luego se procura. encontrar facilitadores, herramientas, políticas o prácticas de trabajo que conduzcan a una calidad superior. Finalmente, surge la etapa de actuar. Los gerentes adaptan, y en algunos casos mejoran, los procesos del socio observado. PUERTAS ADENTRO. Algunas de las mejores lecciones se aprenden en casa. Empresas hermanas, divisiones y unidades operativas pueden compartir información sin preocuparse por los secretos comerciales y otros obstáculos a la cooperación. Sin embargo, hacer benchmarking interno tiene una desventaja. es el que menor posibilidad tiene de insertar importantes mejoras en el proceso, las distintas unidades de una empresa tienden a-ser más iguales que diferenies. Por lo general conipaiten-hi misma cultura, puntos de vista y prácticas de trabajo, y sin embargo. esta técnica algunas veces produce notables mejoras. Hewlett Packard usó este procedimiento con éxito. En 1983, la firma consultora McKinsey estudió la incidencia que tienen enel costo las demoras en el desarrollo de un producto, concluyó que cuando los productos de alta tecnología son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrif1can 33% de sus ganancias potenciales en los primeros cinco años. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo que exceden _M EN 1 ORLANOO LEBEQt!E SANCHEZ BEI'CH MARKING. 13

290 --.,., DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION su presupuesto-en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales. John Y oung, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendió el significado del informe McKinsey, sabía que.las ganancias de su compañía dependían de la introducción regular de nuevos productos. sabía también que en su empresa a menudo no se cumplían los cronogramas de producción. si era posible determinar las causas de las demoras, también se podrían obtener ganancias adicionales -En 1986, Y oung puso ante sus empleados el desafio de recortar los plazos a la mitad para 1994, el departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que las reducen. Como resultado del experimento, los técnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por ejemplo: cuantas más personas integran la linea de aprobación, más cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el-tiempo de desarrollo del producto; la mayoría de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las- especificaciones_ PUERTAS AFUERA Hay distintos tipos de estudio exiemo. Se puede investigar a otra compañía que pertenece al mismo negocio. o a una empresa que venda un producto similar. Pero los mayores beneficios se obtienen con un estudio genérico, que no esté limitado por las fronteras del propio negocio de quien investiga, lo que se busca, al elegir la compañía, M EN l, ORLANDO L.EBEQUE S.-..NCHEZ. BENCH MARKING. 14

291 .. DIPLOMAIX> EN JNGENIERIA DE PRODUCCJON es quién hace aigo ~e la manera más eficiente.... En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de producción de Xerox. En 1981, David Deams, director ejecutivo, lanzó un programa que tenia por objetivo resucitar el espíritu innovador y el poder. en el mercado a través de la participación de los empleados y del benchmarking. La empresa decidió que su depósito era un área para mejorar, porque esa unidad era la responsable de recibir materias primas, mantener el control de las existencias, atender con rapidez a los departam~ntos de manufactura y cumplir con las órdenes de los clientes. Robert Camp, gerente de distribución, dio máxima prioridad al proceso de seleccionar los artículos pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que ése era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de Xerox. Los sistemas de almacenamiento y recuperación autoltláticos no le parecían apropianos; primero porque eran muy caros y luego porque parecían diseñados para manejar grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos grandes eran la excepción. La mayoría de los clientes encárgaban artículos pequeños, como una resma de papel copia o una caja de transparencias.) Cuando Camp aceptó el desafio de Keams, decidió que hacer benchmarking interno o competitivo sería poco efectivo, quería encontrar modos de operar que volvieran a poner a Xerox en la vanguardia, y eso significaba salir fuera de su propio negocio, se dispuso entonces a buscar una compañia, de cualquier sector, que fuera M EN l ORL.-.NOO LE BEQUE SANCHEZ BENCH MARKJNG. ]5

292 -.- f ~:.: ~r~ ~ ~ --: f.:--->:..-i:..:~;:"?t:!\4:::--;f(":... ~~...!:~.!;i..;..; :.::_. DIPlDMADO FN INGENIERJA DE PRODUCCION excelente en afmacenamiento, se enteró de q-ue una finna llamada L. L. Bean había aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo dos meses. La.. empresa había introducido un programa de computación que pennitía a los 60.~.. empleados del depósito despachar órd~nes por día, la visita guiada que organizó Camp pennitió a la gente de Xerox descubrir métodos simples, pero eficientes y fascinantes, la computadora minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar. extraer, transportar, empaquetar y despachar, hasta seleccionaba las cajas más apropiadas para cada despacho. Los miembros del equipo investig_ador no perdieron un minuto en organizar y analizar lo que habían aprendido. En cuanto regresaron a sus oficinas centrales de Rochester. Nueva York, comenzaron a comparar esos métodos con los propios. Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operación de su depósito, adquirió un sistema computarizado propic;> e hizo del benchmarking una práctica común en su nueva cultura:=- Entre 1989 y 1992, solamente la división de producción realizó unos 200 estudios de benchmarking. A través de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox.. recuperó su original fortaleza. La satisfacción de los clientes aumentó 38%, el costo laboral se redujo a la mitad y el costo de materiales disminuyó en 40%. En 1989 la compañia obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge. M EN 1 ORI..A~OO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING (6

293 ,DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION EJEMPLOS LA HISTORIA DE SUNBEAM. En. 1982, la compañía Sunbeam de. artefactos domésticos se propuso captar 30% del mercado de las planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el número de piezas que utilizaban y su costo probable. ' Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada línea, también encontraron una relación lineal entre el número de piezas y el costo por materiales y mano de obra, por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos c osto de ensamblaje. Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron - menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores d.e Sunbeam. LA INDUSTRIA NACIONAL El "benchmarking", herramienta de mejoramiento continuo que permite incrementar la competitividad de una empresa a través del establecimiento de procesos clave, indicadores de productividad y mejoresprácticas. El "benchmarking" ha sido M EN l. Olll.ANDO L.EBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING J7

294 DIPLOMADO EN!NGENIERIA DE PRODUCCION ' _.,. reconocido CO!T\O una herramienta de calidad por el éxito obtenido en la empresa Xerox; a través del "benchmarking" se identifican y evalúan los principales indicadores de una empresa en diversas áreas, tales como recursos humanos, sistemas de producción y procesos productivos y/o de servicio. estos - indicadores pueden compararse con los de otras empresas similares que se hayan distinguido como de clase mundial por su calidad y alta productividad (2). Así, pues, el "benchmarking" es una búsqueda de mejores prácticas que permitirán a una empresa alcanzar la tan anhelada competitividad a nivel mundial. El presente ejemplo narra el trabajo sobre becnhmarking, cuyo objetivo fue evaluar, el grado de excelencia en las prácticas de manufactura de las plantas de las empresas participantes contra las mejores prácticas a nivel mundial y local. El estudio consistió en las siguientes etapas: => l. Planeación -.-;..- => 2. Realización => 3. Análisis de la información recolectada => 4. Presentación de resultados Durante la etapa de planeación se orgamzaron dos grupos de trabajo, uno enfocado al sector metal-mecánico y el otro al automotriz. De estos dos sectores se identificaron aquellas empresas que cumplieran con los requerimientos de acuerdo con sus ventas y número de empleados El numero total de empresas que participaron en el estudio fue de 23, de las cuales.-! S pertenecían al sector metal-mecánico y 8 al M EN 1 ORl.ANOO LEBEQUE So\NCHEZ. BENCH MARKING. 18

295 ----~DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION automotriz. Para realizar el estudio se utilizó la metodología de las etapas de Excelencia de A. T.. Keamey, que consiste en la aplicación de un cuestionario conformado por 57 preguntas que engloban alrededor de!50 indicadores de productividad en áreas clave de la empresa como producto, empleados, costos, calidad, proveedores, manufactura, mantenimiento y sistemas de información. Para el análisis de los datos recolectados fue necesario establecer una base o criterio que permitiera hacer una comparación entre empresas que no implicara divididas de acuerdo con su tamaño, volumen de ventas o sector, por lo tanto, se investigó la forma en que las empresas pueden ser clasificadas ~egún su enfoque hacia sus procesos productivos. Para esto se recurrió a la metodología conocida como European Network for Advanced Performance Studies (ENAPS), la cual hace una clasificación de empresas de acuerdo con su tipo de proceso: Manufacturing To Order MTO; MakeTo Stock-MTS, Assemble To Order-ATO, Engineering-To Order-ETO. Con base en esta clasificación, el grupo de investigación determinó las características de cada tipo de empresa para que pudieran evaluarse por parámetros genéricos y parámet~os específicos por tipo de empresa. Entre los parámetros genéricos para todo tipo de empresa se tienen: los niveles organizacionales, la tasa de rotación de empleados, tasa de ausentismo, nivel de educación de obreros, nivel de incremento de la productividad, nivel de supervisión de la calidad realizado por obreros, nivel de reducción del número de proveedores, nivel de mantenimiento M EN 1 ORL..... SDO l.ebeqt.:e SANCHEZ BENCH MARKING ]9

296 DIPLOMADO FN INGENIERIA DE PRODUCCION preventivo, nivel de edad de la maquinaria, grado de cumplimiento de entregas, entre otros. INDICADORES Organización Rptación de empleados Ausenlismo Educación de los obreros. Entrenamiento de obreros Incremento de la produclividad GENERALES Supervisión de la calidad Reducción del número de proveedores Manlenimienlo preventivo Edad de la maquinaria Cumplimiemo de entregas MEJORES PRACTICAS. MTS MTO ATO ETO MAKETO MANUF ACTIRING ASSEMBLE ENGINEERING STOCK TO TO TO ORDER ORDER ORDER Las características especificas de cada tipo de empresa son: Las empresas MTS llevan a cabo su producción basándose en pronósticos de venta. Algunos parámetros críticos son: el cumplimiento de entregas, los costos de producción, el nivel de.-,--- ~-.. -,_~. inventarios, el control estadístico de procesos, la eficiencia de producción, el nivel de calidad y el nivel de automatización. Las empresas MTO producen bajo pedidos específicos de los clientes. Los parámetros críticos de este tipo de empresas son: el nivel de calidad, los tiempos de entrega, el nivel de automatización, los costos de producción, el nivel de eficiencia, la utilización del espacio, el servicio y la asesoría al cliente. Las empresas ATO son empresas que ensamblan productos bajo pedidos específicos. La flexibilidad, el costo de producción, el nivel de calidad y el nivel de M EN 1 ORL.Al\00 LEBFQUE S,o\"lCHEZ IJENCH ~IARt;ING. 20

297 D.IPLOMAOO EN INGENIERIA DE PRODUCCION eficiencia son punt~s clave dentro de este tipo de empresas manufactureras. Las empresas ETO realizan diseños y construcciones bajo pedidos específicos. Como su nombre lo indica, estas empresas llevan a cabo productos que requieren conocimientos elevados de ingeniería, ~or lo que el servicio y la asesoría al cliente, el nivel de automatización de su proceso de ingeniería, el control de calidad, los tiempos de diseño y construcción y el grado de certificación.de su recurso humano y proceso clave, representan variables críticas de medición. Esta metodología permite hacer el análisis de una forma más cuantitativa que. cualitativa, lo cual favorece el entendimiento de la información recolectada del cuestionario y a la interpretación de los datos, para así facilitar la generación de los reportes personalizados para las empresas en donde se identifican las áreas de oportunidad de mejora. Finalmente, para la presentación de resultados a las empresas participantes y para llevar a cabo una evaluación y11eterminar las tres empresas currmejores prácticas, se asignaron valores cuantitativos a los indicadores, donde aquéllos considerados de mayor prioridad por las empresas tenían un mayor peso en la evaluación. Las mejores e~presas fueron John Deere, (tractores); Nemak, (cabezas de aluminio para motor, monoblocks); y Dirona, (ejes, frenos, para transporte pesado). Entre los resultados más significativos fueron: e::> El nivel de educación y nivel de capacitación de los obreros se encuentra por debajo del nivel internacional., es decir, benchmark M EN 1 ÓRLANOO LEBEQUE SANCHEZ BENCH MARKING 21

298 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION internacional en cuanto a nivel de educación es de 93%, contra un promedio de hi muestra de 41.7%, en tanto qe el benchmark internacional para capacitac!ón es de 12 días anuales, en tanto que para el estudio resultó de 9. 7 días. ~ La productividad de los obreros se incrementa en promedio un 1 O% anualmente, inferior al nivel internacional (15%), por lo que las empresas pierden competitividad cada año y esta pérdida es acumulable. e: Es baja la panicipación de los obreros en el control de calidad /supervisión lo cual limita la.capacidad de la empresa de buscar nuevas forrilas organizacionales basadas en grupos autónomos, autodirigidos y autocontrolables. En el caso del trabajo resultó 42%, contra 98% de la marca al nivel internacional. CONSEJOS ' Planear éon tiempo, preparari.m resumen (briefing),.. de ño~m~s de dos páginas para presentar ei proyecto, no complicar el contacto inicial con agresividad y exceso de energía en lugar de motivar, irrita, el líder de proyecto identificará los temas operativos delicados y abrirá más puenas que las previstas. Terminadas las entrevistas. antes del ataque final sobre la información y las conclusiones. es el momento de depurar los datos. La tarea incluye verificar incorrecciones. omisiones y anomalías esas respuestas que no encajan, e identificar los patrones y desvíos que muestran las matrices de resultados. M E!\ 1 ORL..>,l'-:00 LEBEQt:E $A'\C'HEZ BENCH MARI.:JNG 22

299 '' -.,:... ~. :-;.:. '::.:. ~..:, w:.::i ~;:.;~...:::,~:~ ~.: DIPLOMADO EN lngenlerla DE PRODUCC!ON Parte del proceso de evaluación de datos implica la eliminación de aquellos que resulten poco confiables, inexactos o irrelevantes, señala Spendolini, después de esa limpieza podrán inferirse, válidamente, las relaciones entre acciones, estrategias, planes y resultados, así como las esperadas conclusiones. Con todos esos datos en su poder, el empresario está listo para implementar los cambios necesarios, última etapa del proceso. Y para que el círculo se cierre hay que elaborar el plan de trabajo y pasar a la acción. Recomendaciones. En primer lugar, pasión por el cambio y la acción como objetivo. De este primer consejo se deduce que el benchmarking no es un ejercicio pasivo, ni está indicado para quienes no estén convencidos de la necesidad de nuevas ideas o, ante cada propuesta,:racionalicen, justifiquen o nieguen sus.ventajas y diferencias..., Diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, éste-último incluye comparar un producto del competidor contra el tuyo. Compara las características y el precio del producto. El benchmarking va más allá, comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es el protlucto y lo que cuesta, pero si en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo. Es de suma ayuda el conócete a ti mismo, tanto a la hora de definir los puntos a investigar como a la hora de comparar. M EN 1 ORLA'\OOLEBEQl'E ~.1,1\CHEZ ljench ~IARK!NG. 23

300 DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION Y una. recomendación más: olvidarse de los números, ratios, rankings, porcentajes, porque lo importante no es mejorar las meaidas sino los procesos. Cómo? A través de un plan bien desarrollado por un benchmark team disciplinado, en el que los recursos ocupan el lugar que deben: gerentes generales involucrados, la gente más brillante comprometida en el proyecto y fondos garantizados en el presupuesto del próximo año. Porque sin fondos que asegure la continuidad del proceso, el benchmarking de hoy es inútil para la actividad de mañana. BIBLIOGRAFIA "BENCHMARKING BOOK'". Spendollini. Michael: 1992 "BENCHMARKING"- COMPETIR CON VENTAJA. Robert J. Boxwell "STRATEGIC BENCHMARKING'". Gregory H Wmson "PERFORMANCE MEASUREMENT FOR WORLD CLASS MANUFACTURING A MODEL FOR AMERJCAN COMPANIES'". Producli\"ity Press "GLOBAL PERFORMANCE MEASURES... CIMRO M EN 1 ORLA~ DO LEBEQUE S.-'..NLHEZ BENCH MARKING 24

301 ---'---DIPLOMADO EN INGENIERIA DE PRODUCCION -M EN 1 ORl.AI\00 L.FBEVLE S... -.:CHEZ UE:<CH ~IARKING 25

302 FACUL TAO DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN... ~- TEMA LA INVESTIGACIÓN DE SU IMAGEN PRODUCE DIVIDENDOS EXPOSITOR: ING. MARIO SILLER GARCÍA PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palacio de M mena Calle de T acuba 5 Primer piso Deleg. Cuauhtemoc Mexico. D.F. APDO Postal M 2285 Telefonos: Fax 51o.o57J AL26

303 ~., LA INVESTIGACION DE SU IMAGEN PRODUCE DIVIDENDOS El consumidor, al igual que el comprador industrial, adquiere una imagen junto con un producto o un servicio. Podemos describir la imagen como ese conjunto de actitudes, creencias, opiniones y experiencias que constituyen la impresión que tenga una persona sobre un producto, un servicio o una compañia. La imagen representa una "personalidad" con la cual, el posible cliente, puede o no identificarse. Nuestras compras representan proyecciones de nuestras imágenes, de nosotros mismos y del mundo. Queremos que los productos y servicios que utilizamos las reflejen. Algunos ejemplos prácticos ayudarán a subrayar este punto. En la banca. Uno de los principales bancos de Nueva York ha dicho durante mucho tiempo que "Usted tiene un amigo en el Chase Manhattan". Los estudios indican que los clientes de los bancos no creen en esta afirmación. Un gran competidor, el Manufacturers Hanover Trust Co., con una imagen propia un poco pretensiosa, decidió que ni podía hacer alarde de su toque personal en forma significativa, asi que prefirió utilizar como lema de su publicidad la rapidez y la eficiencia. Para citar un tercer ejemplo de la comunidad bancaria, posiblemente fue un grave error el que se cometió con la imagen del decadente Franklin National Bank, cuando un consorcio de bancos europeos se hizo cargo de él. Se decidió darle un nuevo nombre: European-American Bank and Trust Co., que era el nombre bajo el cual, durante varios años, el grupo había estado llevando a cabo transacciones bancarias en grande. Fue lamentable que se hubiera escogido este nombre, en un rriomemto en el cual el público estaba cada vez más preocupadcípor las posesiones extranjeras y la fuga de fondos norteamericanos haciá terceros paises. Continuamente.se fue notando que muchos clientes sacaron sus depósitos para colocarlos en otras manos. En los bienes de consumo. La compañ (a Gil/e te ha fabricado productos de calidad para hombre. Cuando introdujo su desodorante al mercado, las mujeres se mostraron renuentes a aceptarlo para su uso personal. Fue solamente cuando la compañía enfatizó un tema familiar en su publicidad para Right Guard, que alcanzó la primera posición en el mercado. En una situación contraria e irónica, la compañía Clairol muy posiblemente confrontará una resistencia en las ventas de su nueva 1 ínea de productos de cuidado personal para hombres, que empieza con un despachador de crema de afeitar. Esta compañia es muy conoctda como fabricante de productos femeninos, y está librando una batalla cuesta arriba, a menos que logre establecer una imagen varonil, bien diferenciada, para su nueva 1 in ea. En el campo de las ventas al detalle, la Gimbe'ls está luchando por recuperar su vitalidad de otros tiempos. La tienda Korvettes ha estado trabajando para recobrar su imagen. Pero el reto más grande es, posiblemente, el que confronta la A & P, una cadena gigantesca de supermercados mal administrada, que estaba esfumándose a causa de una competencia. más agresiva, hasta que la nueva gerencia mostró señales de revivirla. La lista de ejemplos es interminable, y se puede ampliar para cubrir productos industriales, empresas de servicio público y mercados extranjeros. Pero aún con esta breve descripción, es obvio que famiiiarizarse con su propia imagen es de gran importancia. Con este propósito, usted deberá llevar a cabo una investigación de su imagen. Los estudios de imagen han sido, durante mucho tiempo, un lugar común en la vida poi itica. Reflejan la opinión del electorado acerca de

304 sus representantes e indican las áreas débiles que podrían necesitar medidas correctivas. También en la vida real estos estudios se están haciendo cada vez más populares, frecuentes y sofisticados, ayudando a crear la nueva imagen de una marca o hasta una nueva personalidad de toda la carpo ración. La Importancia de una Imagen Favorable La situación financiera precaria de la ciudad de Nueva York, ha afectado las ventas de bonos municipales en general. En la banca, una "corrida" es un retiro repentino de fondos por parte de un gran número de depositantes, a causa de una pérdida de confianza en la estabilidad del banco. Por lo tanto, las imágenes influyen considerablemente en el comportamiento de los consumido res. El Manufacturers Hanover Trust recibió un buen asesoramiento cuando decidió fomentar una imagen realista e instituir un programa para respaldar sus afirmaciones, en lugar de prometer algo que no fuese creíble. Ellrving Trust, otro banco con sede en Nueva York, estableció un programa de servicios bancarios personalizados, en el cual se asigna a los clientes un funcionario del banco que se encargará de prestarles un servicio continuo y completo. Con esta innovación el banco ha podido generar nuevas cuentas. Hubiera sido mejor para el European-American Bank colocarse en el mercado como un banco amigo del vecindario (El Franklin era un banco exitoso de Long lsland, antes de tratar de penetrar el mercado de la ciudad de Nueva York), evita,do cualquier asociación de su nombre con intereses extranjeros. El tratar de cambiar una imagen ya establecida es un proceso lento, penoso y costoso, que requiere mucha paciencia, destreza y compromiso. La imagen masculina de la Gillete fue un impedimento definitivo al tratar de introducir un desodorante familiar. La compañía habría encontrado menos resistencia si hubiese creado una división separada o una subsidiaria con un nombre distinto. En la introducción de máquinas de afeitar para mujeres, otras compañías, orientadas a la fabricación de productos masculinos, tales como la Schick o la Remington, han puesto un toque femenino a sus productos llamándolos Lady Schick o Lady Remington. Sin embargo, es dudoso que un rótulo que diga Mr. Clairol tenga éxito en la venta de productos para hombres. De todas formas, es necesario encontrar la forma de diferenciar la nueva 1 ínea. En cualquier caso, el mejor seguro contra una imagen desfavorable es hacer una prueba previa de cualquier acción estratégica y táctica de mercadotecnia. Usted debe saber que las imágenes, a pesar de lo intangibles y fugaces que sean, no se pueden dejar al azar. Por el contrario, es necesario dirigirlas cuidadosamente y con destreza. La imagen afecta los negocios; una mala imagen significa malos negocios.. Por este motivo es tan importante hacer una investigación de la imagen. Ella representa un ingred-iente esencial en el manejo --de la imagen, señalando los puntos fuertes que se deben capitalizar y las debilidades que necesitan medidas correctivas. La investigación de la imagen es, por lo tanto, una contribución invalorable a la toma de decisiones a nivel gerercial. Está regida por tres interrogantes claves que confronta todo gerente de mercadotecnia interesado en crear y conservar una imagen favorable. (1) cómo se desarrolla una imagen? (2) cómo se puede investigar? (3) Cómo se puede cambiar? cómo se desarrolla una imagen? Una imagen puede ser el resultado de una multiplicidad de factores. Los reclutadores de estudiantes universitarios de la Dow Chemical Ca., fueron expulsados de los campos de la universidad cuando una enfurecida generación de estudiantes se enteró que la compañía producía el napalm de las bombas lanzadas en Vietnam. Una imagen puede ser el resultado de los propios esfuerzos de la compañía, al igual que de los de sus competidores. Puede ser originada por la selección del nombre de la corporación, de la marca de fábrica, los simbolismos o cualquier otro aspecto de todos los esfuerzos mercadotécnicos, incluyendo el diseño, los precios y la distribución del producto. Los simbolismos son aquellas cosas como los logotipos, los lemas, la música y la letra de los anuncios publicitarios, los colores, las formas o el empaque. En una prueba de empaques, por ejemplo, se les presentó a las amas de casa las muestras de un nuevo detergente empacado en tres envases experimentales. Después de utilizar el contenido de los paquetes, las amas de casa dijeron que el producto del empaque azul no tenía suficiente poder limpiador; el de la caja amarilla deterioraba las telas y el del empaque azul con gotas amarillas estaba perfecto, con suficiente poder limpiador pero suave para las telas. Este ejemplo demuestra 2

305 que un simple cambio en los colores del empaque puede influir considerablemente en la imagen de un producto. Por lo tanto, si u'!_ted quiere configurar la imagen de su producto de manera estratégica, la Figura 1 le ofrecerá algunas ideas y pautas útiles. Ilustra una docena de ingredientes de la imagen que usted puede controlar y especifica brevemente el papel respectivo que desempeña en la determinación general de la imagen de su producto. Figura 1 Mezcla de Mercadeo e Imagen del Producto Ingredientes controlables de la imagen l. Diseño 2. Color 3. Forma 4. Empaque 5. Nombre 6.. Lema, música, logotipo 7. Publicidad, venta personal 8. Promoción de ventas 9. Prec Canales de distnbucjón 11. Garantía 12. Serv1cio Efecto que pueden producir Brinda un atractivo estético Crea un ánimo Permite su reconocimtento Connota el valor Expresa la idea central Hace que se recuerde Comunica los beneficios Estimula el mterés Sugiere la calidad Determina el prest gio Crea conf anza Comprueba el respaldo del producto lcómo se puede investigar una imagen? Debido a su naturaleza de tipo muy emotivo, se investigan mejor las imágenes-mediante técnicas de proyección, dándole a las personas interrogadas un estímulo (por ejemplo una tira cómica) y se les pide que lo interpreten. Mientras el entrevistado aparentemente habla acerca de ese estímulo, sin saberlo estará proyectando sus propios sentimientos en esa interpretación, revelando así una verdadera imagen que no se podría obtener con un interrogatorio dirscw:--las tres técnicas de proyección que más se utilizan en la investigación de mercados son: completar frases, asociación de palabras y asociación de ilustraciones. Las pruebas de completar frases están formadas por unos 1 O a 20 segmentos de frases que solamente dan una orientación parcial del pensamiento y estimulan a la persona que responde a terminar las frases de la forma que considere mas conveniente. Las afirmaciones deberán estar distribuidas entre frases personales (yo creo que el Chase Manhattan es... ) y frases de orientación neutra, (la pasta dental Aim es... ). Se debe buscar un equilibrio igual entre los comentarios negativos (lo peor de Rabbit es... ) y los positivos (lo que más me gusta de Ouiana es... ). El beneficio primordial de esta técnica radica en que las personas interrogadas expresan sus propios sentimientos en sus propias palabras. Las pruebas de completar frases se pueden hacer mediante una entrevista personal o aplicando el método del lápiz y el papel. La asociación de palabras es una técnica de mucha presión, que expone a los entrevistados a una serie de palabras claves, términos o nombres que se les presentan uno a uno, insistiendo en que el interrogado diga inmediatamente lo que le venga a la mente, después de escuchar una palabra determinada. A fin de impedir que la persona analice demasiado tiempo la respuesta, no se le da tiempo para que reflexione o delibere. Generalmente, se toma nota de una serie corta de aproximadamente cinco respuestas por cada palabra que se presenta. La ventaja de este método es que genera asociaciones espontáneas. Esta técnica debe aplicarse en una entrevista personal. - "'- 3

306 La asociación de ilustraciones es una técnica que presenta al interrogado ilustraciones de distintas personas, en forma de dibujos o de fotografía. Se pide a los entrevistados que identifiquen a los usuarios de los productos A, 8 y C respectivamente. Luego, el entrevistador sondea para buscar las características de la persona que aparece en la ilustración, desarrollando así un perfil de personalidad del usuario típico de un producto específico, según la percepción del entrevistado, que a su vez, refleja la imagen del producto. La primera recompensa de este enfoque es que emite un mundo de información generada libremente, que sería imposible de obtener de otra manera. Al igual que la prueba de asociación de palabras, las asociaciones de ilustraciones deben hacerse en una entrevista personal. En tanto que las 'tres técnicas de proyección descritas se benefician ampliamente con una interpretación profesional, los gerentes de mercadotecnia, celosos de su presupuesto, pueden tratar de hacer sus propios análisis en base al sentido común simplemente. Un método que se adapta más fácilmente al enfoque de "hágalo usted mismo" es el diferencial semántico. Como se ilustra en la Figura 2, utiliza pares de adjetivos con significados contrarios. Se le pide a los interrogados que expresen la fuerza de sus actitudes, marcando la posición correcta en la escala, conectando un par de adjetivos, según se apliquen al producto en cuestión. Las diferentes posiciones de la escala reciben valores numéricos (por ejemplo, de 1 a 5 en el ejemplo anterior) y para todas las personas interrogadas se hace un promedio de ios resultados Figura 2: Perfiles del Diferencial Semántico de dos Productos CompetitiVO$ bien conocido moderno conftable costoso de prestig o atractivo económtco desconocido anticuado no merece confianza barato de baja clase matracttvo derrochador Signos: X ---- Producto A e Producto 8 Los puntos fuertes Y débiles competitivos aparecen como puntajes promedios y se conectan gráficam~nte. individuales de cada par de adjetivos. Al conectar estos promedios surge un perfil del producto. Si se aplica este procedimiento a otros productos de la misma categoría, se puede establecer una comparación gráfica de perfiles competitivos. Esta comparación indica los puntos fuertes y débiles de los diferentes productos en cuestión. Esta técnica le permite capitalizar en base a las ventajas de su producto y corregir, o al menos disminuir, las desventajas de su enfoque mercadotécnico. lcómo se Puede Cambiar una Imagen? La respuesta a esta tercera interrogante se resume en dos palabras: calidad y comunicación. Si usted establece que el problema de su producto es una imagen desfavorable, para corregir esta situación debe preocuparse primero por la calidad y estar preparado para ofrecer garantías generosas y sin complicaciones. La American Motors logró una mejora substancial en su jmageri, gracias a su "Plan de Protección al Consumidor". La cadena A&P, en una ac.ción sin precedentes, 4

307 admitió en sus anuncios que "Hemo.s descuidado un poco nuestra dignidad (calidad)" y prometieron mejoras notables a un público ya precavido. (Una de las mejores medidas para asegurar la calidad del producto. es que el gerente de control de calidad de su planta le reporte directamente al presidente. De esa forma se le independiza de las presiones de producción y mercadotecnia. El aspecto de la calidad se aplica a todo ingrediente controlable de la imagen que aparecen en la Figura 1. El diseño, el color, la forma, el empaque, el nombre, el lema, la música y el l9gotipo del producto deben todos reflejar esta característica y compromiso. Usted también debe examinar la calidad de la fuerza de ventas y de su organización de servicio. En otras palabras, la presentación y la calidad del rendimiento del producto deben mejorarse. Ha habido casos ocasionales en donde toda la fuerza de ventas se ha substituido, en un esfuerzo por robustecer la imagen y las ventas de la compañía. La disponibilidad de un servicio confiable, competente y amigable es un factor que muchas veces determina el cierre o la caída de una venta. Además, los mensajes publicitarios y los comunicados de prensa pueden contribuir a la mejora de una imagen y a restaurar la confianza del público, informando las mejoras que se han introducido y corrigiendo las impresiones equivocadas. Algunas compañías están progresando de manera notable aprovechando la controversia del agotamiento del ozono, que cuestiona el uso de los aerosoles, anunciando que ellas han cambiado a sistemas de rocío de bombas no presurizadas. Una Breve Lista de Verificación Después de haber presentado las anteriores sugerencias de acción, damos a continuación algunas de las interrogantes claves que tal vez usted se quiera plantear con respecto a las responsabilidades y esfuerzos en la proyección de su imagen. loué sabemos acerca de la imagen de nuestra compañía/producto/servicio a la luz de los clientes actuales o potenciales? ltenemos alguna imagen? lsomos lo suficientemente bien conocidos? les nuestra imagen positiva o negativa? lse percibe esta imagen en forma precisa o imprecisa? lsomos mejores de lo que cree la gente? loué sugiere ijues"tro nombre? les apropiado? lhemos crecido más allá didb que ese nombre representa? lcómo se compara nuestra imagen con la de nuestra competencia? lcuáles son los puntos fuertes y débiles que se perciben? lcómo podemos mejorar nuestra imagen? Las imágenes favorables sirven para atraer la inversión, el talento y los clientes. La imagen de una compañía puede hacer que sus productos sobresalgan cuando podrían pasar desapercibidos. Sin embargo, las buenas imágenes significan ante todo buenos negocios, ya que a todo el mundo le gusta estar asociado con un triunfador. 5

308 TEST EJECUTIVO El siguiente cuestionario ha sido diseñado a manera de una prueba rápida de la investigación de la imagen en su compañía. Más de dos respuestas negativas sugieren que tal vez sea apropiado llevar a cabo un estudio cuidadoso de las prácticas actuales de su compañía. Si No ( ) ( ) ( ) ( ) 1. Le prestamos la debida atención a la imagen? 2. lhemos investigado recientemente la imagen de nuestra compañía y/o de sus principales productos? 3. lestamos familiarizados con las técnicas de la investigación de la imagen? 4. Estamos conscientes de todos los ingredientes controlables que confor man la imagen de un producto y de las contribuciones que pueden ofrecer? 5. ldesarrollamos un programa continuo y consciente de un buen empleo de la imagen? 6

309 ENTREVISTAS DE GRUPO CON ENFOQUE CENTRAL: UNA LINEA DIRECTA CON SUS CLIENTES La próxima vez que tenga que tomar una decisión importante mercadotécnica y sienta que necesita alguna información rápida y relativamente poco costosa de su mercado, piense en la posibilidad de hacer entrevistas de grupo orientadas a un tema central. Esta técnica de investigación que cada vez se hace más común, puede ofrecerle material de fondo y orientación a sus deliberaciones. Utilice las entrevistas de grupo orientadas hacia un tema central para: Detectar la fuente de los problemas en e! mercado Estimular ideas de nuevos productos Desarrollar cuestionarios de investigación cuantitativa Encontrar nuevas aplicaciones para sus productos Identificar nuevos temas publicitarios o de empaque Probar enfoques alternos de mercadeo Diagnosticar los puntos fuertes y débiles de su competidor Lograr mayor rendimiento del posicionamiento de su producto loué son las Entrevistas de Grupo Orientadas Hacia un Tema Central? Si usted está confun dido por un problema de mercadeo para el cual no tiene-ni el tiempo ni el presupuesto para lanzar un proyecto de investigación de mercado a escala, una alternativa en la cual se puede confiar es la de llevar a cabo una serie de entrevistas de grupo orientadas hacia un tema central. Este tipo de entrevistas significan encuestar simultáneamente--a un grupo de individuos, que pueden ser: médicos, amas de casa, policías, agentes de compra o cualquier otro grupo de clientes potenciales o de representantes específicos de su mercado. La sesión, por lo regular se celebra a manera de discusión en mesa redonda, con un número de participantes que puede variar entre seis y 10. Menos de seis ofrecen el peligro de que se sientan cohibidos; si hay más de 10, se corre el riesgo de no poder escuchar las opiniones de todos. La idea, naturalmente, consiste en lograr que todos participen. La figura clave en las entrevistas de grupo es el moderador; él es la persona que introduce y mantiene la discusión sobre el tema previamente determinado. El moderador puede tener conocimientos en sicología y ser empleado de una compañía externa de investigación de mercado. También podría ser USTED, quien trabaja en el área de mercadotecnia, y desea hablar directamente a una muestra representativa de clientes. El trabajo del moderador no es fácil y se necesita mucha preparación. SiQ embargo, la información obtenida puede ser considerable y merece ese esfuerzo. Con el fin de aliviar las tensiones de los participantes, la reunión deberá celebrarse en un ambiente social-relajado. Se debe utilizar una grabadora, o tal vez un equipo de video, ya que si se toman muchas notas durante la entrevista se puede interrumpir el flujo de la discusión. Al comienzo de la sesión se le informa a los participantes acerca del equipo de grabación. Por lo 7

310 general, se olvidan muy pronto de la presencia del equipo. Se le debe asegurar al grupo que no se tratará de venderles nada y que sus respuestas no se utilizarán en comerciales. Una sesión promedio dura, aproximadamente, dos horas; sin embargo, el tiempo de duración varía. En una semana de viajes por el país, usted podrá recopilar una buena muestra geográfica de opiniones. Por lo tanto, los grupos de entrevistas ofrecen una técnica rápida y relativamente económica de investigación., _. Estas entrevistas de grupo, orientadas a un tema céntral, no tiene un formato escrito de preguri tas y respuestas. Se trata más bien de Que el moderador plantée algunas preguntas que han de servir básicamente como catalizadores para lograr una discusión de grupo eficaz. En la mayoría de los casos, las respuestas señalan áreas que merecen un análisis más profundo por parte del moderador, mediante preguntas improvisadas. Una sesión exitosa conduce a reflexiones e ideas que no se habían previsto. En consecuencia, es fundamental que el moderador establezca una atmósfera que conduzca a la espontaneidad y a la sinceridad. Este formato permite tener flexi bilidad y señala al moderador la dirección que indican los participantes. Preparación para una Sesión Para lograr que la sesión sea lo más productiva posible, es necesario hacer una cuidadosa planifica ción. Esta planificación debe incluir: 1. Identificación de las metas 2. Desarrollo de una guía del moderador 3. Escoger el lugar donde se celebrará la sesión 4. Selección de los participantes 5. Preparación del local 1 J Identificación de las Metas Un3 necesidad obvia, pero que se pasa por alto, es la de establecer las metas que se quieren alcanzar con la sesión del grupo. Estas metas deben estar claramente especificadas por escrito. Si se establecen las metas, nadie se saldrá del tema. Con frecuencia los moderadores se ven en la tentación de seguir 1 íneas de cuestionamiento de interés personal. Las metas sirven para impedir que se presenten estas desviaciones que no son pertinentes al tema y, de esa forma, ahorrar tiempo y dinero. 2} Desarrol!o de una Guía para el Moderador Una vez que se han establecido las metas a seguir durante la sesión, podemos desarrollar una guía para el moderador. Esta guía consiste en una lista de preguntas que hará el moderador durante la sesión. Dicha guía esta estructurada en áreas por temas, a fin de facilitar la orientación o brindar un marco de referencia lógico para las discusiones. En lugar de presentar áreas a cubrir en forma de esquema, la guía debe tener preguntas reales y detalladas. Esto le permitirá al moderador concentrarse en el trabajo que tiene en sus manos, en lugar de tener que formular preguntas constantemente. Una serie de preguntas formuladas previamente tiene la ventaja de reducir las posibles imparcialidades del moderador y mejorar el proceso de comparación de resultados con los de otras sesiones. La guía, obviamente debe ser lo más completa posible. Debe empezar haciendo un plantea miento introductorio, explicando el propósito de la sesión en términos generales, alentando a los participantes para que expresen sus opiniones y presentándoles los motivos por lor cuales se graba la sesión. Esta parte debe estar seguida por una sesión de "calentamiento", con preguntas especí ficas, fáciles de responder. Estas preguntas están diseñadas para romper el hielo y lograr que todos los participantes entren en la discusión. Después, las preguntas se hacen más específicas. Para ilustrar lo que sería una guía del moderador, la Tabla 1 ofrece algunos ejemplo"s de temas específicos y las preguntas escogidas. El ejemplo que presentamos aquí, se refiere a un examen de los factores que afectan las decisiones de compra de los consumidores, para un producto de tipo específico. 8

311 Tabla 1: Muestra de una Guía d~l Moderador (Abreviada) JI Categoría 1 - Introducción -Calentamiento Iniciativa IV - Factores Personales V - MotivaciÓn vr - lnvest gación VI/ - Influencias Ambientales VIII -Compra IX - Evaluación Preguntas 1 Usted se presenta y explica el propósito de la reunión y el uso del equipo de grabación. lposee usted un producto de los que estamos investigando' 'De qué marca es? (Cuándo lo compro? (Quién lo utiliza? lcómo conoció por pnmera vez este producto' lcómo se describiría usted a si mismo? lcuáles son sus 'hobbies'' loué tipo de experienc a ha tenido en el pasado con este t po de producto? (Qué opinión le merece este tipo de producto? loué lo impulsó a comprar este producto' lusted realmente buscó información Sll'tes de decidirse a comprar el producto? lhizo alguna comparación entre diferentes productos antes de comprar7 lavenguó lo que decían los Informes del Consumidor? ltomó usted solo la decisión de comprar? llo consultó con alguna persona? lfué una decisión de grupo? lcuál es su relación con la (s) persona (s) que lo asesoraron sobre este asunto? loónde compró el producto? lestaba usted solo o se encontraba en compañía de otra persona? ' lcompraria usted este producto nuevamente? lse lo ha recomendado a otras personas? 3} Selección del Lugar Al escoger un lugar para celebrar sesiones de grupo orientadas a un tema central, debe siempre tener presente que se debe crear un ambiente informal a fin de promover un flujo de información libre y sin inhibiciones. Una práctica común es la de celebrar ese tipo de reuniones en los salones de conferencias de hoteles, en casas particulares o en restaurantes, en lugar de hacerlo en edificius de oficinas. El lugar elegido debe estar de acuerdo con las personas que participan. No celebre reuniones con consumidores de bajos ingresos en un hotel de lujo, por ejemplo. Otro factor que debemos recordar es que el lugar sea práctico. Puede ser que los candidatos acepten asistir a la reunión, pero es posible que cambien de opinión cuando descubran que para llegar allí tienen que tomar dos camiones o que tendrán problemas para estacionarse. Por lo tanto, es lpgico ayudarles a pro ~ramar su viaje hasta -el lugar de reunión o tal vez, incluso, suministrarles trans.pc)rte. 4} Selección de los Participantes Los candidatos para las sesiones de grupo se deben escoger en base a la lista que tenga su compañía de clientes actuales y potenciales. Si usted no cuenta con esta información sobre quiénes son sus clientes, tal vez sea necesario preparar una lista de las características pertinentes. Por ejemplo, mujeres casadas que no trabajan, dentro de un cierto grupo de edades y con hijos que también están dentro de un cierto grupo. Pára entrar en contacto con los participantes potenciales y luego relacionarlos, es útil emplear un cuestionario de selección consistente en una lista de preguntas orientadas a determinar si la persona cumple o no con los requisitos necesarios para que participe como miembro de la sesión de grupo. Este mecanismo también le permite detectar a los investigadores-de mercado, los sicólogos u otros expertos los candidatos que tendrían la tendencia a dominar y, por lo tanto, a inhibir la discusión. Otra ventaja de la selección es que le permite agrupar a personas relativamente hom*ogéneas y brindar el escenario más favorable y desinhibido para que los participantes se expresen libremente.. A las personas que se les pide participar se les debe ofrecer algún tipo de aliciente; por ejemplo, una comida o un pago nominal. Asegúrese de invitar a un número suficiente de personas a fin de compensar los que dejan de asistir. La Figura 1 presenta un ejemplo de un cuestionario de selección telefónica, empleado en el estudio de aparatos para el cuidado personal. 9

312 Figura 1: Cuestionario de Selección T818fónica. lcómo está? Yo me llamo..... de encuestas XYZ, una compañía de Investigación d.? Mercado. Estamos llevando a cabo un estudio entre mujeres y quisiéramos hacerle unas pocas preguntas. 1. lestá usted o cualquier miembro de su familia conectado en alguna forma con la publicidad, 1a investigación de mercados o la fabricación o distribución de medicamentos, productos o aparatos de belleza Ce cualqu1er tipo? SI ( 1 TERMINA LA CONVERSACION NO ( 1 CONTINUA 2. lse encuentra usted dentro de alguno de los siguientes g'rupos de edades? si no pertenece ~ ninguno de ellos, termine aquí Por favor indique cuál de los siguientes productos tiene usted personalmente: Afeitadora para damas rollos eléctricot Aparato eléctrico para masajes Secador eléctr co con gorro Peine, cepillo o secador manual eléctrico para el pelo Espejo eléctrico portátil para el maquillaje MARQUE LOS QUE POSEE LA PERSONA DEBE TENER POR LO MENOS UNO DE LOS ARTICULOS ANTERIORES. DE LO CONTRARIO SE PONE FIN A LAS PREGUNTAS. 4. lha participado usted en una discusión de grupos durante los dos Ultimes años? SI 1 1 TERMINE NO ( 1 CONTINUE PARA EL GRUPO ENTRE AÑOS (CASADAS O SOLTERAS, TRABAJAN TIEMPO COMPLETO. NO TIENE HIJOS) Trabaja usted tiempo completo? les usted: lt1ene hijos? SI ( 1 CONTINUE NO 1 1 TERMINE Casada ( 1 Soltera ( ) SI 1 1 CONTINUE NO ( 1 TERMINE PARA EL GRUPO ENTRE 25 V 35 AÑOS (MUJERES QUE NO TRABAJAN. ESTAN CASADAS. TIENEN HIJOS) les usted: ltiene hijos? Casada Soltera Otro estado SI 1 1 CONTINUE SI ( SI 1 SI 1 NO ( 1 CONTINUE 1 TERMINE 1 TERMINE ) TERMINE SI LA PERSONA CALIFICA. INVITE LA A LA SES ION APROPIADA. 5) Preparación del Local Habiendo terminado los cuatro primeros pasos, lo único que queda por hacer es preparar el local que se va a utilizar. Definitivamente sus sesiones deben ser del tipo mesa redonda. Coloque sobre la mesa el mayor número posible de micrófonos de alta sensibilidad, conectando todos a la misma grabadora. Si la cinta no alcanza para toda la sesión, sería aconsejable tener un asistente para que se encargue del trabajo mecánico. Se deben colocar tarjetas con el nombre frente a cada puesto. Deben ofrecerse refrescos. Cómo Dirigir una Sesión A medida que llegan los participantes, deles la bienvenida y ofrézcales refrescos, Empiece puntualmente y haga referencia a la guía del moderador la dirección de la sesión. Puesto que las reuniones de grupos orientadas a un tema central son básicamente de tipo no estructu;ado 10

313 y por lo tanto impredecibles, deje que los participantes hablen con libertad. No es conven1ente, por ejemplo, decirle a un participante que se guarde un comentario para más tarde porque tal vez la persona se aisle o se olvide del comentario. Naturalmente que usted debe tener sus propias reglas del juego, a manera de la guía del mode rador; sin embargo, sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a las circunstancias que se vayan presentando. Su guía le sirve como un punto de referencia y como lista de verificación para asegurarse que se han cubierto todos los puntos. Más aún, si la discusión toma un rumbo inesperado, usted deberá tener la suficiente capacidad de adaptación como para seguir una 1 ínea de preguntas que no esté en su lista pero que promete ofrecer nuevas ideas. La Tabla 2 incluye algunas pautas que le ayudarán a evitar errores cruciales. Tabla 2: Pautas para los Moderadores de Grupos de OiscusiOn LO QUE DEBE HACER Mantener la dtscusión sobre el tema Haga todas las preguntas, aunque no necesar amente en orden Involucre a todos lar parttctpantes Actúe como "Abogado de Drablo" St no hay outen lo haga Stga el flujo de ideas val tosas de los partictpantes LO QUE NO DEBE HACER No mencione nombres o marcas de compañ ias No permtta dtvagactones o debates acalorados No de e que nadie do m me la dtscustón No deje que hable más de una persona al mismo ttempo. No de e que se quede sm aclarar una respuesta con lusa Tal vez usted se haya dado cuenta que moderar una sesión de grupo orientada hacia un tema central, requiere habilidades diplomáticas. Eso es necesario cuando usted tiene que cortar una discusión no productiva o responder a la curiosidad de los participantes respecto a la identidad de quién patrocina la sesión. Tal vez usted se encuentre nervioso durante la primera sesión, pero rápidamente se convertirá en un profesional y se beneficiará de esta primera experiencia. Procesamiento y Aplicación de los Resultados Después de haber concluido con todas sus entrevistas de grupo relacionadas con un problema específico de mercadeo, debe escuchar las grabaciones varias veces y reducir los planteamientos importantes. Con frecuencia se hacen transcripciones verbatim de las cintas, teniendo los plantea mientos del moderador para identificarlos más fácilmente. Las grabaciones en video ofrecen una ventaja adicional sobre las cintas, ya que usted puede examinar los gestos y las expresiones lacia les al igual que la postura de los participantes (el lenguaje del cuerpo). Se recomienda también que otras personas estudien las grabaciones, a fin de obtener otras interpretaciones. Luego deberá comparar notas y organizar dentro de un patrón o patrones signi ficativos, los planteamientos claves resultantes. Posteriormente se deberá desarrollar un cuestiona rio cuantitativo que sirva para verifkar estos hallazgos preliminares, utilizando una selección aleatoria. Las entrevistas de grupo orientadas hacia un tema central, representan un mecanismo flexible, versátil y poderoso para la persona que toma decisiones de mercadotecnia. Estas entrevistas pue den ofrecerle información sobre toda una variedad de problemas de mercado, en un corto tiempo y a un costo nominal. Sin embargo, deberá recordar que tiene limitaciones. Los grupos de discu sión son una técnica cualitativa de investigación y no deben ser un dispositivo para contar. Los resultados de las entrevistas de grupo no se pueden proyectar en general a su mercado específi co. Tal vez no sean realmente representativas e, indudablemente, no pueden substituir las técnicas de investigación cuantitativas que le brindarán las cifras necesarias. Pero las e11trevistas pueden 11

314 mejorar la calidad de su investigación cuantitativa en forma considerable. Cuando no hay tiempo de hacer un proyecto formal bien planificado, se puede utilizar esta técnica para obtener algunas informaciones específicas y de percepción y aplicarlas en el proceso de toma de decisiones a nivel gerencial, que de otra fo-rma, tendría que basarse en las conjeturas del juicio del ejecutivo. TEST EJECUTIVO El siguiente cuestionario se ha diseñado con miras a evaluar en forma rápida las entrevistas de grupo orientadas hacia un tema central que lleva a cabo su compañía. Más de dos respuestas negativas indicarán que sería aconsejable hacer un estudio cuidadoso de las prácticas actuales de su compañía. Si ( ) No ( ) 1. Hemos considerado la posibilidad de utilizar las entrevistas de grupo como un instrumento que nos ayude a encontrar soluciones a diferentes problemas del mercadeo? 2. Hemos escrito primero los objetivos específicos para las entrevistas de grupo antes de seguir adelante con los detalles? 3. Seleccionamos cuidadosamente los posibles candidatos? 4. Utilizamos guías detalladas para el moderador? 5. laplicamos los resultados de las entrevistas de grupo para guiar programas formales de investigación? 12

315 Los Grupos de Aceptadores se Comportan de Diversas Formas Es posible medir la receptividad de una innovación por parte de los consumidores -o sea, cuán dispuestos están aprobar una innovación- observando cuánto tiempo les toma ir de la etapa de conciencia a la de aceptación. Con esta medición es posible identificar cinco grupos de aceptadores que tienen características y patrones de comportamiento totalmente diferentes: los innova dore's, los primeros aprobadores, la primera mayoria, la mayoria tardia y los demorádos. En general, están distribuidos a lo largo de la curva normal de campana que se ve en la Figura 2: 2.5% de innovadores, 13.5% de primeros aprobadores, 34% de primera tnayoría 34% de mayoría tardía, y 16% de demorados. Además, como lo indica este diagrama, el periodo de aprobación de los innovadores es el más corto, mientras que los demoradores son los que necesitan más tiempo para decidirse. Figura 2: Medición de la Receptividad de los Consumidores a una innovación 2 9 ó Innovadores 13.5% Pnmeros Aprobadores Pnmera Mayoría 34% Mayoría Tardía 16% Demorados T1empo de aceptación Los Innovadores Los innovadores son clase aparte. Como son los primeros en aventurarse a probar el nuevo pro dueto, probablemente sean muy curiosos y valientes. Tienden a ser más jóvenes que los que están en las otras categorías, y en general tienen más dinero, así que pueden darse el lujo de arriesgarse con un producto no probado. Posiblemente tengan un alto nivel de educación, hayan leído y viajado mucho, hablen varios idiomas y se interesen en asuntos mundiales, en otras palabras, son cosmopolitas. Los innovadores son. móviles y decisivos, y tienen una mente abierta. Pero no hay mucha interacción entre ellos y otros miembros de la colectividad local, prefiriendo más bien estar en contacto con fuentes de información científica, y leer publicaciones de tipo informativo. Aunque prueban temprano las innovaciones, no hablan mucho sobre ellas, interactuando con los primeros aprobadores sólo en forma limitada y casi no ejercen liderazgo de opinión. 13

316 Primeros Aprobadores Estos son los que verdaderamente llevan la batuta en lo que a la moda se refiere. Son los 1 íderes locales, muy metidos e ñ-la vida de la comunidad, participando activamente para dirigirla. So.n muy conocidos, populares, gozan de alto prestigio y tienen ingresos bastante altos. Los demas miembros i:je su sistema social los respetan, les piden consejo y tratan de imitar su comportamien to. Sus decisiones sobre la aprobación o no de cierto producto tienen gran impacto porque ellos son un ejemplo para otros, y apoyando a los demás eliminan el riesgo social inherente en la acep tación de un nuevo producto. En comparación con los innovadores, los primeros aprobadores poseen una orientación local mucho mayor. Están en contacto estrecho con empresarios locales y por lo tanto están bien informados sobre las últimas innovaciones en lo que a productos se refiere. Si se les puede con vencer de que prueben el producto de forma amplia y conspicua, aparentemente endosándolo, el impacto puede ser grnnde. Primera Mayoría A medida que se propaga la noticia acerca del producto, entra en el proceso la primera mayoría. Estas son personas que piensan dos veces antes de hacer las cosas. La meta es mantenerse a! día de acuerdo a lo que tiene el vecino, siendo el vecino uno de los primeros aprobadores. Los ingre sos y posición social de los miembros de la primera mayoría también están por encima del pro medio. Aunque es posible que sean un poco mayores que los anteriores, son muy influenciados por los pri-meros aprobadores, pero su liderazgo de opinión es ejercido sólo por miembros de su propio grupo y miembros de la mayoría tardía. Son menos flexibles que los miembros de las categorías anteriores. La Mayoda Tardía El grupo anterior le pasa la información a la mayoría tardía. A los miembros de este grupo les toma más tiempo aprobar, porque tienden a tener más cuidado con sus gastos y esperan que los precios hayan bajado a un nivel que ellos consideren razonable. A medida que pasa el tiempo y disminuye el precio, aumenta la presión para que se sumen a la mayoría y también aprueben. Para entonces, el nuevo producto ya está bien representado en los hogares del mercado que uno busca, ya no es noticia sino algo normal y corriente. Los miembros de la mayoría tardía reaccionan menos a los medios óe comunicación, y depen den m~s de su contac o con individuos de la primerª--mayoría, y de su propio grupo, como fuentes de información. Su liderazgo de opinión se limita a miembros de su propia categoria. Demorados Finalmente llega el momento en que el último grupo se une a los demás. Los demorados son tradicionalistas, su orientación es hacia el pasado, y aunque no son rígidos, es difícil que cambien sus preferencias y costumbres. Son quizás los aprobadores de más edad, y son los que generalmente tienen menos ingresos. Puede que estén jubilados o que vivan con un ingreso fijo. Tienen una cosa en común con los innovadores, aun cuando sean muy distintos en otros aspectos: están aislooos desde el punto de vista social, la interacción con otros grupos es menos frecuente y viven en un mundo aparte. Este mundo incluye un intercambio activo con personas parecidas a ellos. Son casi inmóviles, y quizá sean los primeros en interrumpir la compra de un producto si consideran que no lo pueden usar, o que a la larga no pueden pagarlo. Por lo tanto, no vale la pena hacer un esfuerzo muy grande por atraer a esta categoría, porque su aprobación es temporal. La Figura 3 compara en forma resumida las características de los cinco grupos de aceptación. Lo que Todo esto Quiere Decir para la Estrategia de Mercadeo Ya hemos conclu ído el esquema que describe la reacción de los consumidores al nuevo producto. También hemos visto cómo los compradores potenciales reaccionan en diferentes formas (aunque 14

317 Figura 3: Resumen de los Perfiles de las Categorías de Aceptadores Categorías de Caractar ísticas Aspectos Fuentes de Liderazgo..de Aprobadores Principales Personales ' Comunicación Opinión Innovadores Aventurados Jóvenes; alto Fuentes científicas status social e e impersonales Algo ingresos Primeros Luchadores por la Ud eres de la Fuentes 'El QUe aprobadores respetabilidad Comunidad Locales más tiene Primera mayoría Cautelosos Status Social e ingresos por en cima del promedio Aprobadores _iniciales Algo Status Social e ingresos por de bajo del prome- dio Mayoría tardia Lentos Mayoría inicial Poco Status Social Demorados Orientados a más bajo. Bajos Compañeros Muy poco la tradición ingresos éstas son predecibles) de acuerdo a sus características sicológicas, su situación financiera y sus patrones de interacción. La propagación de nuevas ideas a través de varios canales de comunicación, está estrechamente relacionada con las decisiones individuales de aceptación. Un análisis detallado podrá señalar la forma en que el ejecutivo de mercadotecnia puede manipular el insumo de información en cada etapa del proceso de aceptación, cómo puede diferenciar las distintas categorías de aceptadores, y en qué forma -como punto más importante- puede acelerar la aceptación de la innovación. Ahora que sabem o s cuáles son las etapas del-proceso de información, y"cuáfés son las fuentes de información más importantes para cada etapa, podemos aprovechar estratégicamente estos conocimientos, poniendo en práctica algunas o todas las sugerencias. Si el producto está orientado hacia un público grande, es indispensable incluir a los medios de comunicación en el paquete de comunicaciones, porque no hay ningún otro vehículo que pueda hacer que el consumidor conozca el producto tan rápidamente y a tan bajo costo. A pesar de todo el ruido y desorden comercial que existe hoy 'en día, el mensaje puede tener alcance si es singular, y si se presenta con la frecuencia necesaria. Ya que el contacto informativo de cualquier publicidad en los medios de comunicación es ne cesariamente limitado, se le puede sugerir al público que le pida a la compañía el envío de un folleto gratis, donde está presentado el mensaje con mayor profundidad. Este tipo de petición representa, como mínimo, un interés por parte del cliente potencial, y dependiendo de la naturaleza del producto, puede ser seguida por una visita de ventas. Sin embargo, ya que las fuentes independientes son más importantes en la etapa de interés, vale la pena utilizar comunicados de prensa y otros modelos periodísticos para iniciar esta cobertura, que tiene un potencial tan favorable. Si el producto es noticia, quizás se pueda celebrar una rueda de prensa, dándole beneficios adicionales a los que asistan. Muy a menudo las compañías farmacéuticas estimulan a una autoridad sobresaliente en un campo específico a que lleve a cabo investigaciones sobre un nuevo medicamento y que presente sus hallazgos en una revista profesional de prestigio a fin de desencadenar la aprobación en los círculos médicos. Este procedimiento es muy parecido al respaldo independiente personal. 15

318 Influencia Personal Aunque no podemos controlar directamente a las fuentes independientes personales, podemos tratar de simular o estimular la influencia personal. Un método para simular la influencia personal es utilizar en la publicidad a alguien famoso que tenga mucha credibilidad, que reemplace la influencia de los amigos. Estimular la influencia personal es el enfoque que sugiere "Pregúntele a alguien que sabe", o sea, al usuario del producto. - Ganarse al personal de ventas del negocio al detalle es un paso adicional muy importante en el plan. Se les puede motivar por medio de un concurso para que vendan el producto más agresivamente, o si se obtiene el permiso del director, hasta se les puede pagar una comisión. El último impulso puede ser suministrado por la buena experiencia que tendrá el cliente con la innovación. Es práctica común entre los fabricantes de automóviles, acoger a los compradores de automóviles nuevos; dándoles la bienvenida a "la familia feliz de los poseedores de uno de los mejores automóviles de hoy". Si la compañía tiene confianza en el producto, quizás ofrezca un buen sistema de "devolución si no está satisfecho con el producto", o establezca un programa de retroalimentación en la investigación de mercadeo. Se puede impulsar mucho la aceptación de un producto, identificando y persuadiendo a los posibles 1 íderes de opinión. Esto no es fácil. Como existe una correlación entre el liderazgo de opinión y la movilidad, algunas compañías consiguen listas de personas que poseen tarjetas de crédito y que las hayan utilizado durante los últimos 12 meses para viajar, y se comunican con ellos por correo. Un enfoque más prometedor, aunque más pesado, es identificar a los 1 íderes comunitarios, como los presidentes de la junta escolar, del comité de un partido poi ítico, del consejo de iglesias, etc. Obtener el apoyo de ellos para la innovación en sus comunidades respectivas puede arrojar resultados muy positivos. Finalmente, hay una táctica ya probada para acelerar la aceptación del nuevo producto por parte del mercado que busca la compañía. Por medio de esta táctica, podemos pasar por alto las tres primeras etapas del proceso de aceptación, y llevar a los consumidores directamente a la fase de prueba, dándoles muestras gratis de la innovación. Tendrán así una actitud positiva hacia algo que recibieron sin tener que pagar, y es muy posible que continúen comprando e! producto después de una prueba satisfactoria. La Colgate-Palmolive ha usado esta táctica con mucho éxito a escala nacional, para introducir la pasta de dientes Ultra Brite y el jabón lrish Spring. Si uno no quiere o no puede ser tan generoso, se pueden lograr resultados poco menos eficaces con ofertas de descuento, con cupones o vendiendo el producto en tamaño de prueba. TEST EJECUTIVO A continuación tenemos una breve prueba sobre el uso de los procesos de difusión y aceptación en su compañía. Si responde con un "No" a más de dos preguntas, consideramos que valdría la pena efectuar uri estudio detallado acerca de lo que practica actualmente la compañía. Si No ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 1. lsabemos cómo funciona la difusión? 2. comprendemos la naturaleza del proceso de aceptación? 3. lestamos conscientes de cuáles son las distintas categorías de aceptadores y de cuáles son sus características? 4: Estamos optimizando nuestras comunicaciones con el consumidor en las distintas etapas del proceso de aceptación? 5. Hemos considerado métodos opcionales para acelerar el proceso de aceptación? 16

319 FACUL TAO DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION be EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN. TEMA LA MERCADOTECNIA ORIENTADA HACIA EL CONSUMIDOR ES UN SEGURO DE VIDA DE LA CORPORACIÓN EXPOSITOR: ING. MARIO SILLER GARCÍA PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palac1o de M1nería Calle de Tacuba 5 Pnmer piso OeÍeg. Cuauhtémoc Méx1co, D.F. APDO. Postal M 2285 Telefonos: l Fax AL 26

320 LA MERCADOTECNIA ORIENTADA HACIA EL CONSUMIDOR ES UN SEGURO DE VIDA DE LA CORPORACION f--lenrv Ford casi destruyó su compañía al insistir que se produjera solamente un modelo en. un olor. La Johnson Products Co. había estado vendiendo con bastante éxito los alisadores de cabef 0 para gente de raza negra que querían imitar los peinados de los blancos. Pero la compañía ex erimentó dificultades muy grandes cuando no reaccionó rápidamente al cambio en las activida ~ de los consumidores negros. Después de reestructurar su filosofía de mercadotecnia, la Johnson 5 e rnbió y es hoy en día el vendedor más grande de cosméticos formulados para el consumidor ca. e gro.,., LO que muestran estos ejemplos es que es imprudente, y hasta peligroso, no tomar en cuenta al sumidor. En otras palabras, el esfuerzo de mercadeo debe estar dirigido hacia la satisfacción.co~os deseos del consumidor, al mismo tiempo que se buscan las utilidades. Esta filosofía, conod ~a corno el nuevo concepto de mercadotecnia, debe penetrar en toda la organización. Represen Cl da el rnejor "seguro corporativo" para la supervivencia y crecimiento en un medio que está -ra rj1biando constantemente. Tratar de impulsar productos que han sido desarrollados al margen ~a 1 consumidor no tendrá éxito a la larga. Es sólo la satisfacción del consumidor lo que cultiva la.de 1 tad que trae como resultado la repetición del negocio. La capacidad de crear satisfacción _,_ ~ 8 basa en la comprensión de las necesidades y deseos de los consumidores. La investigación ~~ rcadotécnica es un instrumento sumamente eficaz para lograr este objetivo. Una operación de ~ e rcadeo bien concebida debe utilizar un concepto orientado hacia el consumidor. ~~e ~ """"" objetivo es Complacer ~./' concepto de ~~rcadotecnia de orientación hacia el consumidor éstá muy lejos de la antigua filo- / a de onentac1on hac1a el producto, en donde e~ productor desarrollaba un producto sin tener Er ~ ~ rr"los del comprador fmal, y luego usaba prestan promoc1onal para persuadir al consumidor.r- ~ comprara. A diferencia _de este enfoque en una dirección, el eo~~epto orientado hacia el. ~~~ rnidor es de naturaleza c1cltca, colocando al consumidor al pnnctplo,y al final del proceso tn. d.,.-ca otecnla. er ~- q~n ~ ~ p igu ra., ilustra esta metamorfosis del consumidor dede.el rol de receptor de un producto ~e rt"""...--_. 11 asta el de moldeador de ese producto... L~.:7ncepto onentado hac1a el producto es tncompleto, al enfocar la atención en las necesidad do...- ~ vendedor solamente, y haciendo por lo tanto que la compañía sea vulnerable a la campea El :::::::: / aue quizás sea más sensible a las necesidades y deseos del consumidor. La Figura 2 nos 0 s 0 ~..-:~et:alles sobre la diferencia entre estas dos perspectivas. encia, ~ 1 o subrayan ambas figuras, la investigación de mercadotecnia es un elemento clave en la ~ rná~ ~ecnia orientada hacia el consumidor. Le permite a la compañía especificar cuáles son a corr> ~ r ísticas que debe tener un futuro producto, porque ya se han investigado las preferen (f\ercad~~ piernas del consumidor. En vez de tratar de crear mercados para_ los productos, ahora \as carac" ~.a~do de sum''!istrar productos p~~a los mercados. Todo el empuje de la compañía está as y p,.--~- ~ a el d:scubnm1ento y explotac1on de las oportunidades del mercado. Esta reorientael está rr.?"'...-:::ompanada por otro cambio muy grande: las compañías ya no están casadas con las se.--- diriqido :' ~.... n esta CIO 1.

321 Figura 1: Los Conceptos de Mercadot..:ni.t (a) El Concepio de Mereadoteenia orientado hacia el Producto PRODUCTOR Producto. Venta CONSUMIDOR (b) El Concepto de Mercadotecnia orientado hacia el ConS1Jmidor Mercadotecnia -~ PRODUCTOR ~ Satisfacción CONSUMIDOR tecnologías y los productos existentes, sino más bien con los consumidores y sus necesid problemas en evolución. a~... Este cambio lo vemos ilustrado en forma impresionante en un caso que involucró a la R ~..,.; "'~"" Metal Co. La compañía, por mucho tiempo líder de los productos de papel de aluminio aey ~ ~s y que las amas de casa no estaban contentas con el tiempo de horneado tan largo y la falta' d v ~ ~ lidad que eran características del uso del papel de aluminio de esta compañía. En vez de Pe ~ ~/ds alto esta información, debido a las limitaciones inherentes del metal, la Reynolds aceptó a,~~ -'~uó desarrolló un nuevo producto, Brown-/n-Bags que resiste las altas temperaturas retiene le ~ 1 S b;.., ~ ~~ naturales de la carne y reduce el t1empo de horneado. El producto tuvo muchísimo éxi'l::...._ Por su introducción y la compañía tuvo dificultades en mantenerse al día con la demanda. ~ ~- eto y Jugos Características y Beneficios de la Mercadotecnia desde Orientada hacia el Consumidor Después de haber examinado los aspectos filosóficos del concepto de la mercadot~.;~ia hacia el consumidor, sería conveniente examinar más de cerca sus características oper-~~ impacto. La Figura 3 subraya las formas en que este concepto penetra todos los aspe...!!s..._ ~ rie fl!erzo de mercadeo, y enumera los beneficios que se derivan de su aplicación. La ern ~~~ ~ iva;tada ~~~ Ysu. ~s de ~sa. _es Qu1~ás Figura 2: Características de los Dos Conceptos de Mercadotecnia Concepto-el-Producto Concepto-al-consumidor \ \ Enfoque sobre el produc!o Enfasis sobre el volumen Investigación de mercadotecnia ins1gnificante lngenier ia auto'<lrientada Interesado principalmente en las economtas de produccton Busca ganancias a corto plazo Gerencia orientada hacia la mgentería. Enfoque sobre el consumidor Enfasis sobre las utilidades Investigación de mercadotecnia complet:a Jnge01ería orientada por la mercadotecn ~ Interesado principalmente en suministra..-=---._~ satisfacción de una necesidad Busca relaciones a largo plazo ' a Gerencia onentada hacia el mercado \

322 Figura 3: Acción OrganizaeiOn Planificación Control lnvenigaci6n del comportamiento del consumidor Aspectos legales. Mercadotecnia Internacional Estrateg a de Mer cado o Producto Precios Prgmoción Venta Oear una función de la mercadotecnia separada bajo un Vice-Presidente que le reporte direc tamente al Presidente de la compañia Basar la planificación corporativa en la investí gación de mercadotecnia, pronósticos de ventas y planes de mercadeo T mar de proyectar tendencia teenológicas y de la mercadotecnia hacia el futuro Fijar y comunicar premisas y objetivos básicos Jnstituir un sistema de nttroalimentaci6n muy enricto para verificar los resultados de las acti vidades de la mercadotecnia Investigar los deseos. necesidades, problemas, hábitos, opiniones, satisfacciones y falta de satistbcci6n Examinar las ramificaciones legales de hn: actividades planiftcadas de la mercadotecnia Ajustar el esfuerzo de mercadeo de acuerdo al ambiente especffico Identificar los mercados que se buscan y culti varios cuidadosamente Basar las invest1gac10nes del producto en la invest1gac1ón de. mercados Hacer que el empaque sea a1ractivo, diferente Selecctonar un nombre de marca fácil de recor dar y stgnificativo Fijar los precios de acuerdo al valor de mercado del producto, segun lo perciben los consum1do "' Recalcar los beneficios que obtendrá el consumidor con el producto, en vez de alabar sus caracterí5ticas Ubicar el producto en el lugar correcto de acuerdo a la competencia Ayudar a los concesionarios a través de exhibi Ciones, mater ales en el punto-de-compra y publicidad generosa Aconsejar al cliente cómo puede beneficiarse más con la comercialización del producto en vez de sobrecargarlo con existenc as Entrenar a sus concesionarios en el conocimien to del producto y en las técnicas de venta Re-calcar la importancia de la mercadotecnia y colocarla a la par de otras áreas funcionales, corno la ingeniería y la producción El esfuerzo corporativo Htá realmente de acuerdo con el mercado Suministrar suficiente tiempo de demora para el desarrollo de programe, productos e instale clones para mercados futuros Un marco común para la planificación, que daramente se oriente hacia las metas Hace que la compañía "etté al tanto" y permite une acción correctiva oportuna Establece el enlace de co!l'unicaciones necesario con el consum:dor para afinar el esfuerzo de mercadeo Determina el marco y requ1súos legales del esfuerzo de mercadeo El mercadeo es más ajustado a las circunstancias específicas y hay m8s probabilidad de éxito Sel'iala las necesidades y deseos especificas, ayudando a servirlos mejor, lo que a su vez cultiva la lealtad El d1seño del producto est& ce &c:ui!'i'do con los deseos y problemas del consumtdor El "vendedor silencioso" en el estante es fácrl de reconocer y es persuasrvo El nombre sugtere una cualidad Importante del producto y es recordado Asegura la venta óptica porque el precio no es demasiado alto o bajo en opinión del consumi dm Le da a los consumidores razones buenas y convincentes para comprar su producto en vez de otro Le da al producto un perfil definido en la mente del consumidor Genera negocios por parte del consumidor y lealtad por el concflionano Hace que sus vendedores sean bienvenidos porque traen utilidades Un concesionario con conocimiento hará mejores negocios a largo plazo Distribución Ser selectivo al escoger a los distribuidores, y ~ ellos se ajusten a los Objettvos de poi itica de distribución de la compañía Darte a sus concesionarios el apoyo adecuado. en forma de disponibilidad del producto y servicio Asocia el producto al tipo correcto de tienda U da los concesionarios motivo$ para co~ po-a< 3

323 Figura 4: Un Programa de Acción.para poner en Práctica et Concepto de Merc:adotecntli p..., Resuttado 1. Averigue lo que gusta/disgusta a los comprado res finales sobre su producto y la forma en que está en el mercado 2. Determine cuáles son los cambios y/o nuevos productos que ellos quis1eran ver 3. Examine las diferencias que los consumidores perciben entre su producto y aquellos de la competencia que son mejores, si los hay 4. Oise~e un plan con el objetivo de mej9rar Ja sat1sfacción del consumidor y las utilidades 5. Asegure la aprobación de los altos niveles y un apoyo organizativo completo 6. lmcie las modif1cac ones y/o los proyectos de desarrollo adecuados 7 Pruebe la reacción del consumidor a el (los) producto!si nuevo (s) 8. Lance producto (s) nuevo {s) al mercado 9. Haga un segu1miento con mvestigación de mer c::~cios para averiguar s1 los camb1os instituidos val1eron la pena 1 O. Esté al tanto de las tendencias que se desarro flan en el mercado. Suministra información muy valiosa sobre lo que está hac1endo bien/mal ahora Muestre la forma en que uno puede proteger el negocio y ganar más d1nero Le permite evaluar y corregir su posicionamiento competitivo La fijación de objetivos y tratar de logrartos es la única forma de crecer sistem8t1cament~ Los nuevos programas de mercadotecnia sólo pueden tener éxito si gozan del apoyo completo de toda la organización Un flujo constante de nuevos productos ajustados a la medida surge de los laboratorios Uno "tantea" la recepción probable a gran escala del nuevo producto y puede hacer los ajustes fina,., Una presentación y disponibilidad completa de la innovac1ón en el mercado que uno busca La retroalimentación nos permite modlf1car la situación actual y adaptar las actividades futuras Ayuda a pronosticar los camb1os y a enfrentan:.e a ellos con sufic1ente anticipación quiera convertir las s-ugerencias de acc1on específica en una lista personal. Utilizanao un enfoque sistemático de este tipo, se pueden definir y mejorar las áreas de debilidad. Pero cómo puede uno poner en práctica el nuevo concepto de mercadotecnia, si la compañía todavía está usando el viejo enfoque de orientación hacia las ventas? La Figura 4 nos da un ejemplo de cómo lograr ésto a través de un programa de acción que comienza con una evaluación de la situación actual de la compañía y termina en una supervisión continua de los avances en el ambiente de la mercadotecnia. En la columna de resultados, esta figura contiene información sobre los beneficios de cada paso del programa. Al igual que en los casos anteriores, la Figura 4 t1ene un doble objetivo; permite su uso como lísta de verificaciones para las acciones que se han llevado a cabo, y como lista de los beneficios que podrán derivarse. (Quizás sea conveniente usar. el margen izquierdo para designar un marco de tiempo para los pasos individuales, en relación con un producto o línea de productos específicos; también se puede usar el margen para indicar las inil.ales de las personas responsables de cada área). La forma resumida de este programa nos da una vista general y permite mayores detalles, de acuerdo a las necesidades específicas de la compañía.. Sin un programa de promulgación fuerte, la "Bu'ena idea" del nuevo concepto de mercadeo, 'recibida inicialmente con tanto entusiasmo, se diluye y se pasa por alto con demasiada facilidad, y finalmente se abusa. Es muy común sumergirse en el ambiente de auto-felicitaciones, en razón de lo ingenioso del nuevo producto, y durante esto olvidarse del elemento más importante, el consumidor. El concepto de mercadotenia orientado hacia el consumidor lo lleva a uno, otra vez, a los elementos básicos de la sensibilidad, a las necesidades del consumidor. Una reaplicación periódica de este programa de acción puede darle a la compañia un "seguro de vida" excelente. 4

324 Como lo muestra la Figura 4, la mercadotecnia moderna no está orientada hacia los productos, sino hacia los problemas, con el objetivo de satisfacer los deseos del consumidor, al mismo tiempo que se obtienen utilidades. Sin embargo, hay que estar consciente de la dinámica del mercado las necesidades y los problemas cambian al igual que las actitudes y los hábitos. Atender a estos cambios es lo que diferencia un producto en la mente del consumidor de los productos de la competencia, creando así un rincón firme en el mercado para ese producto. No reconocer o considerar estos cambios podría ser desastroso para el producto y la tompañía. Los frutos de la investigación. de mercados actúan como advertencia de los cambios rápidos -Y a veces inconstantes- de los gustos y preferencias de los consumidores. TEST EJECUTIVO Esta es una breve prueba del uso del concepto de la mercadotecnia orientada hacia el consumidor en su compañía. Si se responde a más de dos preguntas con un "No", puede indicar que sería conveniente afectuar un cuidadoso estudio de las prácticas actuales de la compañía. &i ( ) No ( ) ( 1. lcree firmemente nuestra alta gerencia en la importancia del nuevo concepto de la mercadotecnia? 2. les la mercadotecnia, en vez de la ingeniería, la que anota las especificaciones para los nuevos productos? 3. Llevamos a cabo investigación de mercados para todas las decisiones importantes de mercadeo? 4. lcompran los clier.tes finales nuestros productos porque satisfacemos sus deseos y necesidades? 5. Estamos siempre al tanto de cuáles son las condiciones del mercado, y adaptamos nuestras actividades mercadotécnicas de acuerdo a ellas? 5

325 FACULTAD DE INGENIEAIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN TEMA OPTIMICE EL POSICIONAMIENTO DE SU PRODUCTO EXPOSITOR: ING. MARIO SILLER GARCÍA PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 PalaciO de M1neria Calle de Tacuba 5 Pnmer piso Deleg Cuauhtémoc México, D.F APDO. Postal M-2285 Teléfonos: Fax 510.() AL 26

326 OPTIMICE EL POSICIONAMIENTO DE SU PRODUCTO Uno de los aspectos más importantes del mercado es el posicionamiento del producto. Un nuevo alimento para perros, deberá posicionarse como lsabroso?, lnutritivo?, lpráctico? o lbarato? loué características tangibles o intangibles prometen la mayor respuesta por parte del consumí dor, en términos de rendimiento sobre la inversión y participación del mercado? lestán sus pro duetos posicionados de manera que se aprovecha al máximo su potencial de ventas? Hace 25 años, un estudio clásico de investigación de mercados indicó los peligros de un mal posicionamiento. Los fabricantes de café instantáneo pensaron que su fácil preparación seria la característica más ventajosa del producto, si se comparaba con el café molido corriente. Por lo tanto las compañías hablaban del aspecto práctico en su publicidad; sin embargo, la innovación no tuvo éxito. El estudio reveló cuál había sido el motivo: muchas amas de casa consideraban al usuúio de café instantáneo como una persona perezosa y que no cumpl ia con las tareas del hogar. De acuerdo con esto, los anunciantes subsiguientes enfatizaron el sabor más que lo práctico y así el café instántaneo logró una amplia acogida. Los Consumidores Perciben Subjetivamente El ejemplo anterior indica que se debe tener mucho cuidado con el posicionamiento de sus pro duetos en el mercado. Usted, en su función de gerente de mercadotecnia, deberá preocuparse, no solamente por lo que es realmente el producto,-sino lo que significa para el consumidor. General mente, la satisfacción que un consumidor espera recibir o que recibe realmente de un producto es, ante todo, de tipo sicológico. En el posicionamiento es la mente la que realmente domina la materia. Por este motivo, "com partir ideas" es más importante que compartir el mercado. Este concepto fue presentado por Jack Trout y Al Ries (los dos pertenecientes a Ries, Cappiello, Colwe/1. lnc.). en una serie de artí culos sobre el posionamiento del producto, utiliza'ndo como ejemplo el caso del rendimiento de la Compañía del Papel Scott. A pesar de que la compañía tenia un 40% de participación del merca do de productos de papel, no contaba con un fuerte posicionamiento de sus productos. Con esta situación, no es sorprendente que el producto Charming & Gamble se convirtiera en muy poco tiempo en la marca número uno del mercado de papel higiénico. Según la opinión del consumidor, la colocación eje una marca es el resultado de tres tipos de influencias: 1. El esfuerzo total de la compañía, incluyendo su mezcla de mercadotecnia. 2. Las influencias del medio ambiente, incluyendo los esfuerzos competitivos y la acción de los organismos del gobierno. 3. Los procesos perceptivos del consumidor, incluyendo las influencias internas ejercidas sobre ellos. El posicionamiento se puede describir como la ubicación de un producto en el mapa perceptivo del consumidor, con respecto a:.1 7

327 a) Una serie de coordenadas, que representan los dos atributos principales que considera el consumidor, para evaluar los productos que se encuentran dentro de una categoría específica (por ejemplo, la suavidad de un detergente comparado con su poder de limpieza). b) Ofertas competitivas. e) El concepto que tenga el consumidor acerca del producto ideal dentro de su categoría. Por lo tanto, el posicionamiento de los productos de sus competidores es tan importante como el suyo, especialmente porque usted puede compararse con ellos en sus esfuerzos de comunicación. Así, el término de posicionamiento se refiere a las acciones estratégicas de su compañía, orientadas a crear una posición aconsejable para su producto, dentro del marco de referencia mental del consumidor. Pero, cómo se podría investigar e ilustrar estos aspectos del posicionamiento del producto? Con frecuencia se ha utilizado una técnica conocida con el nombre de trazado perceptivo, para indicar el posicionamiento relativo de marcas competitivas. Se pide a los consumidores que expresen sus actitudes positivas con respecto a una lista de atributos, al hacer la comparación entre marcas competitivas. Los puntajes resultantes se trazan en un diagrama que ilustra las clasificaciones comparativas de las diferentes marcas en cuestión. El trazado perceptivo se puede expresar mejor mediante un ejemplo: en una encuesta en Chicago se le pidió a 500 hombres que tomaban cerveza que clasificaran 35 características de cuatro marcas nacionales de cerveza (A-O) y cuatro marcas locales (M-PI. Mediante la aplicación de modernos métodos de estadística (clasificación de escalas multidimensionales) se escogieron los dos atributos que más sobresalían entre los posicionamientos relativos de las marcas que participaban en la encuesta. En este ejemplo, el proceso se redujo a un índice de precio/calidad, por una parte, y la suavidad relativa por otra. El índice de precio/calidad aparece en el eje horizontal del sistema de coor Figura 1: Posicionamiento Rae! de Marcas Competitivas Dentro del Mapa PerceptiVO del Consumidor (EncuHta de Cerveza) Suave M N 6 Prec os Calidad Populares ' "1<.---.,., '. Prem um D p A - En una encuesta presentada a 500 personas en Chicago que toman cerveza, la mayoría contestó que consideraban como criteno más imponente para evaluar y selecc onar una marca la suavidad relativa y el indice de prec o/cal dad. Se destacó que las cuatro marcas necionales (A DI eran de cal1dad super.ior a las cuatro marcas locale<> (M-PI, lo cual parece JUStlf carse en base a lo atractivo del bajo precio s. z

328 denadas, y va desde precios populares (y por lo tanto de baja calidad, de acuerdo al concepto del consumidor) en el extremo izquierdo de la escala, hasta la calidad "Premium" (a mayor nivel de precio), en el extremo derecho. El eje vertical representa la suavidad relativa, en donde el extremo superior representa una cerveza suave y el extremo inferior una cerveza pesada. La Figura 1 indica el posicionamiento promedio de las marcas competitivas, de acuerdo con la percepción de los entrevistados. La ilustración indica que la marca nacional A se considera relativamente suave y de cálidad superior, mientras que la marca local O tiene una imagen barata y se considera de mediana suavidad. Estos resultados son interesantes, pero su contenido informativo es un tanto limitado. Se in dican las posiciones de las marcas, pero no se ofrecen datos suficientes para tomar decisiones estratégicas. A fin de poder desarrollar una estrategia óptima, es necesario que la gráfica indique los puntos ideales de la persona que responde a la encuesta. Un punto ideal se define como la descripción que hace cada consumidor de los atributos que busca en una categoría específica de productos. Estos puntos ideales se trazan en el diagrama individualmente y no como promedios. Posteriormente, en aquellos casos en donde se acumule un promedio suficiente de puntos ideales, se com binan en grupos. La colocación y el tamaño del grupo refleja el posicionamiento y la frecuencia de las percepciones ideales de los consumidores sobre el mapa perceptivo. Esta situación se ilustra en la Figura 2. Por lo tanto, los grupos se han hecho mucho más útiles y la simple información de participación del mercado ha perdido gran parte de su valor dentro de este contexto. La distancia que hay desde cada marca hasta el grupo más cercano, refleja el grado hasta el cual el posicionamiento de marca coincide con los deseos del consumidor, o si es vulnerable a ataques de la competencia. El mejor posicionamiento relativo lo him logrado las dos marcas C y D, que se encuentran en la periferia de una de las dos mayores concentraciones de demanda. Por otra parte, la marca O es una marca marginal porque se basa, ante todo, en el atractivo de bajo precio, que no parece ser importante para las personas que toman cerveza. En caso de introducirse una nueva cerveza, o que una ya existente se reubique en el centro del grupo 5, 6 y 7, o cerca de los grupos 8 y 9, la marca O sería la primera víctima de dicho cambio. Figura 2: Posicionamiento) ActUal de IM Mareas y Grupos Ideales SoOI-e el Mapa Perceptivo del Consumidor {Eilcuesta de Cerveza). Suave Precios Populares/ Ba a calidad Prectos Altos/ Calidad Superior Pesada Cuando se le ptdió a las encuestados que descnbieran su cerveza ideal, mdicaron preferencias que se c~mbmaron en nueve grupos. Estos grupos representan oportuntdades de mercado y muestran que todas, salvo una de las marcas locales, se encuentran en terreno firme, ya que están a cierta distancia de cualquier grupo ideal. 3 9

329 Una combinación gráfica del posicionamiento de las marcas y de los grupos de puntos ideales, no solamente ayuda a determinar lo adecuado de su marca en términos de la percepción del consumidor, sino que sirve también para identificar las brechas que hay en el mercado y sus oportunidades. Le permite desarrollar e introducir productos de la calidad que exige el consumidor. Gracias a la información que tiene en sus manos, sus productos disfrutarán de una acogida más favorable eso sí, siempre y cuando presente sus beneficios en forma honesta y de manera convin cente. La importancia de la imagen de una marca y de su posicionamiento, se puede ilustrar mediante el caso de una cerveza muy conocida en cierta región de los Estados Unidos, cuya marca se vendió a otra compañía, sin la fórmula ni la cerveza. La persona que vendió la marca quizo luego res tablecer su cerveza con una nueva marca, pero ésta fue rechazada por el consumidor y en poco tiempo la compañía tuvo que retirarse del mercado. Desarrolle una Estrategia de Posicionamiento Si el panorama del mercado (Figura 2) revela un posicionamiento desfavorable para su marca, deberá entonces, tomar muy en cuenta los siguientes pasos: Paso 1: Identifique el posicionamiento actual de su producto Paso 2: Determine el posicionamiento del producto ideal. Paso 3: Desarrolle estrategias alternas para lograr un posicionamiento ideal del producto. Paso 4: Escoja y ponga en práctica la alternativa más promisoria. Paso 5,: Compare el nuevo posicionamiento con el posicionamiento ideal. Paso 1 Ya discutimos anteriormente la identificación del posicionamiento real de su producto. Siempre se necesitan entrevistas individuales a los consumidores, que generalmente son cuestionarios que la persona puede responder sola. Paso 2 La forma más fácil de escoger un posicionamiento ideal es aceptando el actual de su marca, siem pre que mantenga un posicionamiento firme en su campo, o si el posicionamiento de su marca coincide estrechamente con el de uno o más grupos ideales. La segunda forma de determinar el posicionamiento ideal_ del_producto es escogiendo uno que nadie más quiera. Por ~jemplo, en un mercado donde todos los fabricantes tenían como meta "apantallar", entre otras cosas, con la apariencia de sus carros, Volkswagen enfatizó lo poco atractivo del diseño exterior de su sedán, mediante líneas publicitarias tales como "el VW 7910 seguirá siendo feo durante más tiempo" y "la fealdad es solamente superficial", abriéndose así un campo único dentro del mercado de automóviles, consciente del aspecto exterior. Este fue sói'o un punto de venta, sin embargo, acaparó la atención del consumidor.. No obstante, use la tabla de posicionamiento (Figura 2) para examinar la vulnerabilidad relativa de su marca, en función de lo alejada que se encuentre del centro del grupo o grupos más cercanos, al igual que por la presencia y la fuerza relativa de la competencia. La marca O del.ejemplo, no solamente es la más distante de cualquier grupo, sino que también debe luchar contra competidores que tienen posicionamientos de marca más cerca de los ideales. Es en este momento de evaluar la fuerza competitiva relativa, cuando la información sobre la participación en el mercado ofrece datos adicionales útiles. El simple hecho de que una marca esté colocada dentro o cerca de un grupo importante, como los números 2 y 4, no significa que sean un best se/ter. La falta de disponibilidad o el alto precio, pueden ser factores que impidan el dominio sobre dicho mercado. Cuando esté pensando en reposicionar su marca en una más favorable dentro del mapa percep tivo del consumidor, se le recomienda tratar de colocarlo en el centro de un grupo importante. En el caso de la ilustración de la cerveza, las Marcas C y D son las principales y bien establecidas; sin embargo, la marca O tendrá dificultades al tratar de superarlas. Sería mejor que la marca O se reposicionara dentro de la periferia inferior derecha del grupo 8, mediante una combinación de nuevo sabor (más pesada). un ligero aumento en el precio y una publicidad apropiada. De esta forma, esperamos que la marca O pueda atraer compradores de los 10

330 grupos 8 y 9, que se encuentren descontentos con las marcas que existen actualmente. Si se maneja correctamente la situación, la marca O podría establecerse bien, antes de que cualquier competidor pueda entrar en este campo. Desafortunadamente, el proceso de selección no es tan sencillo. Además de las consideraciones ya mencionadas, es necesario analizar las tendencias subyacentes. Los gustos y las preferencias no son estáticos sino que cambian con el tiempo. Usted puede crear nuevos segmentos del mercado, por lo tanto, nuevos grupos ideales, si pronostica correctamente la dirección en la cual están-cambiando las actitudes y los deseos del consumidor. Recuerde que un mapa perceptivo es, a lo máximo, una toma instantánea sicológica de su mercado, no una película. Si usted quiere tener éxito, debe tratar de medir la dirección en la cua.l está caminando su mercado. Otro aspecto que merece un análisis cuidadoso es la capacidad de su compañía para ofrecer siempre un producto satisfactorio. Nada es más dañino para su imagen dé confianza y su éxito en las ventas, que prometer más de lo que usted puede dar. Paso 3 Cuando su companja trata de lograr un posicionamiento ideal del producto, cuenta con dos alternativas fundamentales: a) Desplazar su producto actual hacia un nuevo posicionamiento, con o sin cambios en el 1 producto mismo, o ' b)lntroducir un producto independiente y nuevo con las características necesarias para el nuevo posicionamiento (dejando intacto el producto actual o inclusive retirándolo del mercado). Cuando usted descubre que el posicionamiento de su producto está lejos de ser ideal, la publicidad tiene entonces un trabajo que cumplir. Junto con los otros elementos de la mezcla de promoción, a saber: ventas personales y promoción de ventas, su publicidad tendrá que compartir la carga de crear un nuevo posicionamiento para su producto. Si usted sigue el primer enfoque (a). tendrá que explicar que su producto realmente es diferente de la percepción original que tenía el consumidor. Este trabajo puede ser enorme, a 'Tienes que se haga más fácil por nuevas aplicaciones de un producto que no ha cambiado o por una modificación de alguna característica importante del producto. La compañía Church & Dwight, fabricantes de polvo para hornear (bicarbonato de soda) Arm & Hammer, se valieron del primer enfoque para crear una nueva imagen de su producto y estimular las ventas. Este producto se promovió más adelante como desodorante para la nevera y la cesta de basura y como limpiador de desagües, lo cual revitalizó su cul'lla 'de-ventas un poco opacada. Además, Church & Dwight introdujo una 1 in ea de productos basados en el bicarbonato de soda, un desodorante y un detergente para el lavado, capitalizando sobre la marca Arm & Hammer, ya bien conocida. Por otra parte, la Ford puso en práctica el segundo enfoque (b). introduciendo ediciones MPG limitadas (miles por galón) de algunos modelos de mediados del 75, como resultado de la escasez de combustible y de los aumentos en los precios de la gasolina. Sin embargo, si usted no está recibiendo colaboración de lo que esté sucediendo en el momento, su agencia de publicidad tendrá que recurrir a la creatividad para convencer al consumidor escéptico de que su producto merece tomarse en consideración. Como otra alternativa, usted puede decidir dejar su producto actual intacto, a pesar de su posicionamiento relativamente débil, porque aún -genera ventas y ganancias. Puede decidir entonces introducir otra marca orientada a un posicionamiento ideal. Esta táctica es posiblemente más segura. Significa que abandonará su producto actual sólo después de que deje ser rentable, ofreciéndole una oportunidad adicional de crecer, e introduciendo otra marca en un posicionamiento ideal. Si este enfoque agota demasiado sus recursos, o si su marca original se desempeña ya deficientemente, tal vez decida abandonarla inmediatamente después de haber introducido su nuevo producto. La clave de esta filosofía (en contraste con la alternativa (a) mencionada anteriormente) es disociar la marca original de la nueva, creando una imagen separada, libre de asociaciones con el producto original. Al formular estrategias de posicionamiento, tal vez quiera considerar la posibilidad de ofrecer su producto como un substituto de la marca que más se vende en su categoría. No es coiweniente, S 11

331 en términos generales, atacar de frente a un líder establecido en el mercado (como lo pudieron comprobar la RCA y la Xerox cuando fracasaron en sus intentos de entrar en el mercado de los computadores), a menos que este líder no tenga una participación de ideas de acuerdo con su participación en el mercado. En realidad, su marca podría beneficiarse, por estar estrechamente relacionada con el 1 íder, según la opinión del posible cliente. La Avis logró transformar una. historia de 13 años de pérdi jas y pasarse a una posición de solidez, cuando convirtió su segundo puesto en una ventaja: "Av1s es apenas la No. 2 en el negocio de alquiler de autos, entonces, por qué trabajar con nosotros? Nosotros nos esforzamos más." La campaña de "sin cola" de Seven Up logró maravillas similares en sus ventas, relacionando su posición estrechamente con la principal marca de refrescos, pero ofreciéndole al consumidor una alternativa fácil de recordar. Otra estrategia es la de reposicionar a un competidor importante y lanzar su producto en el espacio que ha quedado vacío. La cerveza Beck's implementó esta estrategia tratando de reubicar a Lowenbrau: "Ustedes han probado la cerveza alemana más popular en América. Ahora pruebe la cerveza alemana más popular en Alemania." La Royal Doulton de Gran Bretaña logró un aumento significativo en sus ventas mediante un solo anuncio publicitario en su campaña que indicaba que la porcelana Lenox se fabrica en Pomona, New Jersey, y no en Inglaterra, como lo pensaban muchos consumidores. Paso 4 Después de desarrollar varias estrategias para lograr el posicionamiento ideal de su producto y de haber determinado sus probables consecuencias. usted se ve en la necesidad de escoger ur1a de ellas y ponerla en práctica en el mercado. Al tomar la decisión debe estar orientado por los obje ti vos generales de su compañía, sus recursos y capacidades, al igual que por los objetivos y condiciones específicas que se aplican a su marca en particular. Deberá considerar qué tan prolongado y qué tan firme es el compromiso. Lograr un posicionamiento duradero y favorable es una propuesta costosa y que requiere mucho tiempo. A menos que la gerencia de la compañía esté firmemente comprometida con esta estrategia, es mejor no meterse con el posicionamiento de su marca. Puede hacerle más daño que favores cuando el esfuerzo no es completo o si se deja el programa por la mitad. Suponiendo que se ha hecho un compromiso apropiado y que se ha escogido la alternativa más promisoria, tiene que ponerla en práctica lo más pronto posible. Si pierde tiempo puede darle un a ventaja a la competencia. Usted deberá controlar cuidadosamente la actividad competitiva; tal vez sea necesario modificar o revisar su concepto original, a fin de optimizar su posicionamiento como una reacción a los cambios en las condiciones del mercado. Paso 5 Mientras sigue los pasos de la competencia, también deberá controlar el impacto de su posiciona miento a la luz del consumidor, que es lo que más importa. La investigación de seguimiento debe examinar y comparar el posicionamiento actual de su producto con el ideal que se quiere alcanzar. Después de todo, es posible que su programa no produzca los resultados esperados. En este caso, es necesario hacer una revisión de su estrategia. Dependiendo del tiempo que haya transcurrido desde su estudio inicial, es recomendable volver a examinar los puntos ideales del consumidor, a fin de determinar si han cambiado los grupos principales. Si se ha producido un cambio, quizás sea necesario introducir los cambios apropiados en su enfoque. En otras palabras, usted debe plantearse dos preguntas en este momento: 1) Se ha log"ado el posicionamiento ideal? 2) Sigue siendo ideal? Un examen periódico siguiendo estas 1 íneas asegurará una optimización del posicionamiento de su producto en el mercado y deberá redundar en recompensas considerables. Evite los Errores Peligrosos La colocación del producto es un campo tentador y peligroso para los aficionados. Existen una serie de "trampas", según las llaman Trout y Ries, al acecho del entusiasta desprevenido: la trampa sm nombre la trampa de la 1 ínea de extensión 12

332 la trampa del nombre bien conocido la trampa de todo el mundo la trampa de que. se les olvidó lo que les dió éxito la trampa de aprovecharse gratis de otros productos La expresión "la trampa sin nombre" se refiere al fenómeno de reducir los nombres de la corporación a iniciales que no tienen ningún significado. Un númerb cada vez mayor de compañías consideran que su negocio, desde hace mucho tiempo, ha superado los 1 imites descritos por el nombre original de la compañía. La CPC antiguamente conocida como la Corn Produces Co., es un ejemplo de este fenómeno. Estos cambios pueden volverse contraproducentes en muy poco tiempo, ya que la búsqueda que hace el consumidor para encontrar un significado, puede frustrarse por abreviaciones que no tienen ninguno. Uno de los errores más peligrosos es caer preso de la trampa de la lfnea de extensión. Cuando una compañía establece una marca exitosa y bien conocida con un posicionamiento fuerte, claramente identificada por el consumidor, con frecuencia se ve tentada a aprovechar este nombre poderoso y cxternderlo a toda una 1 in ea de productos bajo la misma marca de fábrica. Un ejemplo de los peligros asociados con la poi itica de la 1 inea de extensión es el de la Mennen Co., con su fórmula combinada de champú acondicionador Protein 21. Se introdujo en 1970 con mucho alboroto y el producto rápidamente capturó un 13% del mercado. Sin embargo, cuando la Mennen trató de transferir la marca de fábrica a fórmulas de champú, lacas para el cabello, acondicionadores y concentrados, lo único que logró fue confundir al consumidor y desmoronar un fuerte posicionamiento. El resultado final fue una pérdida de la participación del mercado. Igualmente, la Scott Paper tenia tantos productos distintos bajo la misma marca, que algunos de estos productos carecían de identidad y se hicieron vulnerables a los ataques de la competencia. Aplicando la filosofía de la 1 ínea de extensión un paso más adelante, la trampa del "nombre bien conocido" representa intentos por parte de gigantes industriales, por usurpar el dominio de otros. Como se dijo anteriormente, un 1 ider bien establecido es dificil, si no imposible de desbancar e incluso de atacar de frente. Algunas compañías como la General Electric, larca y la Xerox pudieron constatar( o al tratar de quitarle mercado a la IBM, basándose en su reputación en otros campos. Después de años de saldo en rojo, todos estos competidores en potencia, han aceptado la derrota y se han retirado del campo de los computadores. A su vez, la IBM y la Kodak han amenazado a la Xerox con sus copiadoras de papel de alta velocidad. Queda aún por verse si podrán dejar una brecha apreciable en el mercado de la Xerox. El tratar de posicionar su producto de manera que signifique todo para todo el mundo, puede resultar en que por otra parte no signifique na_qa para nadie. La American Motors introdujo el Hornet y tenia anuncios que decían: "el pequeño automóvil rico. El Hornet dé)3:merican Motors: $1.994 hasta $3.589," El dotar a un carro económico con accesorios opcionales costosos, lo convierten en un mal competidor para un modelo que tiene un precio más elevado, pero un equipo más estandarizado. Aún la Coca-cola, la compañia clásica de un solo producto, se ha tjado. cuenta que una sola bebida no podía satisfacer a todo el mundo y se ha diversificado considerablemente pasando a otro tipo de bebidas. Otra trampa común es olvidarse de "qué fue lo que les dio el éxito". Tanto la Avis como la VW cometieron este pecado. La Avis cambió su tema de reconocer que estaban en segundo lugar, por una campaña que decía: "Avis será la No. 1 ". La Volkswagen también cambió de un antiguo enfoque de "piense en pequeño" por la megalomanía: "Volkswagen presenta un nuevo tipo de Volkswagen. El Grande." Las dos compañías sufrieron después un descenso considerable en sus ventas. El último peligro que encontramos en el posicionamiento de un producto es el de las gloriosas ideas de aprovechar gratis lo ya establecido por otros productos. Los laboratorios Miles llamaron a sus tabletas contra la gripe "Aika-Seltzer Plus", tratando de ampliar el impacto del presupuesto del nuevo producto, aprovechándose del nombre ya bien establecido del Alka-Seltzer. Pero en lugar de quitarle participación del mercado a otros medicamentos para el resfriado, el nuevo pro-. dueto acaparó parte de las ventas del Alka-Seltzer corriente, creando la idea de que se trataba de una versión más fuerte del mismo producto. El posicionamiento de un producto en el mercado sólo debe emprederse después de hacer una cuidadosa investigación y planificación del mercado. Los obstáculos son numerosos, sin embargo, las recompensas potenciales son enormes. Uno de los activos más valiosos de una compañia es el ocupar el peldaño más alto de la escalera. Un posicionamiento dirigido hacia metas específic-as 13

333 puede inyectar nueva vida a un producto que se muestre enfermo. También puede ser el pasapor te hacia el éxito para prod~ctos que se acaban de crear. Pero hay que apoyarse en hechos y en la firme determinación de la compañía de poner en marcha dicho posicionamiento. TEST EJECUTIVO El siguiente cuestionario se ha diseñado como una prueba rápida para aplicarlo al posicionamiento de los productos de su compañía. Más de dos respuestas negativas indican que sería conveniente efectuar un estudio cuidadoso de las prácticas actuales de su compañía. Si ( ) No ( ) 1. lsabemos cuál es el posicionamiento actual de nuestro producto en el mapa perceptivo del consumidor? 2. ldifiere considerablemente este posicionamiento de el ideal? 3. ltenemos un plan cuidadosamente investigado y programado para mejorar el posicionamiento de nuestro producto? 4. Estamos conscientes de los obstáculos o "trampas". potenciales en el posicionamiento del producto? 5. Revisamos regularmente el posicionamiento actual de nuestro producto y lo ajustamos cuando sea necesario, a la luz de nues tros objetivos? 14.

334 FACUL TAO DE INGENIEAIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA CURSOS ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN TEMA ADAPTE LA MERCADOTECNIA MEDIANTE LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO EXPOSITOR: ING. MARIO SILLER GARCÍA PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palacio de Mmería Calle de Tacuba 5 Primer piso Deleg Cuauhtémoc México, O F. APDO. Postal M-2285 Telefonos: 512~ Fax AL26

335 ., ADAPTE LA MERCADOTECNIA MEDIANTE LA SEGMENTACION DEL MERCADO No hay ningún mercado que esté compuesto de un grupo hom*ogéneo de compradores, con las mismas necesidades, que puedan ser satisfechas de la misma forma. Al contrario, e'l general los mercados están compuestos por gente que tiene necesidades distintas, y que puede ser agrupada y atraída (de forma rentable) ofreciendo distintos productos. Esto es especialmente importante a medida que madura el mercado y a medida que los consumidores piden más, y se vuelven más sofisticados. Cuando se introduce una nueva categoría de producto, y se crea un mercado nuevo, es mejor no tratar de satisfacer los requisitos específicos de cada individuo, porque ésto diluye el esfuerzo. Pero a medida que crece el volumen del mercado, y también la familiaridad del consumidor con el producto, es aconsejable mantener la mezcla de producto a un nivel muy bajo, y subrayar las similitudes entre los compradores, en vez de las diferencias. En ese momento se puede comenzar a usar un instrumento estratégico llamado la segmentación del mercado. Este enfoque implica la división del mercado global en submercados o segmentos más pequeños, que por sí mismos son más hom*ogéneos en el mercado total. La subdivisión del mercado es un método por medio del cual se pueden identificar y satisfacer las necesidades específicas de los individuos que están en los segmentos escogidos, y así obtener una cierta fuerza competitiva. De hecho, es posible que hasta sea una cuestión de supervivencia; si los productos no coinciden con las necesidades del consumidor ~éste no los va a comprar. Esta nueva independencia y discriminación que tiene el consumidor hoy en- cna, es consecuencia del mayor conocimiento que posee sobre el producto, debido a que hace compras frecuentes de una categoría de productos, o que compra por comparación. Si a ésto le sumamos el hecho de que los consumidores tienen mayores aspiraciones, ya que el nivel de vida se está elevando constantemente, vemos que comenzamos a enfrentarnos a un mercado que es difícil de satisfacer. Mientras menos urgente sea una compra, o mientras mayor sea su precio, más selectivo será el consumidor en su compra. La estrategia de segmentación del mercado toma en cuenta la diversidad de deseos de los el ientes, identificando submercados y dirigiéndose a ellos con ofertas de productos y mezclas de mercadeo hechas a la medida. La segmentación del mercado representa una subdivisión del mismo en grupos de consumidores que presentan diferencias muy nítidas, dirigiéndose a ellos por medio de productos bien diferenciados. Requisitos Necesarios para Tener una Segmentación Exitosa La segmentación no es la cura de todos los males y por lo tanto no es conveniente que se haga bajo cualquier circunstancia. Mas bien, es necesario que se cumplan ciertos requisitos para que la segmentación sea significativa, y a la larga exitosa. Es preciso hacer las siguientes preguntas: lse puede medir el segmento? les accesible? Tiene el tamaño suficiente? Un segmento se puede medir si se logra generar una base de datos adecuados para ese segmento, Y determinar en qué medida está representada una característica específica en el mercado. Hay muchas características que no satisfacen este requisito, porque es difícil, y francamente imposible 1 15

336 medirlas. No cabe la menor duda, por ejemplo, que la gente compra automóviles por distintas razones, pero es difícil medir el número de compradores que tiene una motivación económica, Y el número de personas motivadas por la calidad. Cuando se investiga la accesibilidad de un segmento, hay que preguntarse si uno va a poder identificar al público seleccionado y dirigirse correctamente a él. Ni aun el segmento de mercado más prometedor será de utilidad si no es posible identificarlo rápidamente y llegar a sus miembros. Al introducir un nuevo producto, por ejemplo, es provechoso orientar el programa de mercado tecnia a los 1 íderes de opinión, a fin de que éstos patrocinen y apoyen al producto. Es posible que sea difícil predecir el liderazgo de opinión para un producto dado, y como en general es difí cil diferenciar los 1 íderes de opinión de sus seguidores, son muy poco accesibles; por lo tanto, es preciso dirigirse a ellos por un método muy directo. _ La tercera condición, el tamaño, se refiere a si hay suficiente negocio y utilidades en un segmento para que valga la pena ajustar un diseño especial de un producto y un programa de mercadotecnia a las necesidades específicas de ese segmento. Al fin y al cabo, la segmentación de mercado es costosa y hay que poder justificarla con cifras realistas y duras, que representen crecimiento para la compañía. Por ejemplo, no sería rentable que un fabricante de automóviles desa rrollara carros especiales para enanos. Las Tres Etapas en la Segmentación del Mercado Si una compañia adopta la segmentación del mercado como forma básica de acción, es muy posible que pr0ceda a través de tres etapas principales. Muchas compañías comienzan con una estrategia no diferenciada que no incluye ninguna segmentación. A medida que pasa el tiempo, este enfoque se vuelve anticuado, e inmediatamente después viene una estrategia concentrada que enfatiza ciertos segmentos: Y al final, puede desarrollar una estrategia diferenciada que con distin tos programas de mercadeo, trata de satisfacer todos los sub mercados. Estrategia no Diferenciada En vez de hacer una segmentación de mercado, dirigiéndose a las diferencias entre la gente, quizás la compañia quiera concentrar sus esfuerzos en los puntos que la gente tiene en común, considerando al mercado como hom*ogéneo':/ ofreciendo una mezcla de producto uniforme. Utilizando este tipo de estrategia no diferenciada, se está tratando de llamar la atención de todo el mercado al mismo tiempo. La Coca-Cola original es un buen ejemplo: por mucho tiempo ofreció un solo.sabor y un tamaño de botella en todo el mundo -una compañ i~ de un producto, tratando de saciarle la sed a muchos países del globo. -- La mercadotecnia no diferenciada es equivalente a la mercadotecnia de la producción en masa y también de la estandarización de productos en la fabricación. Su pequeña mezcla de proáucto reduce el costo de tales aspectos del negocio como la producción, transporte, publicidad y venta. Al adherirse a este tipo de filosofía, recalca el común denominador de las necesidades de los compradores, y deja a un lado las diferencias. En otras palabras, se trata de crear o atraer un mer cado en masa, para aprovechar las ventajas que tiene el costo de producción en masa. Sin embargo, en general se trata de atraer el segmento más grande en vez de todo el mercado si hay varios competidores usando este enfoque al mismo tiempo, este submercado más grande va a ser objeto de una competencia intensa, mientras que los segmentos restantes, más pequeños, son pasados por alto. Con,o ejemplo tenemos a la industria automotriz norteamericana, que en los años 50 y 60 sólo ofreció carros relativamente grandes, porque esta selección limitada satisfacía las necesidades y aspiraciones de la mayoría de los compradores. Detroit casi no le prestó atención al submercado del carro pequeño, y le dejó toda la venta de los carros llamados submercados a compañías_ extranjeras. Hasta el momento en que comenzó la competencia por parte de los fabricantes'japo neses, la VW tuvo para si sola el segmento del subcompacto, y en su mejor periodo llegó a tener un cinco por ciento de la venta anual de unidades, cifra muy aceptable. ti peligro en el mercado no diferenciado y en el concentrado, consiste en lo que ha llegado a llamarse "la falacia de la mayoría". Este término se refiere a la posibilidad de que los segmentos más grandes del mercado sean menos rentables que los demás, ya que atraen una competencia

337 fuera de toda proporción, demasiado grande. Muchas compañías, conscientes de este problema, han decidido reevaluar su estrategia mercadotécnica y examinar con más atención las oportuni dad es que brindan los sub mercados pequeños. De allí que la Coca-Cola se haya extendido a otros tipos de refrescos y a sodas dietéticas hipocalóricas, logrando con ello bastante buen éxito. Estrategia Cor;centrada Mientras que la estrategia no diferenciada intenta atraer el mercado total con una 1 ínea de pro duetos estandarizada, ~a estrategia concentrada tiene como característica una orientación definida hacia submercados específicos. En vez de buscar una pequeña parte de un mercado grande, la compañia debe tratar de convertirse en el líder de uno o más segmentos del mercado. Esta situación se ve ilustrada en la Figura 1. El gráfico presenta un enfoque no diferenciado en la sección 1 a, mostrando cómo una estrategia concentrada enfoca su atención en una parte del mercado global y pasa por alto deliberadamente los demás segmentos. Se puede comparar con la no diferenciada, en la sección 1 b, que cubre teóricamente todo el mercado. Esto permite que una compañía se especialice en una mezcla de productos que, aunque pequeña, es profunda. En el área de los productos alimenticios prepúados y procesados, la Gerber (la primera compañía de alimentos para bebé, en 1928) concentró sus actividades por mucho tiempo en el ramo de la comida para bebés preparada comercialmente, pero ofrecía alrededor de 200 productos en esa 1 ínea. Figura 1: Etapa de la Sagmenución del Mercado la Estrategia No diferenciada lb Estrategia Concentrada le Estrateg1a Oiferenc ada Este tipo de estrategia orienta los esfuerzos de la compañia hacia la satisfacción de las necesi dades de un grupo consumidor claramente identificado. La eficiencia, productividad, y también la imagen de la compañía tienden a mejorar a través de la especialización, porque todos sus es fuerzas están agrupados en torno a un campo definido específicamente. Ninguna compañía puede satisfacer todas las necesidades de todo el mundo, pero puede tener mucho éxito satisfaciendo todas las necesidades de algunas personas. Sin embargo, las ventajas concedidas por la especialización pueden convertirse en una debilidad mortal cuando las cosas cambian de rumbo. Al fin y al cabo, la compañía no tiene ningún otro punto de apoyo si el gusto de la gente cambia y dejan de comprar el tipo de producto qüe fabrica, o si surge un competidor fuerte. Lo primero le sucedió a los fabricantes de fajas, muchos de los cuales quebraron cuando las mujeres dejaron de usar fajas.en los años 70. La VW sufrió mucho cuando la competencia japonesa entró en el mercado, y las ventas unitarias de la VW disminu yeron en un 50%. Aunque la especialización a través de una estrategia concentrada ofrece un gran potencial de 17

338 crecimiento, también aumenta el riesgo. A medida que la compañía depende más y más del comportamiento de compra de un pequeño grupo de consumidores, se hace más vulnerable a la competencia. Es por este motivo que los fabricantes tratan muy a menudo de especializarse en varios mercados mutuamente independientes, o en submercados de áreas de productos distintos. De esta forma equilibran los riesgos a través de una combinación de estrategia: la concentrada Y la diversificada. Estrategia Diferenciada A medida que aumenta el volumen de negocios, quizás la compañía quiera volver a servir a todo el mercado por medio de una estrategia diferenciada. Por medio de este enfoque, se divide el mercado total en varios segmentos lógicos a los cuales se les ofrece variaciones de la idea básica del producto, de acuerdo a sus necesidades respectivas. Ahora ya se ha completado el círculo: al igual que en el mercado no diferenciado, la compañía se está dirigiendo a todo el mercado. Sin embargo, esta vez lo está haciendo en forma más sofisticada y prometedora, ofreciendo productos que satisfacen más las necesidades de los grupos individuales del mercado. La parte 1 e de la Figura 1 muestra esta situación, e indica un patrón tipo mosaico de ofertas de productos para los distintos segmentos. En vez de tener un producto o una 1 ínea de productos uniformes, como en la estrategia no diferenciada, hay!oda una gama de productos para satisfacer los gustos de los clientes potenciales, pero sólo si es rentable o económicamente factible hacerlo. Además, en vez de concentrarse en una o unas pocas áreas, se sirve a todos los submercados. Por lo tanto, ya se ha segmentado y servido a todo el mercado. La mercadotecnia por segmentos del tipo diferenciado promete mayores ventas y utilidades, y fortalece la posición de la compañía en los distintos submercados, ya que satisface más sus ideas y condiciones específicas. Si la compañía busca esta meta con suficiente intensidad, puede llegar a ser identificada con la categoría del producto que vende, como el nombre Campbell's que es sinónimo del mercado de sopas. Además, la compañ fa puede esperar una mayor lealtad hacia la marca, y más compras repetitivas, porque ha adaptado la mezcla de productos de acuerdo a las necesidades y deseos de sus clientes. _ La mayoría de los fabricantes de bienes de consumo ha podido aprovechar más y más la est ategia diferenciada de segmentos del mercado, al ofrecer una gama diversificada de prodcutos o'. mpaques, y al utilizar canales separados de distribución de publicidad bien diferenciados. Los clientes potenciales de la General Motors pueden escoger entre más de 180 tipos de carros. desde automóviles deportivos hasta camionetas rancheras. y desde sub compactos hasta automó viles de lujo grandes. Los cereales que se sirven en el desayuno vienen en una cantidad de tamaño de paquete que son para confundir a cualquiera, desde las cajas para una comida individual, hasta los cartones tamaño familiar; además, el consumidor puede escoger entre cereales normales, azucarados, nutritivos y "naturales". La mayoría de los fabricantes de alimentos procesados no solamente colocan sus productos en el mercado bajo su nombre de marca nacional, sino que también le venden a detallistas para que éstos coloquen sus propios nombres en las etiquetas del producto. La gente que tiene perros puede comprar alimentos para perros en cantidades pequeñas, como los enlatados en los supermercados, en bolsas o cajas de 50 lbs. en tiendas especializadas, o en cantidades muy grandes directamente al productor. Hay una lista interminable de ejemplos. Aunque se puede demostrar que la estrategia diferenciada produce mayores ventas que la no diferenciada, tiene ciertas desventajas: Así como aumentan las ventas, también aumentan los costos. Los costos de ingeniería aumentan debido a que es preciso modificar el diseño del producto. A medida que disminuyen los tamaños de lote, aumentan los costos de producción; y ocurren cambios más frecuentes en el uso del equipo de producción, lo cual acarrea un tiempo de instalación que es costoso. Los costos administrativos también son mayores porque se necesita más investigación del mercado, más pronósticos, análisis de ventas, planificación y teneduría de libros. Los costos de inventario aumentan porque hay que tener más productos en existencia, y se necesita llevar más registros y auditoría. Los costos de promoción suben al desaparecer los descuentos por cantidad, debido a que hay una mayor mezcla de medios de comunicación, y hay que contratar a más vendedores 18

339 para que visiten a una clientela potencial más amplia y segmentada. Por lo tanto, se debe empren der la mercadotecnia por segmentos con cautela: sólo lo necesario, tan poco como sea posible. La Segmentación y el Ciclo de Vida Cuando se introduce una nueva categoría de productos, y se est'á creando un mercado nuevo, es contraproducente segmentar el mercado. Es muy posible que al ofrecer una mezcla de productos diferenciada, se confunda a los clientes potenciales y se pierda el esfuerzo inicial y su impacto. En ese momento, la estrategia no diferenciada es la más adecuada. Ofrece fuerza a través de la unidad y sencillez, y es muy útil como empuje pionero en un territorio no explorado. A medida que progresa el ciclo de vida del producto a través de su etapa de crecimiento, qui zás la compañía quiera utilizar el mercado concentrado como fase intermedia. D'urante la primera parte de la evolución del- mercado, este tipo de decisión le brinda a la compañía la oportunidad de concentrar sus habilidades y recursos alrededor de un área específica del mercado. Si la compañía establece un buen nombre en esa área, genera una base sobre la cual podrá construir cuando quiera extenderse a otros sectores. Y finalmente, la etapa madura del mercado casi obliga a la compañía a diferenciar sus ofertas. Los compradores ya han llegado a ser tan sofisticados y exigentes, que~~ mercado no diferenciado deja de ser una solución viable, y el mercado concen1rado es un riesgo. Por lo tanto, la mayoría de las empresas comienzan a ampliar sus operaciones y a diversificarse en segmentos a los cuales no ofrecían sus servicios anteriormente. Este enfoque tiene dos objetivos: reducir el riesgo y aprovechar las oportunidades que ofrecen otros segmento~ del mercado. Como dijimos antes, es posible que la compañía haga una diferenciación excesiva, convirtiendo la virtud en vicio al diluir el esfuerzo y llevarlo a un nivel de insignificancia y total ineficacia. Es muy posible que sea conveniente utilizar de nuevo la concentración en la etapa decreciente del ciclo de vida del producto. Sería demasiado temerario continuar sirviendo a todos los segmentos. Si uno no se quiere retirar completamente, es aconsejable concentrarse en los pocos segmentos que todavía parecen prometer rentabilidad, y ajustar la oferta de productos de acuerdo a eso. Pero es muy probable que para ese momento el mercado haya acaparado una nueva categoría de productos que merezca el esfuerzo y la atención de la compañía. Bases para la Segmentación del Mercado Vamos a supone'r qúe la compañía ya se haya -decidido por una estrategia de segmentación del mercado: lcuáles son los criterios que debe utilizar para la estrategia? Sólo los 1 ímites de su imaginación, inspiración e intuición son los que deben limitar la gama de alternativas que tiene a su disposición. La mayoría de estos criterios, más bien todos, pueden ser agrupados bajo una dé tres categorías-variables geográficas, demográficas y sicográficfjs. La Segmentación Geográfica Es fácil lograr la segmentación geográfica o geopolítica, porque los segmentos individuales pueden delinearse con claridad en un mapa. Esta estrategia es buena cuando hay diferencias definidas en las condiciones climáticas o en los patrones de comportamiento. A los italianos por ejemplo, les gusta su vermouth seco, mientras que a los alemanes y a los norteamericanos les gusta dulce. Evi dentemente, los que viven en Alaska tienen necesidades muy distintas a los que viven en Florida, debido a que las condiciones ambientales son totalmente distintas. Hay una diferencia tan grande en la anatomía y comportamiento de compra entre las mujeres del norte, sur y oeste de Alemania, que se necesitan programas de mercadeo diferenciados para fajas, aún en un mismo país. La segmentación geográfica incluye las características faciales que se usan en la publicidad. Cuando la Kodak lanzó su 1 ínea lnstamatic en todo el mundo, con la cara de la modelo de Rochester, Bonnie Bull, la compañía se dió cuenta inmediatamente que los clientes potenciales en muchos países del mundo, desde las Filipinas hasta la India, y desde Hong Kong hasta Sudáfrica, ~9

340 no podían considerar a una muchacha norteamericana como punto de referencia. La publicidad, que se modificó rápidamente con el uso de modelos locales, contribuyó al éxito fenomenal de esta 1 ínea. A nivel internacional, se puede enfocar de forma parecida bloques o grupos de países, llama dos mercados regionales. Esto es así, sobre todo cuando comparten el mismo idioma y patrimo nio cultural como en la mayoría de Latinoamerica, en donde con frecuencia los mismos medios de publicidad llegan a varios países. A nivel nacional, se puede hacer una segmentación por región, estado o ciudad, o por tamaño de estado, tamaño de ciudad, densidad demográfica o por otros criterios geopolíticos. Sin embar go esta segmentación sólo es eficaz si refleja diferencias en las necesidades y patrones de motiva ción. Hay muchas compañías, por ejemplo, que ajustan sus esfuerzos de publicidad de acuerdo al tamaño del estado. Segmentación Demográfica Además de las bases geográficas, las variables demográficas se encuentran entre los criterios de segmentación más antiguos. Su popularidad se debe a dos factores: (a) son más fáciles de obser var y/o de medir que la mayoría de las demás características; y (b) su clasificació<l en general está muy relacionada con diferencias en los patrones de comportamiento tales como: edad, sexo, tamaño de familia, etapa en el ciclo de vida familiar, ingresos, profesión, educación, religión, raza, nacionalidad y clase social. En muchos casos, se pueden combinar las variables demográficas para producir una clasifica ción más significativa que la clasificación de acuerdo a un solo criterio. Por ejemplo, es bast;nte frecuente combinar la edad del jefe de la familia con el tamaño de la familia y con el nivel de in gresos de la familia. Si diferenciamos cuatro niveles de edad, tres tamaños de familia, y tres nive.les de ingreso, obtenemos un resultado total de 36 segmentos. Usando una combinación de datos primarios, datos secundarios y razonamiento, podemos determinar el valor de cada segmento y llegar a una conclusión bien analizada de cuál es el segmento que merece esfuerzos claramente definidos. A veces las características demográficas no son confiables. El sexo no tiene ninguna influencia sobre el consumo de pastas de dientes y refrescos. Muy a menudo, la edad cronológica no es buena indicadora de los patrones de comportamiento. El nivel de ingresos. por sí solo, es poco pertinente. Sólo se hace pertinente cuando se usa en relación con otras variables, como la clase social, ciclo de vida familiar, o la profesión Segmentación Sicográfica La segmentación más emocionante, y quizás la más prometedora, resulta de la aplicación de variables del comportamiento o sicográficas. Estas incluyen "él estilo de vida, la personalidad, posición {estatus) del usuario, tasa de uso, forma de gastar el dinero y sensibilidad al factor de mercadeo. Las tiendas por departamento tienen departamentos de estilo de vida, que generalmente varían de acuerdo al vecindario. Aunque la personalidad como variable sicológica es atractiva para las compañías, no ha probado ser un criterio válido de segmentación. El estatus del usuario se refiere a la clasificación de acuerdo a si es un no usuario, ex-usuario, usuario potencial, usuario por primera vez o usuario con reguloridad, y grupos que pudieran responder favorablemente a distintos tipos de estímulos. Las compañías que poseen una gran participación en el mercado tienen preferencia por los usuarios potenciales. mientras que los competidores más pequeños. con menor participación en el mercado, tratan de convertir a usuarios existentes. La tasa de uso es sumamente importante en 1a mercadotecnia por segmentos. 'En general, las compañías diferenciañ entre los no usuarios, los usuarios ligeros, medianos y grandes de sus productos. Es bastante común que los usuarios grandes representen una parte relativamente pequeña de todos los hogares o de los hogares-compradores, y, sin embargo, representan la mayor parte del volumen de ventas en el mercado. Por ejemplo. en lo que se refiere al consumo de cerveza. 17% de los hogares de los Estados Unidos representan 50% de los usuarios y 88% de la cerveza. Como punto de comparación, el uso de un artículo como el papel de baño es 20

341 Figura 2: Pautas para Escoger la Estrategia Correcta de Segmenta.:ión t... r a ser _.derado El mejor enfoque Beneficios Si los recursos de la compañía son: limitados adecuados Si la similitud del producto en comparación con las ofertas de la competencia: es hom*ogénea es heterogénea El producto está en la etapa de: introducción estrategia concentrada estrategi a diferenciada estrategia no diferenciada estrategia concentrada o diferenciada estrategia no debilitada impide abarcar demasiado; ofrece fuerza a tr.avés de la especialización se aprovecha todo el mercado; se cubre todo el conjunto menos costosa; permite llevar a cabo otras actividades al haber liberado capital desarrolla una diferencia competitiva y lealtad de marca; encuentra un lugar propio en el mercado no diluida; empuje poderoso; se obtiene aceptación del nuevo concepto Cl tiento estrategia concentrada desarrolla fuerza y reputación en un área como base de una expansión futura a todo el mercado madurez/saturación estrategia diferenciada cubre todo el mercado para reducir la vulnerabilidad a la competencia descenso estrategia concentrcrda disminuye las pérdidas; enfoca la atención en áreas más prometedoras Si los patrones de comportamiento de los clientes potenciafes son: hom*ogéneos heterogéneos estrategia no diferenciada estrategia diferenciada se evita una proliferación no necesaria; se libera capital para otros esfuerzos se coloca a cada grupo de acuerdo a sus necesidades especfficas, para un máximo de rentabilidad Si las estrategias de mercadeo de los competidores son: diferenciadas estrategia diferenciada evita el error de contrarrestar la segmentación con una falta de ella; confronta la competencia direc tamente ) no diferenciadas estrategia concentrada o diferenciada le gana a la competencia del mercadeo por sesmentos si la indicación de mercadeo indica que existen los requisitos 21

342 mucho menos concentrado: 50% de los hogares representan un 75% del consumo total. Cuando existen varios niveles de concentración, es muy posible que valga la pena diferenciar. Es útil identificar perfiles típicos de las distintas categorías de usuarios, y dirigirse a ellas de forma separada. Por ejemplo, el "bebedor de cerveza frecuente" es de un nivel más bien de ingresos bajos, casado y ve programas deportivos en la televisión. Hallazgos de este tipo pue den ayudar a orientar la publicidad y otros esfuerzos de mercadeo. El término "forma de gastar el 'dinero" cubre una diversidad de patrones, desde los emotivos hasta los prácticos, desde los legales a una marca hasta los conscientes del precio y de las gangas. La sensibilidad al factor de mercadeo se refiere al nivel de reacción de los compradores a los distintos elementos de la mezcla de mercadeo: calidad, precio, servicio, publicidad, diseño del pro dueto, promoción de ventas. disponibilidad en los canales. Los bancos, fabricantes de automóviles y productores de bebidas alcohólicas entre otros, han aprovechado las ventajas de la segmentación sicográfica. Esta rama de la segmentación del merca do todavía está en su etapa evolutiva y promete ser de mucha importancia en el futuro. En vez de responder mecánicamente a la ubicación geográfica o a características externas demográficas, la segmentación sicográfica es una respuesta a los patrones de comportamiento reales de los clientes potenciales, y puede por lo tanto tener un mayor impacto en el mercado. Cómo Escoger una Estrategia de Segmentación Evidentemente, resulta difícil y complejo seleccionar un tipo de segmentación no diferenciada, concentrada o diferenciada y los criterios sobre los cuales basar la selección. La Figura 2 incluye algunas pautas que pueden ayudar a escoger el enfoque correcto.. Si el tamaño de los recursos de la compañía impide que se cubra todo el mercado, lo más a de cuado es usar una estrategia concentrada; por otro lado, el mercadeo diferenciado requiere una mayor cantidad de fondos y de apoyo o respaldo. La medida de similitud de los productos es otra cosa que hay que tomar en cuenta. La estrategia no diferenciada es la más adecuada cuando los productos competitivos en el mercado son considerados intercambiables por los consumidores, por ejemplo la sal. Por el contrario, el mercado concentrado o diferenciado puede aplicarse a un producto que compita con productos variados dentro de la misma categoría. La etapa en el ciclo de vida del producto es una consideración que ya mencionamos anterior: mente. Para resumir: en la fase de introducción, el empuje no diferenciado trata de crear una demanda para la categoría de producto como tal. A medida que crece el volumen del mercado, quizás sea prudente concentrar los esfuerzos temporalmente, con tal de crear una base sobre la cual se pueda construir después. Cuando aparece la s_aturación, se hace indispensable comenzar con la diferenciación. - - La hom*ogeneidad del mercado es otro factor; si los compradores en el mercado se comportan de forma parecida, el enfoque no diferenciado será muy útil, ahorrando muchos dolores de cabe za. Por supuesto que también hay que examinar con m u eh ísima atención las estrategias de merca deo de los competidores. Si están segmentando en forma agresiva, no se puede competir eficaz mente con el método no diferenciado. Sin embargo, si la competencia practica el mercadeo no diferenciado, se obtiene la ventaja al adelantárseles en el mercado por segmentos, si hay otros fac tares que justifiquen la osadía. Es posible aprovechar las oportunidades de mercadeo determinando en qué medidas satisfacen los productos de la competencia a los consumidores. El estar al tanto de cuáles son las necesida des de los distintos segmentos del mercado, ofrece una serie de ventajas. Se pueden fijar áreas que han sido descuidadas y que tienen un bajo nivel de satisfacción, y entonces hacer algunos ajustes. en la mezcla de mercadeo. En vez de usar el enfoque no diferenciado, sumamente directo del programa de mercadeo único, se puede ajustar con cuidado la gama de programas de mercadeo de la compañía de acuer do a las necesidades de los distintos segmentos (un enfoque más indirecto). También se puede hacer que los programas de mercadeo sean más eficaces comprendiendo mejor las características de comportamiento del público que se busca. Por lo tanto, una segmentación bien hecha puede conducir a nuevas utilidades, y hacer que la compañía sea más sensible a los cambios en el mercado. Sin embargo, esto debe estar equilibrado por un examen muy cuidadoso del cuadro de costos para evitar aumentos excesivos de los mismos, debido a la segmentación. 8 22

343 TEST EJECUTIVO Esta es una breve prueba de la forma en que su compañía usa la segmentación de mercado. Más de dos "No" probablemente indiquen que sería aconsejable que la compañía estudiase con mucha atención sus prácticas actuales. Si ( ) ( No ( ) 1. Estamos familiarizados con las tres etapas de la segmentación del mercado? 2. Llevamos a cabo una segmentación activa y dirigida hacia un objetivo en alguno de nuestros mercados? 3. Hemos utilizado alguna vez criterios sicográficos (de comportamiento) al segmentar un mercado? 4. Hacemos un examen cuidadoso de las necesidades y características de los segmentos pertinentes del mercado? 5. Estamos conscientes de cuáles son las implicaciones del mercadeo por segmentos para el ciclo de vida del producto? '9' 23

344 FACUL TAO DE INGENIERIA U.N.A.M. DIVISION DE EDUCACION CONTINUA éursos ABIERTOS DIPLOMADO EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN MÓDULO IV LOGÍSTICA INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN ~- :~, '-. TEMA COMO ENTRENAR SU FUERZA DE VENTAS EXPOSITOR: ING. MARIO SILLER GARCÍA PALACIO DE MINERÍA NOVIEMBRE DE 1998 Palacto de Mineria Calle de Tacuba 5 Primer piso Deleg. Cuauhtemoc México, D.F. APDO. Postal M-2285 Telefonos: Fax AL26

345 1 - - COMO ENTRENAR SU FUERZA DE VENTAS Uno de los activos más importantes de una compañía es su equipo de ventas. Se puede maximizar el rendimiento de este activo humano a través del entrenamiento- no sólo de los nuevos empleados, sino también de aquellos que han estado en la compañía durante años. Algunas de las compañías industriales que han tenido más éxito nunca han dejado de entrenar a su personal de ventas. La American Can Co. le dedicó dos años a la preparación de su nuevo personal de ventas para que asumiera sus responsabilidades. En vista de este compromiso tan grande, la selección pre- contratación es muy estricta. Hay seis ejecutivos que sopesan las calificaciones de cada solicitante. Esta práctica de pre-contratación le permite a la American Can ofrecer trabajo sólo a los candidatos más prometedores. Este procedimiento de contratación tan intenso es lo que explica que la rotación de personal sea solamente de 10% al año. Los solicitantes son examinados en base a su personalidad, apariencia, expresión oral, experiencia, educación, inteligencia, ambición aparente, agresividad, simpatía y capacidad estimada de crecimiento. El programa de entrenamiento subsiguiente ha sido diseñado para desarrollar la capacidad de ventas del entrenado, y sus conocimientos técnicos, hasta que llegue al punto en el cual pueda vender varios millones de dólares al año. Cada entrenado trabaja durante sus primeros seis meses en una oficina regional de.ventas, seguido esto por un curso en los laboratorios técnicos y de investigación de la compañía, junto con visitas a las instalaciones de fabricación. El tercer período de seis meses es un curso de servicio compuesto de control de calidad, gerencia cooperativa de cuentas, seguimiento de los pedidos, y simulación de 'ventas. La última fase del entrenamiento es la aplicación in-el-trabajo con un vendedor veterano. Hay pocas compañías que pueden darse el lujo de tener un entrenamiento de ventas inicial tan extenso. Pero sea cual sea la compañía, es indispensable que tenga algún tipo de entrenamiento de ventas si quiere mejorar su rendimiento. El Entrenamiento Beneficia tanto a los Veteranos como a los Nuevos A fin de desarrollar un programa de entrenamiento exitoso en la compan1a, hay que definir primero los objetivos del entrenamiento de ventas y luego formular un programa para lograrlos. El curso de entrenamiento debe ser diseñado cuidadosamente para que desarrolle patrones o hábitos de comportamiento específicos, que tengan como propósito mejorar el rendimie.nto de las ventas. Estos patrones de comportamiento deseados deben: (1) ayudar a eliminar malos hábitos de venta, (2) facilitar el aprendizaje de nuevas destrezas y técnicas, y (3) proporcionar al desarrollo una estrategia mejorada que esté de acuerdo con los objetivos de mercadeo. Este tipo de programa de entrenamiento bien definido, plantea inmediatamente la pregunta: una modificación de comportamiento así, no resulta en esterotipos del equipo de ventas? Esto es problemático cuando se tienen que usar presentaciones preparadas e iguales. La compañía tiene la responsabilidad de evitar esta forma de impresión o situac.ión. Tiene que quedar claro que el objetivo del entrenamiento es inculcar actitudes, conocimientos y destrezas útiles que el individuo pueda adaptar a su propio estilo personal.

346 Mientras que un programa así es indispensable para cualquier recién llegado al campo de las ventas, también es aplicable a vendedores veteranos. Todos los vendedores tienen que ejercer una vigilancia constante para prevenir el estancamiento. L'lS veteranos que están en una rutina pl'eden aprovechar mucho los cursos de actualización sobre las técnicas modernas de venta. Es posible que requieran entrenamiento para la modificación de actitudes, o enseñanza sobre las c~racterísticas, datos técnicos y ventajas competitivas de un nuevo producto. Las tecnologías y/o los enfoques de venta nuevos quizá sugieran que existe la necesidad de actualizar conocimientos y destrezas. También, es posible que las nuevas promociones requieran entrenamiento adicional. Una vez que se ha diseñado el programa de entrenamiento, surge una interrogante básica, de dónde vienen los entrenados? Como dijimos antes, pueden ser miembros actuales del equipo de ventas que están siendo re-entrenados para el mismo trabajo o adiestrados para una nueva responsabilidad. O pueden ser transferencias de otros departamentos. Hay compañías que han obtenido resultados excelentes con este tipo de poi ítica de transferencia, sobre todo con empleados del área administrativa y de servicio. Finalmente, pueden ser reclutados de fuera de la compañía. En general, hay cuatro tipos de reclutas: (1) vendedores de la misma industria; (2) vendedores de otra industria; (3) personas con experiencia en campos distintos al de la venta, sobre todo en ingeniería; y (4) personas sin experiencia en los negocios, como graduados universitarios y de bachillerato. El reclutamiento no debe reemplazar al entrenamiento. Hay opiniones conflictiv<s en cuánto a la utilidad de contratar vendedores de la competencia. Aunque estos vendedores están familiarizados con la industria, sus productos y prácticas, y hasta puede que tengan seguidores leales entre los compradores, probablemente tengan sus propios métodos, que quizás no se ajusten al molde de la compañía. Hasta es posible que resientan el entrenamiento y tengan una actitud "sabelotodo". Es posible que sea mejor tener a personas no iniciadas y formarlas según el estilo de la compañía. Métodos de Entrenamiento El entrenamiento,de ventas es tan importante y reconocido, que se ha desarrollado una serie de programas externos utilizados para realzar y complementar las actividades de la compañía en este campo. Algunas industrias, sobre todo las compañías de seguro y los fabricantes farmacéuticos, han establecido cursos de apoyo a la industria con programas certificados (como el de Visitador Médico Certificado) que duran a veces varios años. Otros eventos externos que caen bajo el título de entrenamiento son los seminarios y cursos periódicos organizados por los institutos de desarrollo-y. capacitación, asociaciones profesionales, publicaciones especializadas y las compañías consultoras. Cursos por correspondencia o de estu dio en casa, impresos o grabados, ofrecen flexibilidad de ubicación y tiempo. Los materiales programados de lectura promueven el proceso de aprendizaje según el ritmo individual, y los libros, folletos y artículos actualizan los conocimientos y destrezas existentes. Sin embargo, hay muchas compañías que tienen sus propios programas in-house, con frecuencia con instalaciones y equipo, dirigidos en general por un gerente de entrenamiento de ventas con experiencia. Los cursos especializados de instrucción, cuidadosamente desarrollados, y con los manuales y materiales adecuados, son característicos de este enfoque. En general los dividendos son consider bles_ -rendimiento mejorado, mayor lealtad y menor rotación del personal. Para facilitar la comparación, tenemos en la Figura 1 una vista general de los métodos que pueden ser utilizados en los programas de entrenamiento. Lo importante es recordar que ninguno de estos métodos debe ser usado exclusivamente, sino que se debe desarrollar una mezcla y equilibrio adecuados, que más se ajusten al propósito del entrenamiento. Cuando sea posible, se deben recalcar técnicas de participación y usar video-tape para mejorar la auto-evaluación. Elementos de un Programa de Entrenamiento Exitoso El entrenamiento debe tener como objetivo mejorar tres elementos que afectan directamente el rendimiento de un vendedor: actitudes, conocimiento y destrezas. Algunas de las actitudes que deben asumir los vendedores son: 2.

347 Figura 1: Método de Entrenamiento Método Beneficios Desvenu;.s Aula de clase Conferencia Seminario Caso Panel Mesa redonda Juegos Actos Actuación Demostraciones En el trabajo Progresión orgamzada: aprendizaje en grupo e interacción; cobenura integral del material Tren de pensamiento definido; cobertu ra adecuada del tema por orador experimentado Presentación de un tema especifico por un entrenado Descripción v análisis de situaciones reales de venta; utiliza la destreza analítica los entrenados presentan los resultados de su investigación y razonamientos; los penalistas discuten entre si Todos tienen la oportunidad de partici par; se puede lograr más aprendizaje en grupos pequeños El desafío de la toma de decisiones Los entrenados actuan un guión para recalcar un punto Simulación de situaciones de venta con interacción e improvisa:<=ión espontánea Es la forma más ef1caz de enseñar cómo funciona un producto y cómo cerrar una venta Experiencias de la vida reat-;-emoci6n de tar en el campo Es posible que sea poco realista y/0 abrumadora Falta de participación del entrenedo; demasiado matenal a ser digerido; fácil 'distracción Perspectiva ~rsonal. sin experiencia Casuístico; quizás "no se vea el bosque por ver los árboles" Se puede desviar del tema y dejar algu nas preguntas sin responder Es difícil integrar los resultados de utf grupo pequeño en el progreso global de la clase Abstracciones; faltan los factores cualitativos; no es evidente cuál es la relación el tnrbajo de vendedor Puede deteriorar y convertirse en ~tntr namiento Presiones, o falta de seriedad Puede resultar en un estereotipo Puede ser rmrictivcr,- sujeto a hn idio sincrac1as del vendedor anttguo que acompai'ia Deseo de suministrar un servicio óptimo a los clientes Orgullo de la compañía y del producto Orgullo de la apariencia personal y del profesionalismo Entusiasmo por trabajar con otras personas Orientación hacia metas y logros lpero qué es lo que puede hacer el entrenamiento para cambiar las actitudes existentes hacia esta dirección? Puede tratar de inculcar directamente o de realzar los elementos que mencionamos anteriormente, o de afectar indirectamente los factores fundamentales que a su vez influencian a las actitudes. La Figura 2 muestra lo que puede hacer un entrenamiento adecuado para ocasionar actitudes más positivas. Un propósito importante del entrenamiento es impartir o actualizar los conocimientos. Este esfuerzo se relaciona principalmente con cuatro áreas: 3

348 Figura 2: Cómo el EntrlltNimiento puede AfKtar las Actituda Factor que influencia las IICfitu- : - des del entren~o Efecto de un entnnami-.,to lid~ Salud Físico: entrenamiento para una buena salud fisica; progre mas de nutrición v seguridad. Mental: entrenamiento en la resolución de problemas; reconocimiento de las señales de advertencia de inestabilidad mental; saber cómo entren terse a la tensión Reconocimiento de la familia; hace que el vendedor sea mejor proveedor Relaciones entre el supervisor y el empleado Políticas de gerencia Vía de la carrera profesi~nal Compensación e incentivos Actitudes del consumidor Calidad del producto o servicio Porte y apariencia Desarrolla una compren'lión snl,.,- la diferencia de perso nalidades y las distintas form~,,.: ~n~rentarse a ellas Comprensión de Jos objetivos y su razonamiento Motivación a través de una vía de avance clara y objetiva, que se facilita por el entrenamiento Le permite al entrenado estar calificado para mayores recompensas financieras a través de un rendimiento mejorado Le permite al entrenado relacionarse con los clientes y ganárselos Le da al entrenado las ramas necesanas, porque le señala cuáles son las ventajas sobre la competencia Le da al entrenado indicaciones sobre c6mo mejorar la im ' ' ''"~que crea, v le aumenta su confianza en sí mismo Ex110 de ventas Me ura el rend1m1ento , 'istoria, objetivos, poi ítica, organización y operacion.es de la compañía '_os aspectos tecnológicos-y funcionales de la compañía y los productos de los competidores Procedimientos de venta, horarios de entrega, estructura de precios, beneficios del producto, apoyo a la promoción de ventas, publicidad y servicio Sicología del comportamiento humano Aun el vendedor con más experiencia puede recibir ayuda y asesoría para mejorar sus destrezas de venta. El entrenamiento debe enseñar la eficacia en: Planificar el uso del tiempo Cobertura del territorio La presupuestación y pronósticos La búsqueda de nuevos clientes La preparación de presentaciones y el desarrollo de estrategias Asegurarse entrevistas Iniciar la entrevista La identificación de las necesidades de los clientes potenciales La presentación de la propuesta de ventas El uso de materiales audio-visuales y de demostración La conversión de objeciones en ventajas Simpatizar con el comprador 4

349 Sentir reservas Cerrar la venta Evitar el esfuerzo exagerado de venta Hacer el seguimie-nto de la venta Hacer registros e informes Habiendo 'establecido la importancia del entrenamiento de ventas y los ingresos necesarios para ese tipo de programa de entrenamiento, quizás la compañía quiera desarrollar y establecer un programa. Los siguientes comentarios y figuras intentan ayudar a las compañías a llevar a cabo este tipo de proyecto. Figura 3: Marco p.era Desarroll r y poner en Práctice un Nuevo Programa para et Entrena miento de Venta Paso 1: Paso 2: Fije los objetivos del entrenamiento de ventas a la luz de las metas globales de la compañia. Ansfice los puntos fuerres y l11s debilidades del esfuerzo actual de ventas. EJt11mine las nf!cesidihies específica de entrenamitmro de los miembros individuales de( equipo de ventas y agrúpelos de acuerda a ellas. Paso 4: Paso 5: Paso 6: Paso 7: Pas.o 8: Paso g: Paso 10: ~/ecdone el nivel inicial de entrenamiento: gerentes de venta y/o vendedores. Determine el t1empo y la ubicación: una vez vs. entrenamiento periódico, ubica ción central vs. descentralizadas. Seleccione td método de presentación. Decida sobre el contenido de las sesiones de entrenamiento y desarrolle los material H. Esttme el costo del programa de entrenamiento v el imp«to sobre las ventas y utilldm!es. Obtenga probación para el programa v presupuesto. Lleve 11 cabo sesiones de entrenafnlfinto E~~t~lúe los resultados del entrenamiento Cosas que se deben hacer y cosas que no se deben hacer en el Entrenarriient{) de Ventas Si la compañía nunca ha utilizado con regularidad un programa de entrenamiento de ventas, la Figura 3 muestra las pautas necesarias para crearlo. La compañía querrá primero-entrenar a entre nadares, o sea, los gerentes de ventas de campo. Quizá quiera que ellos a su vez entrenen a sus subalternos respectivos en grupos pequeños o en una instalación central de entrenamiento. En todo caso, es probable que la compañía tenga que desarrollar varios cursos de instrucción, orien tándolos a los distintos niveles en la organización de ventas con el objetivo de,reforzar periódicamente sus capacidades de rendimiento. Para cada uno de estos cursos, valdría la pena repasar los 1 O pasos que se sugieren en la Figura 3. Esta última serie de recomendaciones menciona los errores que deben evitarse en el entrena miento de ventas. Su lista está en la Figura 4. Los vendedores exitosos generan el crecimiento de la compañía. Muy a menudo son graduados de programas de entrenamiento de ventas bien concebidos, que dotan a los individuos con actitu- 5

350 Figura 4: Los 1 O Mandamientos de un Buen Entrenamiento -~1 l subprepme, o sea, no subestime la necesidad de planificación 21 pierda de vista el objetivo u objetivos del entrenamiento NO: 3) aburra con conferencias demasiado largas 4) abrume a los entrenados con un exceso de material que no puedan digerir 5) trate de hacer demasiado en una sesión 6) tenga clases demasiado largas 7) se olvide de hacer que todos los entrenados panicipen 81 pase por alto el reconocimiento de cada individuo 9) sea poco realista en sus ejemplos 10) apure sin necesidad des, conocimientos y destrezas útiles. Estos' programas se originan o se ilevan a cabo interna o externamente, y pueden utilizar una multitud de té~nb1s. Probablemente no estemos exagerando cuando decimos 'que el éxito enorme de la IBM se ha debido en gran medida a que la compañía cree en el entrenamiento continuo. ' -. :' ' TESTEJECUl'IVO Esta es una breve pruebá sobre el uso del entrenamiento de ventas en su compañía. Una incidencia muy alta de respuestas "No" indicará que quizás valga la pena efectuar un estudio cuidadoso de las prácticas actuales de la compañía. Si ( ) ) No ( ) 1. ltenemos un programa para entrenar con regularidad a las personas de todos los niveles de nuestra organización de ventas? 2. Incorporamos a personas de afuera en nuestros programas de entrenamiento de ventas, y estimulamos la asistencia a eventos externos, como seminarios o programas de certificado? 3. Recalcamos las técnicas de participación en nuestro entrena :niento de ventas? 4. obedecemos los 10 mandamientos del buen entrenamiento? 5. Examinamos y evaluamos el impacto de nuestro esfuerzo de entrenamiento de ventas? 6

351 EL PRONOSTICO: DE LA ADIVINANZA A LA PREDICCION " Los intentos por predecir el futuro son tan antiguos como la humanidad. Sin embargo, en el mun do de los negocios, estos intentos'"tienen un significado especial, ya que pueden afectar el éxito' de una compañía. Puesto que una de sus responsabilidades claves como ejecutivo de mercadotecnia es desarrollar planes para una comercialización eficaz, en un futuro incierto se le exigirá que prepare pronósticos para las tendencias de ventas futuras, correspondientes a un producto espe cífico o a una 1 ínea de productos. A pesar de que existen diversos modelos computarizados para hacer estos pronósticos, con frecuencia las limitaciones de tiempo y presupuesto impiden su aplicación. Por lo general, los ejecutivos de mercacjotecnia se ven obligados a recurrir a una serie de técnicas sencillas y rápidas de "hágalo usted mismo", las cuales reducen considerablemente el tiempo y el dinero necesarios para hacer pronósticos. En la época de escasez de materias primas, costos crecientes y escasez energética, es absolutamente indispensable que la producción y la planificación de inventarios sea precisa. Existen una serie de técnicas para hacer pronósticos que son fáciles de usar y que junto con un criterio subjetivo, aumentan la exactitud de los estimados de ventas que sirven de base para estos esfuerzos de pla nificación. El cuadro 1 ilustra la función que desempeñan los pronósticos en el proceso de planificación de la compañía. La gráfica subraya la necesidad que existe de hacer una buena y sólida investiga' ción del mercado, a fin de mejorar los pronósticos de ventas desde el nivel de adivinar hasta llegar al nivel de un esfuerzo gerencial administrativosignificativo. Sin embargó, el diagrama también señala claramente el impácto del largo alcance que los pronósticos de ventas ejercen, sobre todo el proceso de planificación de la corporación. De acuerdo con el diagrama es evidente que su pronóstico de ventas constituye la base de una serie de actividades de planificación y presupuestación, mutuamente dependientes. Los diferentes departamentos de su compañía, basando sus esfuerzos 'en sus cifras, planificarán el trabájo y Cuadro 1: l Pronóstico de,wnt l PIIW'I de Mere.deo - - <1>-- PI n di!! Fmaozas 7

352 determinarán sus requisitos para el periodo de planificación en cuestión. Obviamente, si su propó sito de ventas está desviado, también lo estarán los planes trazados en base a ellos. Si usted fuera extremadamente optimista, su compañía podría sufrir pérdidas substanciales, gastando demasiado para crear ingresos que no se materializarán. Si por otra parte, usted subestima las ventas, la compañía no podrá capitalizar plenamente las oportunidades que se le ofrezcan. Más aún, los competidores podrán asegurarse una posición fuerte mientras su compañía lucha por hacer frente a la situación. Natuale~a y Funciones del Prbnóstico de Ven~as El pronóstico de ventas_ es un esfu7rz() para predesir el nivel futuro de las ventas, de acuerdo con una cierta estrategia de mercadeo y sup(jestos específicos, sobre las condiciones prevalecientes. Se desarrolla examinando eventos'/ desarrollos del pasado, al igual que conocimientos y experiencia, combinando.i_nformaciones objetivas y, de hecho, con criterios supjetivos en el momento de proyectar las tendencias. pasadas de las ventas. No obstante, proyectafeifras del pasado hacia el fu tu ro, como si continuaran indefinidamente sin verse afectadas por eventos, no es pronosticar las.. ventas. Razonar es esencial para hacer un pronóstico de.ventas que tenga sentido; los pronósticos se producen en ciclos. Es decir, se preparan, se perfeccionan y luego se corrigen. Estos ciclos se prueban repetidamente hasta que la persona que hace el pronóstico considere que ha logrado la combinación óptima de estrategia de mercadeo y de resultados de ventas. Las decisiones acerca de las estrategias de mercadeo y los supuestos sobre las variable.s del mercadeo crean escenarios alternativos en base a supuestos de Qué pasaría 'si...?, que deben alternarsé hasta que un cierto insumo produzca un resultado proyectado deseable. En este momento, el pronóstico de ventas es válido y su producto individual, y/o sus elementos territorialés, se convierten en cuotas de ven tas que brindan la base para evaluar el rendimientbteal de los individuos Cle la compañía en su totalidad.,' " El trabajo de pronosticar las ventas no se debe tratar-como u n ejercició"ac.3démico. El objetivo del pronóstico de ventas no es solamente ayudar a preveer eventos futuros y, por lo tanto, ayudar a la compañía a hacerles frente, sino convertirse en el maestro y no en la víctima de su destino. Es este elemento estratégico de los pronósticos el que con frecuencia se desprecia. Un programa de pronósticos bien dirigido-efectuará predicciones a tiem-po para poder introducir medidas correctivas, no cuando las cosas hayan progresado hasta él punto en que no se puedan alterar. Dichó' programa _también brindará frecuentes comparaciones de las cifras reales con las previstas, a fin de permitir una revisión y/o una acci6n estratégica durante el pericído del pronóstico. Ningtm pronóstico debe dejarse sin control o sin actualización. Por el-contrario, se deberá utiliza'r como una herramienta para regir la dirección de su compañia y fijar responsabilidades. Con el fin de identificar la naturaleza exacta de un pronóstico de ventas, debe diferenciarse claramente de una serie de términos conexos. El potencial del mercado es el gran total de las 'ventas posibles disponibles a todos los vendedores de un producto en un cierto mercado. El potencial de ventas de la compañía es la máxima porción del potencial del mercado al que una compañia puede aspirar en.forma razonable, mediante el aprovechamiento eficiente de sus recursos. El pronóstico de ventas es aquella fracción del potencial de ventas de la compañia que su división tratará de conquistar. Finalmente, las ventas reales de la industria y 1 9e la compañia son términos autoexplicativos que representan el nivel de ventas realizado. Las ventas de la compañia son el resultado de la interacción del esfuerzo de mercadeo de su compañia junto con las oportunidades de mercadeo; dentro de las limitaciones impuestas por la competencia y el clima económico general. Tomando en cuenta estos factores contribuyentes, los pronósticos deben brindar a los encargados de tomar decisiones un conjunto de potenciales de venta alternativos, derivados de las proyecciones de posibles situaciones del mercado y de la probabilidad de que ocurra cada una de ellas. El gerente de mercadotecnia aprovechará estos potenciales de ventas como un marco de referencia para la evaluación de las oportunidades de mercadeo. Evaluando las recompensas de las estrategias de mercadeo aplicadas a los potenciales, se pueden emplear los recursos de la compañia de manera que se aproveche al máximo las oportunidades-que se ofrecen. El resultado de este proceso es el pronóstico de ventas. 8

353 Métodos para hacer el Pronóstico de Ventas '.\ El gerente que razona -tiene a su disposición tantas técnicas útiles-para hacer pronósticos, que es imposible tomarlas a todas en consideración como una sola unidad. Por este motivo, los métodos para pronosticar se han dividido en dos unidades. Esta se concentra en enfoques no matemáticos, en tanto que una unidad que se estudiará más adelante se referirá a análisis de series de ti~mpo matemáticas. Afortunadamente, los métodos de pronósticos de ventas no son mutuamente excluyentes. Por el contrario, se aconseja utilizar enfoques múltiples para llegar a ventas estimadas. Si todas gene ran resultados similares, se puede depositar una gran' confianza en las cifras. Sin embargo, si difieren considerablemente, usted deberá averiguar el motivo y reconciliarlas antes de hacer un compromiso. Un procedimiento de métodos múltiples actúa como un sistemá 'ae verificación y de compensación, asegurándole un conjunto de predicciones significati~as... A grandes rasgos, las técnicas de pronósticos no matemáticas, se pueden dividir en métodos de criterio y en pruebas de encuestas y de mercado. Las primeras representan la opinión 'de diferen tes tipos de expertos, tales como ejecutivos, vendedores y personas informadas de fuera de la organización. Estas opiniones se emiten en" diferentes formas: el criterio de los extremos, el método derivado del PERT, el.método de la discusión de grupo, el, método de la combinación de los estimados individuales_y_e,r método De/phi El Criterio de los Extremos El criterio de los extr~~os consiste en pedir la opinión de. un experto co~ ;;;specto a si las ve~tas futuras serán extremadamente.altas o,extremadamente qajas. Si la reacción del experto es que ninguna de las dos le.jjarece probable, se reduce sucesiv,amente el rango pe los expertos hasta llegar a un nivel aproxjrnado de ventas esperadas. Este_ enfoque, cuyo resultado es un rango de cifras en lugar de ser un estimado de una sola cifra, es apropiado para situaciones en donde los expertos se sienten incapaces de dar p'o"ósticos.a un solo nivel:. r Método Derivado de PERT El enfoque por el PERT (Técnica de Revisión y Eval~~ción del, Programa, un mé.t,odo de organiza ción de procesos que se discutirá en el futuro. en otra vnidad) para calcular la cantidad de tiempo que se dedica a activid.ades de mercadeo, se puede-aplicar al_pronóstico de ventas. Dentro de este marco de referencia sé le pide a una persona queñaga tres estimados: un estjmado optimista (Q), un estimado más probable (M) y un estimado pesimista (P).. En lugar de pedir estimados anexos sobre la probabilidad, de-que ocurra uno de ellos, se aplic? una eéuación estándar a fin_de llegar. al valor esperado (VE) o al pronóstico:.... VE= O+ 4M + P. 6 _; _... ;..... ;/ Con este método se puede desarrollar una medi.da de los valores reales contra los valores espera,... dos, es decir, la desviación estándar. iomando como ejemplo un estimado optimista de las venta-s de 250 (las cifras son en miles), un estimado más probable de 240 y un estimado pesimista de 200 (dólares o unidades) se puede calcular el valor esperado de la siguiente manera: ' (240) VE--:: = 235 '.,.6 Por lo tanto, la desviación estándar se deriva mediante la siguiente fórmula: 3. 0-P DE-~ 6 = =-- ;, ' '' L 9

354 De acuerdo con la teoría de la probabilidad, el verdadero valor oscila entre dos desviaciones estándares m"ás o menos del valor esperado,.con una probabilidad esperada de aproximadamente 95%. El verdadero valor de las ventas puede por lo tanto oscilar dentro de un rango de 235, 2(8.33) o 'e(ltre 2:18,34 y.f.51,66. '. ):; Método, de Disc~sióñ. en Gn po La exactitud de dicho pron<?stico derivado del PERT depende considerablemente de la capacidad de los expertos en producir estimados realistas. Este enfoque puede ser muy útil como una rápida verificación d~ las cifras obtenidas mediante otros métodos. No obstante, con frecuencia el analista considera que se deben invitar una serie de especialistas a que participen en el pronóstico. Con frecuencia, el equipo se reúne en forma de comité y presenta un estimado de grupo al cual se llegó mediante consenso. Este método de discusión de grupo tiene la ventaja de fusionar puntos de vista divergentes y de moderar La.s P'l.~cialidades. individuales... Usted, sin embargo, deberá estar prevenido "contra lá dé'sventaja potencial de uno o más individuos que dominen la discusión o de que sea superflua, debido a la falta de responsabilidad individual.,-.. '-:), Método deja Combinación de los Estimados Individuales En tanto que el siguiente métodb"'éle"gru_po, ll~mado el. método de la:combinación de los estima dos indiiíidi:iálés evit;oria"s" trampas po.~~riciáles de discusión ge gnipo: también carece de los beneficios d.e la dinámica de grupo. Un. líder. del proyecto fusiona. en un solo estimado los estima dos. entregados individualmente s;in que haya ninguna interacción-entre o con los participantes. Técnica Delphi" ' : '. ;... ; ).~.. ",>1'. Un método que cada. vez adquiere mayor popularidad para pronosticar las ventas de productos nuevos y establecido~ es la técnica De!p~i. que s ul?éra,todcis~,los)i1cci.nvenientes d,e los métodos de grupo discutidos anteriormente.': En e"ste" enfoque se le pide a los miembros del grupo que presenten.sus estimados y supuestos individuales. Ellícler del-proyecto los revisa, los corrige y los devuelve a los participantes para' un segundci'ciclo.de'e.stirriados individuales. Durante cada ciclo se le informa también a los participantes ~uál es el.nivel medio. de los pronósticos presentados en el ciclo anterior. Gracias al procedimiento por escrito y no oral... s~ _,:limina el monopolio de la discusióñ;.el conservátismó indebido v la'érfscusiórclos miemtír.ós~--éiél grupo se benefician de las co~'t_ribuciqnes de los demás. Después de"dclos sucesivos de evaluación y retroalimentación, se termina el proceso cuando se llega a un consenso. --. ' : Jurado de Opinión Ejecutiva.., ' :., q.,. - ;. Como se mencionó anteriorm~nté, los."éx p~(io"s a quienes \e les éoi1sultó en una o más de estas formas, se reclutan típicamente ce uno d~.tres grupos: ejecutivos,,personal de ventas y personas informadas de fuera de la compañía. Con-frecuencia~el jurado de optnión ejecutiva está compues.to por personal de alto nivel de diferenfés funciones claves, :tales como ventas, producción y finanzas. La ventaja prim'ordial.de este tipo de personas es,que.los pronósticos se definen rápidamente. Sin embargo,.esta ventaja.queda fácilmente opacatja--por la desventaja inherente de involucrar en el proceso de estimados a personas que, a pesár'lle su altó_ rango, están relativamente poco familiarizadas.. con.. las.. fuerzas que co~~~_i\!jy~n el é.. ~ito del mercadeo. - Agregado de Opiniones de la Fuerza de Ventas Otro enfoque adicional es el agregado de opiniones de la fuerza de ventas, que recopila los estimados sobre el producto, el cliente y/o los estimados territoriales de cada vendedor en el campo. Puesto que ellos están en contacto permanente con los clientes, deben estar capacitados para predecir.. los planes y las necesidades en relación a la compra. Tal vez puedan también tomar en consideración \las actividades probables de la competencia. Los vendedores que efectúan visitas a pocos clientes indústriales y trabajan estrechamente en contacto con ellos, pueden producir '" 10. ;

355 los mejores pronósticos. Por otra parte, el personal de ventas que visita muchas tiendas, en intervalos muy espaciados, serán de poca ayuda en el proceso de predicción dé las veñtas'.' '' Son pocas las compañías que sencillamente suman los estimados de ventas de sus vende~ores para calcular el pronóstico de ventas, sin introducir ajustes. Puesto.. que las cuotas de ventas se basan en estos estimados, un vendedor tendrá la tendencia a ser conservador o pesimista en el estimado de las ventas. Esto se puede corregir parcialmente reéompensándo' la' exactitud y distribuyendo registros que ilustren la pre'cisión de los pronósticos anteriores o, asignan~o-apoyo promociona! a un territorio en línea con el estimado de ventas,-en' cuyo caso, naturalmente, puede convertirse en una profecía que se cumpla por sí misma..,., \; Anexo 2: Comparación de Métodos de Pronósticos no Matemáticos....',....,,.., "". Método Criterio de los extremos.,.. Tipo :. ~~ios ' -: ; lnco!'~iantes ' " "" :.:. Reducción sucesiva d~-~ m~ Es u:'.nin~, en vez '!~ una,.. o~pecte de la "i::apacidad de ximo.. y mínimo rañgo ' solacifra ' :L estimado indi~idual Derivados del PE R T Poncteración de tres estima- Posibilidad de determinar Depende de lo capacidad o dos ajternos el rango de confianza de estimado indiv~dua! - 0: Discusión de Grupo Estimado del consenso del Fusiona opiniones divergén- Dominio de un Individuo w.,,,,q':ll?o- ~,- t:,. ~_.-poca parcialidad -superficialidad. _;,, 1- ' " :.-' : (.). " dividuales o,,, discus-ic'>n 'en grupos Combinación de Promedio dé est mados in 'Evita los trampas_ ~~ la Falta de dinámica de gr-upo Del phi... < C1clos escntos sucesivos de. Elimina la monopolización, ea,ece de d1q8mica de -~<. ''est mad0s e infor;nación de el conservatisnlo y ~- discu- grupo.., ', retorno de otros Parci. si6n '. J pant_es,,, :-.._; ~,. ',.. ',. Jurado de ÜP nión Eje- :Comité de alto nivel- R8Pi0ez cutrva S:,,, :,,...No está!'* tamil1anzados con_.!~ condiciones del~,_ ' --- ' 0::\ mercado Agregado de opiniones Estimados a ustados de Experiencia de pnmera Parcialiución P<>< el imde o la fuerza de ventas cada vendedor mano instrumento de mo, pacto, sobre, la compenuto tivación ' ción no 'ConoCen-- las Cl tendencias económicas <t "' -, : ~- h3v parcialidád poi m- DifÍcil evaluar el grado de 0: compañía.ternas '. teiéspef"$0nal.!}. - 1 ~-- experiencia '.,. w ;:;; Encuestas a los Con su Entrevistas a los consu- Directamen,t~ -~el con su mi Comportamiento hipotétimidores : r midores sobre sus intencio- do< co :nes de Coinpi-a- :' :::.. '.. -:.,. (.) Expertos de fuera de la Fusión de 'C)pmiones... No'. '" Mercado de prueba \(enta en numero limitado Ae51J_Itado d!! v~ntas reaies Costoso, toma mucho ~e ciudades - t empo... '<':... " '',r - : 1 :- Para compensar el problema de que muchos, vendedores no están familiarizados con las ten den cías económicas muchas compañ ias le ofrecen a sus vendedores supuestos básicos que sirvan de guía para sus estimados. A pesar de sus inconvenientes, puede que el esfuerzo valga la pena: Por una parte, es posible que el ánimo sea mayor si los vendedores pueden participar. en sus propi_os pronósticos y en sus cuotas. 11

356 Experttisde Fuera de la Compañía.C_uando se trata de expertos de fuera, se puede consultar cualquier fuente que tenga conocimien tos, por ejemplo, las-publicaciones de las asociaciones comerciales. o de los economistas. Los investigadores de mercado son otra fuente valiosa, junto-con Jos concesionarios y los distribuidores. 'No obstante, es bastante difícil 'evaluar el g~do de familiaridad que tengan esas person~s. ajenas a la compañía, eón las condiciones y tendencias de la industria. Por lo tanto, deben utilizarse con cautela y. solamente como un complemento. - Encuestas a-los Consumidores Los métodos de criterio- descritos anteriorme'nle involucran estimados hechos por personas que no son los consumidores finales. Algu'nos observadores consideran que esto es un defecto y sugieren que se escuche directamen-te la opinión del consumidor. Las encuestas de lás intenciones de compra-del consumii:jo'r son especialmente ápropiadas.cuani:to existe la posibilidad de que cambien las 'tendencias pasadas o cuando se carece de datos históricos.- La priinera-eondición se aplica a situaciones tales como el aumento en el consumo de energía y la segunda.a la introducción de un nuevo producto -o la entrada a un nuevo mercado geográfico. Esta técnk:'a es más:e'fectiva en elccaso de productos importantes de consumo de larga duración y de inversiones de capital, ya que este tipo de~decisiones de compra requieren bastante planificación y tiempo. de espera y que las personas.que responden están capacitadas para predecir su propio-comportamiento, con una:precisión aceptable. Sin embargo;esta última condición no se aplica a otros tipos de productos.comprados por--ej. consumidor, ya que no.se planifican con suficiente antelación y por lo tanto solamente se pueden adivinar: Puede que exista una considerable parcialidad, ya que el entrevistado:quiera complacer al entrevistador o pueda dar una respuesta arbitraria, porque no puede.predecir su comportamiento- en-.una _,situséión que no conoce. Además.del posible inconveniente de que 'el clieme en.p jtspectiva no esté dispuesto a revelar sus- intenciones, se debe recordar que las 'fespt.lestas que"se dan se réfieoon a comportamientos futuros y por lo tanto hipotéticos. Mercadeo de Prueba El anterior problema se puede resolver utilizando-el enfoque del mercado'.de prueba. En este caso, el nuevo producto o una variaci:)n en la me'zda de mercadeo en producto ya establecido, se introduce en un número 'limitado de ciudades de prueba. Todo el programa de n).e!!_cadeo que se había proyectado pa'ra üña escala nacional se pone en práctica solamente'a nivel local, pero todos sus detalles son idénticos, incluyendo la publicidad, la fijación de precio, el empaque, etc. El nuevo esfuerzo de.mercadeo debe ahora competir en un medio ambiente de ventas re!al y auténtico. Las compras, si las hay, son reales y rlo hipotéticas. Los mercados de prueba si se escogen cuidadosamente y se controlan, pueden -brindar un cuadro en miniatura de la reacción a escala completa ante el cambio planificado.. En' base a los resultados-de venta actuales en los mercados de prueba,' los pronósticos de ventas simplemente se amplían en escala, de acuerdo con los factores apropiados. El pronóstico de ventas. es demasiado importante para redtic'irlo simplemente a adivinar y rezar. :(EI:anexo 2 resume los métodos discutidos en la presente.unidad). La exactitud de los pronósti :cos ahcta la planificación de la merr.adotecnia que, a su vez, dirige los movimientos tácticos de la compañía. Un mal pronóstico hoy puede tenderle una trampa a la compañía mañana, en forma de inventarios deficientes (lo cual produce pérdida de ventas y abre las puertas para la competencia) o un exceso de inv~ntario (lo cual conlleva a altos costos de mantenimiento de inventario y reducció:1 en los. precios), cuyos costos eventualmente se reflejarán en la última 1 ínea del balance. 12